<TD></TD></TABLE>
增强该产品及供应商的信誉。这反过来对该企业和余下的目标顾客之间的“基础结构”产生很强的正面
冲击。其次，一个领导使用者的购买决定会直接影响其他企业跟上市场潮流。
这一点的战略含义很清楚，新产品的营销者，尤其是技术产品，应该把最初的营销努力集中在获得明
显优势的领导使用者身上。
203影响组织文化的内部因素
2031组织价值观
ib苹果公司都生产和销售计算机，然而两者的组织文化迥然不同。ib团队式、正规和等级严
密的组织，苹果则是非正式和更具创造性的组织，它提倡更为开放的组织文化。尽管它们各有一套独特的
价值观，创造了极为不同的组织文化，但两者都很成功。为了更好地服务于目标客户，营销经理必须了解
不同客户在组织文化上的差异。
当你审视以下八种常见的商业价值观时，思考ib何与苹果不同，或思考联邦捷运在哪些方面与美
国邮政有差别。联邦捷运和美国邮政都是大型组织，但各自有其独特的价值观。根据不同组织在这些价值
观上的差别，对这些组织进行营销的厂商应使自己的营销方式与之相适应：
1赞赏并鼓励冒险。
2竞争比合作更重要。
3首先是勤奋工作，然后才是休闲娱乐。
4个人奋斗先于群体奋斗。
5任何问题都能被解决。
6积极主动的决策很必要。
7变化是积极的，要主动寻求变化。
8业绩比等级和地位更重要。
以上列出的价值观是一个寻求变革、视问题为机会并鼓励个人奋斗的创新性组织的代表。很难想象美
国邮政服务或其他很多官僚机构会鼓励这样的价值观。另一方面，这些价值观构成了高技术行业中许多刚
起步组织的文化基础。
共有价值观与价值观冲突
个人与组织都有价值观，遗憾的是，这些价值观并不总是一致，其结果是两种不同的价值观系统可以
在一个组织内同时存在。当两种价值观的一致性达到某种程度，决策的制定和执行就会比较顺利。
个人价值观与组织价值观或个人目标与组织目标之间的差异很重要。营销人员必须认识到个人也许会
仅根据组织价值观或组织目标做出购买决策，也可能仅仅根据个人价值观或个人目标做出决策，还可能在
权衡组织价值观与个人价值观之后做出折衷性决策。因此，营销者必须认识到何种情况下个人价值观与组
织价值观，个人目标与组织目标会发生冲突，以及如何解决这些冲突，在此基础上，再设计产品与沟通方
式。
2032知觉
处理信息时，企业同样要经历与消费者信息处理一样的过程：展露、关注、解释。个体消费者从企业
的产品、人员及组织活动的体验中获得对该企业的印象。同样，组织也会获得记忆，并将其决策建立在这
种记忆的基础上。组织一旦形成了某种记忆或看法，就很难再改变。因此，对任何组织而言，制定一个合
理的沟通传播战略以建立并加强一种期望的形象或品牌位置就显得很重要。
面向企业的广告是向买方传播信息和塑造产品形象的一种方式。由于电子媒介如电视、无线电广播对
394∶∶∶∶第五部分∶∶∶∶组织消费者
到达组织顾客的作用不大，因此在企业间的信息传播中，印刷广告、直邮广告和个人销售更为常见。
与消费者广告相比，针对组织购买者的广告通常更长，内容也更详细。广告的大小与重复同样对认知
和行动有积极的影响。如图204所示，当广告在同一期专业杂志中多次插入时，识记率可以提高20。广
告的大小也影响由广告产生的查询行为。图204显示，随着广告版面的扩大，平均的查询数也增加了。这
一研究结果是根据在塑料世界、电子设计新闻、设计新闻所刊载的广告及由此产生的50万项查询
经统计分析得出来的。
图204广告重复与大小对广告效果的影响
资料来源：cahnersadvertisingresearchreport,nos2501and1203
行业广告的潜在威力可以从它对一种面向企业的安全产品的销售上看出来。该安全产品以8页的篇幅
