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计划。每隔6个月便开展一项新的为期1个月的促销
活动，不断出现的新活动使代理人产生兴趣盎然的感觉并积极参与进来。
一项近期的计划使用了一种“积攒获胜”游戏。收款经理们收到海报、游戏板和可供一个月使用的
“积攒奖票”。每当一位债务人用快速收款方式付款，有关的代理人就得到一张奖票。代理人有186的机会
赢得一份诸如cd唱机或蜂窝电话的奖品，票面上另一处有一个字母，代理人可以积累并努力拼出“快速
收款”几个字。那些拼出这几个字的代理人每月大约一人会收到一份供两人到美国任何地方旅游的奖
励。据说，这项活动把快速收款的使用量提高了30。
为进一步发展与代理人的关系，西部联盟出版了一份叫做职业收款员professionalllector的季
刊，其发行额已逾10万份。该杂志上的论文涉及人们的生活方式特征和与行业相关的各种主题，如法律的
发展等等。创办该杂志的目的是帮助收款员把他们的工作视为一种职业。奖励计划也刊载在一个叫“冠军
收款员”的特别栏目里。经理们提名顶尖代理人，获胜者的姓名会登在杂志里，并且他们还将得到一块纪
念奖章。
西部联盟认为这些活动是快速收款业务在过去七年中增长率达两位数的主因。
工商企业的购买决策通常被描述成是理性的或“经济”的。然而企业和其他的组织也是由人组成的，
是这些人而非组织做出购买决策。因此，正如我们在本章开始部分的例子中看到的一样，组织同个体消费
者一样，对竞赛和忠诚计划会做出反应。然而组织并非仅仅是人的集合，它有独特的规则和文化，能影响
其成员的行为。因此，了解组织中与购买行为有关的特性是很重要的。
据估计，1995年厂商在企业对企业营销中花费了520亿美元。要明智地使用这笔钱需要对组织购买者
的行为有透彻了解。而了解组织购买行为同样需要运用很多了解个人消费者或家庭时所运用的技巧和概念。
组织就像个体消费者一样通过感知、信息处理和经验形成自己的偏好、记忆和行为。同样地，组
织有自己的文化，并在其发展过程中逐步形成相对稳定的不随时间和情境而变动的组织行为模式。
同家庭一样，组织会做出许多购买决策。在有些情况下，这些决策涉及对经常性购买产品或服务如