登在一种贸易期刊上，其中，6页黑白广告，2页彩色广告。在广告活动开展的第一年，销售额增加了4倍。
当在原有基础上再插入3版彩色广告后，销售额持续上升。当广告频率再度增加，即在杂志中插入6个黑白
单页广告和11页彩色广告后，销售额增为广告前的67倍。
2033学习
像个人一样，组织也从经验和知觉中学习。从卖主那里得到的积极的体验具有激励性，并导致重复购
买。有效的购买过程和程序会以规则和政策形式被确定下来，从而形成制度。同样，不快的体验会导致学
习和避免购买行为，同时，无效的购买程序会被摒弃。发展有效的学习能力日益成为组织成功的关键。
2034动机与情绪
组织决策通常比个人购买决策带有较少的感**彩。然而，由于人类带有影响其决策的精神需要与情
感，因此在同组织客户进行营销时，也不可忽视或低估这方面因素的影响。
在组织购买决策中经常存在个人或职业的风险。做出错误决策的风险会导致自我怀疑和精神上的不安，
这种不安和怀疑就属于个人情绪，并对购买决策产生影响。联邦捷运通过广告呼吁人们使用它提供的服务。
该广告向人们提出了一个实质性问题：当你为了替公司省下5美元而使用一种较便宜的快递业务却将公司
的一份重要文件弄丢了时，你该如何向老板解释
204购买状况
购买过程受决策任务的复杂性和困难程度的影响。较简单、低风险和日常性的购买决策通常是由某一
个人或一个小组毫不费劲地做出。另一极端状况是复杂的、对组织具有重大影响的购买决策。一般的购买
情境介于这两种极端状况之间。表203提供了一种对组织购买状况进行分类的方法。
应当指出，这一分类与第15章中讨论的购买介入程度的划分颇为类似。对消费者，我们将购买介入程
∶∶∶∶第20章∶∶∶∶组织购买者行为395
一次插入
广告平均
在同一期
杂志中二
次或多次
插入广告
平均查询数量广告识记
一次
版面大小插入数量
全页多次
度分为3类：名义的、有限的、扩展的。产业购买状况与家庭或个人购买相比更为复杂，因此在这里将其
分为6类而不是3类。不过，两者仍有很多相似的地方。
1随意性购买
当购买不是很重要、购买中的非确定因素很少、有很多卖主，买方购买权力有限时，就产生这种状况。
此时，买方一般不搜集信息，不进行分析，没有长期和战略性的考虑，而且对购买过程进行牢固的控制。
这有点类似于消费者购买情形下的名义型购买。
2日常低优先性购买
这种购买状况通常是指哪些较为重要的重复性购买。此时，购买中的不确定性适中、可以有很多选择、
买卖双方权力较均衡。它需要有限的信息搜集、一定的分析、某种程度的战略性和长期性考虑，购买遵循
标准规则和程序。
3简单修正性重购
当购买对公司比较重要、不确定因素较少、选择范围狭窄、买方权力适中时就会出现这种情况。此时，
买方需要一定的信息搜集、战略性的权衡，同时购买过程遵循标准的程序。
4判断性新购
当购买决策很重要、有很多不确定性因素、选择范围窄、买方有一定的权力时发生这种购买状况。此
时，企业要进行一定的信息搜集，进行战略性的权衡，但较少依赖于现有的程序。
5复杂修正重购
当决策很重要、不确定性小、有很多选择、买方权力大时便出现这种情况。其特点是广泛的收集信息、
复杂的分析、战略性的考虑及恪守已建立的购买程序。
6战略性新购
当决策极其重要、有一定程度的不确定性、选择范围狭窄、买方权力大时会产生这种状况。它涉及大
量的信息收集、广泛的分析、对长期和战略性影响的评价，很少依赖现存的购买程序。
表203组织购买状况及购买反应
123456
随意性购买日常低优简单修正判断性新购复杂修正重购战略性新购
先性购买性重购
情境特征
购买重要性不重要有点重要很重要很重要很重要极其重要
任务不确定性低中低很高低中
选择范围宽度宽宽窄窄宽窄
买方权力小或没有中中中大大
购买活动
搜集信息不收集少量收集适量收集适量收集大量搜集大量搜集
分析技术的使用不使用一定程度使用一定程度使用一定程度使用大量使用大量使用
长期战略性考虑没有少量大量适度大量长期战略性考
虑占统治地位
过程控制简单传送遵循标准程序遵循标准程序较少依赖于现标准程序较少依赖于现
订单有程序有程序
资料来源：dbunn,“taxonoofbuyingdearketing,january1993,p47
396∶∶∶∶第五部分∶∶∶∶组织消费者
很明显，针对某一购买状况进行的营销战略和策略可能不适用于其他购买状况。因此，营销人员在面
对组织购买者时必须了解其购买任务并据此制定合适的营销策略。
205组织购买过程
2051决策单位
组织内的决策单位有时指采购中心，可能很大且很复杂。大型和等级严密的组织在做购买时会比小型
的和相对非正式一点的组织涉及更多的参与者；较之于不重要的购买决策，重要的购买可能涉及组织内更
多的来自不同职能部门、不同层级的决策参与者。
决策单位可依据职责范围和影响类型来划分。职责包括明确的职能如制造、设计、运输、研究与开发、
购买和一般性管理。每一职能部门从各自不同角度理解组织的需要，因此，不同职能部门使用的评价标准
以及赋予每种特性的权重都是不同的。
在表204中，我们可以看到，零售与批发企业中的采购人员与营业人员对各种属性赋予的重要性权重
存在很大差别。决策单位中的每位成员都有不同的需要，要产生积极的购买决策就要使这些不同的需要在
一定程度上达到一致。
表204不同服务属性对零售与批发企业中的采购人员和营业人员的重要性
属性1采购人员赋予的权重营业人员赋予的权重
定购的容易性401371
产品的可获性455431
包装的可识辨性446482
履约446473
送货上门487470
分类递送436475
货盘装运能力372437
纸板箱包装质量381448
陈列包装的质量397429
完整准确的说明文件454481
提供交易样式代码436460
定购周期长度414361
定购周期密度438388
1在005水平上均显著不同。
资料来源：adaptedfroboper,cdroge,andpjdaugherty,“hoionspersonnelevaluate
service,”industrialrketingnagent,no,201991,p83
最终购买决策的做出部分取决于个人权力、专长性、决策问题的性质、各职能部门在特定购买决策中
所具有的影响力以及组织如何解决集体决策中的矛盾与冲突。
决策单位的成员扮演各种不同的角色，如信息搜集者、关键影响者、决策者、购买者和使用者。一个
工厂经理可以扮演上述五种角色，而工厂里的工程师也许是信息提供者。同一职能部门在组织决策中扮演
的角色随决策类型和组织文化的不同而不同。
在产品生命周期的不同阶段，决策单位也可能变化。考虑一下在微处理器的产品生命周期中，一个设
备制造商在购买微处理器过程中决策单位的变化。在产品生命周期的最初阶段，该制造商面临的是判断性
的新购，并可能为此建立一个庞大的决策单位。当微处理器进入成长期，购买决策变成简单的修订重购，
此时，决策单位也将随之做出调整。最后，当微处理器发展到成熟阶段，成为一个日常的低优先性购买时，
∶∶∶∶第20章∶∶∶∶组织购买者行为397
购买决策过程主要涉及购买这一基本职能。这些变化如下表所示：
产品生命周期的阶段购买状况的类型决策单位大小影响决策的关键职能部门
导入期判断性新购大设计及研究开发
成长期简单修订重购中生产与高层管理
成熟期日常低优先性购买小采购
微观市场细分
如前所述，宏观市场细分是将具有同样需要和同样厂商统计因素的组织购买者归入同一细分市场。微
观细分是指按决策单位或决策方式的相似性对组织购买者进行分类。例如，那些购买决策主要受技术人员
影响的组织可以从那些购买决策主要受采购代理人或财务主管左右的组织中细分出来。这种细分可以作为
一种主要的细分途径，也可以是对以厂商统计因素为基础的宏观细分市场做进一步的细分。
回过头再参阅表202，表中所涉及的市场基于厂商因素被细分为12个部分。每一部分的客户都有独特
的产品和服务需要。然而，如表所示，对每一个部分又可根据客户对本企业或竞争企业的忠诚程度做进一
步细分，两层细分的结果是企业利润和市场份额的增加。
2052组织决策
因为组织决策比个人或家庭决策涉及更多的人，有更复杂的决策任务，因此影响这一过程的营销努力
也更复杂。表205中所示的是一家大型保险公司决定为其办公室管理增购微机的决策过程，以及每一决策
阶段的主要影响因素。这些影响因素有不同来源，不同来源的影响在影响力水平和在决策过程的哪些阶段
起作用均有差异。共有12种**的影响力来源，每一种有不同的影响水平，并影响决策中的不同阶段。
表205一家保险公司购买微机的决策过程
购买决策过程决策单位内部的关键影响因素决策单位外的影响因素
问题认识办公室经理、销售经理区域销售代理、行政职员、财务经理、
微机销售代表
信息搜集数据处理经理、办公室经理、采购经理操作人员、微机销售代表、其他的团
体使用者、办公室系统顾问
备选方案评价总经理、数据处理经理、办公室经理、办公室系统顾问、微机销售代表
销售经理、采购经理
购买决策总经理、采购经理
产品使用办公室经理、销售经理区域销售代理、行政职员、财务人员、
微机销售代表
购后评价办公室经理、销售经理、总经理区域销售代理、行政职员、财务人员
要获得这份大型办公室微机系统的合同，微机销售商必须向每一影响力来源提供相关信息。考虑到每
种影响力来源有不同的媒体使用习惯，不同的动机，同时对备选方案有不同的评价标准，因此，获得这份
合同并不是件容易的事情。
1问题认识
在表205中，销售经理和办公室经理是决策单位内识别需求的关键影响因素。问题的认识可以有几种
方式。在此例中，一线销售人员与内部行政人员之间持续存在的信息传递问题使办公室经理与销售经理认
识到该问题。拜访办公室经理的会计人员和微机销售代表在问题识别上起了帮助作用。这些影响因素结合
在一起最终增进了公司对增购微机的重要性的认识，并促使决策进入信息搜集阶段。
表206表明，在高技术市场，某一部门的经理最可能识别出问题或购买需要。也许更重要的是采购经
398∶∶∶∶第五部分∶∶∶∶组织消费者
理并不是最初意识到某一购买问题的人员。由此说明，销售人员只拜访采购人员是很危险的。如表206所
示，在问题的识别与购买规格的确定阶段，采购人员通常介入比较少。
表206高技术组织购买决策过程的团体介入
决策过程各阶段的介入百分比
决策阶段公司董最高管部门经理实验室技术人员采购经理财务经理
事会理层或操作人员或采购者或与会计
认识购买需要726703003
决定产品规格033743330
选定要考虑的供应商3335614190
获得报价单及提议0265219143
评价报价单和提议763633117
产品与供应商的最终选择2148487110
资料来源：rabratt,“industrialbuyinginhitechrkets,”industrialrketingnagent151986,p295
2信息搜集
信息的搜集可以是正式的也可以是非正式的。实地访问某个潜在卖主、在实验室里试验新产品、对可
能的产品规格进行调查都是正式信息搜集的一部分。非正式信息搜集则包括同销售代表进行讨论、参加贸
易展销会或阅读专业杂志等等。工业采购者搜集信息一方面是为了提高决策质量，另一方面则是为了获得
组织内支持。
3评价与选择
对可能的卖方的评价和
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增强该产品及供应商的信誉。这反过来对该企业和余下的目标顾客之间的“基础结构”产生很强的正面
冲击。其次，一个领导使用者的购买决定会直接影响其他企业跟上市场潮流。
这一点的战略含义很清楚，新产品的营销者，尤其是技术产品，应该把最初的营销努力集中在获得明
显优势的领导使用者身上。
203影响组织文化的内部因素
2031组织价值观
ib苹果公司都生产和销售计算机，然而两者的组织文化迥然不同。ib团队式、正规和等级严
密的组织，苹果则是非正式和更具创造性的组织，它提倡更为开放的组织文化。尽管它们各有一套独特的
价值观，创造了极为不同的组织文化，但两者都很成功。为了更好地服务于目标客户，营销经理必须了解
不同客户在组织文化上的差异。
当你审视以下八种常见的商业价值观时，思考ib何与苹果不同，或思考联邦捷运在哪些方面与美
国邮政有差别。联邦捷运和美国邮政都是大型组织，但各自有其独特的价值观。根据不同组织在这些价值
观上的差别，对这些组织进行营销的厂商应使自己的营销方式与之相适应：
1赞赏并鼓励冒险。
2竞争比合作更重要。
3首先是勤奋工作，然后才是休闲娱乐。
4个人奋斗先于群体奋斗。
5任何问题都能被解决。
6积极主动的决策很必要。
7变化是积极的，要主动寻求变化。
8业绩比等级和地位更重要。
以上列出的价值观是一个寻求变革、视问题为机会并鼓励个人奋斗的创新性组织的代表。很难想象美
国邮政服务或其他很多官僚机构会鼓励这样的价值观。另一方面，这些价值观构成了高技术行业中许多刚
起步组织的文化基础。
共有价值观与价值观冲突
个人与组织都有价值观，遗憾的是，这些价值观并不总是一致，其结果是两种不同的价值观系统可以
在一个组织内同时存在。当两种价值观的一致性达到某种程度，决策的制定和执行就会比较顺利。
个人价值观与组织价值观或个人目标与组织目标之间的差异很重要。营销人员必须认识到个人也许会
仅根据组织价值观或组织目标做出购买决策，也可能仅仅根据个人价值观或个人目标做出决策，还可能在
权衡组织价值观与个人价值观之后做出折衷性决策。因此，营销者必须认识到何种情况下个人价值观与组
织价值观，个人目标与组织目标会发生冲突，以及如何解决这些冲突，在此基础上，再设计产品与沟通方
式。
2032知觉
处理信息时，企业同样要经历与消费者信息处理一样的过程：展露、关注、解释。个体消费者从企业
的产品、人员及组织活动的体验中获得对该企业的印象。同样，组织也会获得记忆，并将其决策建立在这
种记忆的基础上。组织一旦形成了某种记忆或看法，就很难再改变。因此，对任何组织而言，制定一个合
理的沟通传播战略以建立并加强一种期望的形象或品牌位置就显得很重要。
面向企业的广告是向买方传播信息和塑造产品形象的一种方式。由于电子媒介如电视、无线电广播对
394∶∶∶∶第五部分∶∶∶∶组织消费者
到达组织顾客的作用不大，因此在企业间的信息传播中，印刷广告、直邮广告和个人销售更为常见。
与消费者广告相比，针对组织购买者的广告通常更长，内容也更详细。广告的大小与重复同样对认知
和行动有积极的影响。如图204所示，当广告在同一期专业杂志中多次插入时，识记率可以提高20。广
告的大小也影响由广告产生的查询行为。图204显示，随着广告版面的扩大，平均的查询数也增加了。这
一研究结果是根据在塑料世界、电子设计新闻、设计新闻所刊载的广告及由此产生的50万项查询
经统计分析得出来的。
图204广告重复与大小对广告效果的影响
资料来源：cahnersadvertisingresearchreport,nos2501and1203
行业广告的潜在威力可以从它对一种面向企业的安全产品的销售上看出来。该安全产品以8页的篇幅
登在一种贸易期刊上，其中，6页黑白广告，2页彩色广告。在广告活动开展的第一年，销售额增加了4倍。
当在原有基础上再插入3版彩色广告后，销售额持续上升。当广告频率再度增加，即在杂志中插入6个黑白
单页广告和11页彩色广告后，销售额增为广告前的67倍。
2033学习
像个人一样，组织也从经验和知觉中学习。从卖主那里得到的积极的体验具有激励性，并导致重复购
买。有效的购买过程和程序会以规则和政策形式被确定下来，从而形成制度。同样，不快的体验会导致学
习和避免购买行为，同时，无效的购买程序会被摒弃。发展有效的学习能力日益成为组织成功的关键。
2034动机与情绪
组织决策通常比个人购买决策带有较少的感**彩。然而，由于人类带有影响其决策的精神需要与情
感，因此在同组织客户进行营销时，也不可忽视或低估这方面因素的影响。
在组织购买决策中经常存在个人或职业的风险。做出错误决策的风险会导致自我怀疑和精神上的不安，
这种不安和怀疑就属于个人情绪，并对购买决策产生影响。联邦捷运通过广告呼吁人们使用它提供的服务。
该广告向人们提出了一个实质性问题：当你为了替公司省下5美元而使用一种较便宜的快递业务却将公司
的一份重要文件弄丢了时，你该如何向老板解释
204购买状况
购买过程受决策任务的复杂性和困难程度的影响。较简单、低风险和日常性的购买决策通常是由某一
个人或一个小组毫不费劲地做出。另一极端状况是复杂的、对组织具有重大影响的购买决策。一般的购买
情境介于这两种极端状况之间。表203提供了一种对组织购买状况进行分类的方法。
应当指出，这一分类与第15章中讨论的购买介入程度的划分颇为类似。对消费者，我们将购买介入程
∶∶∶∶第20章∶∶∶∶组织购买者行为395
一次插入
广告平均
在同一期
杂志中二
次或多次
插入广告
平均查询数量广告识记
一次
版面大小插入数量
全页多次
度分为3类：名义的、有限的、扩展的。产业购买状况与家庭或个人购买相比更为复杂，因此在这里将其
分为6类而不是3类。不过，两者仍有很多相似的地方。
1随意性购买
当购买不是很重要、购买中的非确定因素很少、有很多卖主，买方购买权力有限时，就产生这种状况。
此时，买方一般不搜集信息，不进行分析，没有长期和战略性的考虑，而且对购买过程进行牢固的控制。
这有点类似于消费者购买情形下的名义型购买。
2日常低优先性购买
这种购买状况通常是指哪些较为重要的重复性购买。此时，购买中的不确定性适中、可以有很多选择、
买卖双方权力较均衡。它需要有限的信息搜集、一定的分析、某种程度的战略性和长期性考虑，购买遵循
标准规则和程序。
3简单修正性重购
当购买对公司比较重要、不确定因素较少、选择范围狭窄、买方权力适中时就会出现这种情况。此时，
买方需要一定的信息搜集、战略性的权衡，同时购买过程遵循标准的程序。
4判断性新购
当购买决策很重要、有很多不确定性因素、选择范围窄、买方有一定的权力时发生这种购买状况。此
时，企业要进行一定的信息搜集，进行战略性的权衡，但较少依赖于现有的程序。
5复杂修正重购
当决策很重要、不确定性小、有很多选择、买方权力大时便出现这种情况。其特点是广泛的收集信息、
复杂的分析、战略性的考虑及恪守已建立的购买程序。
6战略性新购
当决策极其重要、有一定程度的不确定性、选择范围狭窄、买方权力大时会产生这种状况。它涉及大
量的信息收集、广泛的分析、对长期和战略性影响的评价，很少依赖现存的购买程序。
表203组织购买状况及购买反应
123456
随意性购买日常低优简单修正判断性新购复杂修正重购战略性新购
先性购买性重购
情境特征
购买重要性不重要有点重要很重要很重要很重要极其重要
任务不确定性低中低很高低中
选择范围宽度宽宽窄窄宽窄
买方权力小或没有中中中大大
购买活动
搜集信息不收集少量收集适量收集适量收集大量搜集大量搜集
分析技术的使用不使用一定程度使用一定程度使用一定程度使用大量使用大量使用
长期战略性考虑没有少量大量适度大量长期战略性考
虑占统治地位
过程控制简单传送遵循标准程序遵循标准程序较少依赖于现标准程序较少依赖于现
订单有程序有程序
资料来源：dbunn,“taxonoofbuyingdearketing,january1993,p47
396∶∶∶∶第五部分∶∶∶∶组织消费者
很明显，针对某一购买状况进行的营销战略和策略可能不适用于其他购买状况。因此，营销人员在面
对组织购买者时必须了解其购买任务并据此制定合适的营销策略。
205组织购买过程
2051决策单位
组织内的决策单位有时指采购中心，可能很大且很复杂。大型和等级严密的组织在做购买时会比小型
的和相对非正式一点的组织涉及更多的参与者；较之于不重要的购买决策，重要的购买可能涉及组织内更
多的来自不同职能部门、不同层级的决策参与者。
决策单位可依据职责范围和影响类型来划分。职责包括明确的职能如制造、设计、运输、研究与开发、
购买和一般性管理。每一职能部门从各自不同角度理解组织的需要，因此，不同职能部门使用的评价标准
以及赋予每种特性的权重都是不同的。
在表204中，我们可以看到，零售与批发企业中的采购人员与营业人员对各种属性赋予的重要性权重
存在很大差别。决策单位中的每位成员都有不同的需要，要产生积极的购买决策就要使这些不同的需要在
一定程度上达到一致。
表204不同服务属性对零售与批发企业中的采购人员和营业人员的重要性
属性1采购人员赋予的权重营业人员赋予的权重
定购的容易性401371
产品的可获性455431
包装的可识辨性446482
履约446473
送货上门487470
分类递送436475
货盘装运能力372437
纸板箱包装质量381448
陈列包装的质量397429
完整准确的说明文件454481
提供交易样式代码436460
定购周期长度414361
定购周期密度438388
1在005水平上均显著不同。
资料来源：adaptedfroboper,cdroge,andpjdaugherty,“hoionspersonnelevaluate
service,”industrialrketingnagent,no,201991,p83
最终购买决策的做出部分取决于个人权力、专长性、决策问题的性质、各职能部门在特定购买决策中
所具有的影响力以及组织如何解决集体决策中的矛盾与冲突。
决策单位的成员扮演各种不同的角色，如信息搜集者、关键影响者、决策者、购买者和使用者。一个
工厂经理可以扮演上述五种角色，而工厂里的工程师也许是信息提供者。同一职能部门在组织决策中扮演
的角色随决策类型和组织文化的不同而不同。
在产品生命周期的不同阶段，决策单位也可能变化。考虑一下在微处理器的产品生命周期中，一个设
备制造商在购买微处理器过程中决策单位的变化。在产品生命周期的最初阶段，该制造商面临的是判断性
的新购，并可能为此建立一个庞大的决策单位。当微处理器进入成长期，购买决策变成简单的修订重购，
此时，决策单位也将随之做出调整。最后，当微处理器发展到成熟阶段，成为一个日常的低优先性购买时，
∶∶∶∶第20章∶∶∶∶组织购买者行为397
购买决策过程主要涉及购买这一基本职能。这些变化如下表所示：
产品生命周期的阶段购买状况的类型决策单位大小影响决策的关键职能部门
导入期判断性新购大设计及研究开发
成长期简单修订重购中生产与高层管理
成熟期日常低优先性购买小采购
微观市场细分
如前所述，宏观市场细分是将具有同样需要和同样厂商统计因素的组织购买者归入同一细分市场。微
观细分是指按决策单位或决策方式的相似性对组织购买者进行分类。例如，那些购买决策主要受技术人员
影响的组织可以从那些购买决策主要受采购代理人或财务主管左右的组织中细分出来。这种细分可以作为
一种主要的细分途径，也可以是对以厂商统计因素为基础的宏观细分市场做进一步的细分。
回过头再参阅表202，表中所涉及的市场基于厂商因素被细分为12个部分。每一部分的客户都有独特
的产品和服务需要。然而，如表所示，对每一个部分又可根据客户对本企业或竞争企业的忠诚程度做进一
步细分，两层细分的结果是企业利润和市场份额的增加。
2052组织决策
因为组织决策比个人或家庭决策涉及更多的人，有更复杂的决策任务，因此影响这一过程的营销努力
也更复杂。表205中所示的是一家大型保险公司决定为其办公室管理增购微机的决策过程，以及每一决策
阶段的主要影响因素。这些影响因素有不同来源，不同来源的影响在影响力水平和在决策过程的哪些阶段
起作用均有差异。共有12种**的影响力来源，每一种有不同的影响水平，并影响决策中的不同阶段。
表205一家保险公司购买微机的决策过程
购买决策过程决策单位内部的关键影响因素决策单位外的影响因素
问题认识办公室经理、销售经理区域销售代理、行政职员、财务经理、
微机销售代表
信息搜集数据处理经理、办公室经理、采购经理操作人员、微机销售代表、其他的团
体使用者、办公室系统顾问
备选方案评价总经理、数据处理经理、办公室经理、办公室系统顾问、微机销售代表
销售经理、采购经理
购买决策总经理、采购经理
产品使用办公室经理、销售经理区域销售代理、行政职员、财务人员、
微机销售代表
购后评价办公室经理、销售经理、总经理区域销售代理、行政职员、财务人员
要获得这份大型办公室微机系统的合同，微机销售商必须向每一影响力来源提供相关信息。考虑到每
种影响力来源有不同的媒体使用习惯，不同的动机，同时对备选方案有不同的评价标准，因此，获得这份
合同并不是件容易的事情。
1问题认识
在表205中，销售经理和办公室经理是决策单位内识别需求的关键影响因素。问题的认识可以有几种
方式。在此例中，一线销售人员与内部行政人员之间持续存在的信息传递问题使办公室经理与销售经理认
识到该问题。拜访办公室经理的会计人员和微机销售代表在问题识别上起了帮助作用。这些影响因素结合
在一起最终增进了公司对增购微机的重要性的认识，并促使决策进入信息搜集阶段。
表206表明，在高技术市场，某一部门的经理最可能识别出问题或购买需要。也许更重要的是采购经
398∶∶∶∶第五部分∶∶∶∶组织消费者
理并不是最初意识到某一购买问题的人员。由此说明，销售人员只拜访采购人员是很危险的。如表206所
示，在问题的识别与购买规格的确定阶段，采购人员通常介入比较少。
表206高技术组织购买决策过程的团体介入
决策过程各阶段的介入百分比
决策阶段公司董最高管部门经理实验室技术人员采购经理财务经理
事会理层或操作人员或采购者或与会计
认识购买需要726703003
决定产品规格033743330
选定要考虑的供应商3335614190
获得报价单及提议0265219143
评价报价单和提议763633117
产品与供应商的最终选择2148487110
资料来源：rabratt,“industrialbuyinginhitechrkets,”industrialrketingnagent151986,p295
2信息搜集
信息的搜集可以是正式的也可以是非正式的。实地访问某个潜在卖主、在实验室里试验新产品、对可
能的产品规格进行调查都是正式信息搜集的一部分。非正式信息搜集则包括同销售代表进行讨论、参加贸
易展销会或阅读专业杂志等等。工业采购者搜集信息一方面是为了提高决策质量，另一方面则是为了获得
组织内支持。
3评价与选择
对可能的卖方的评价和
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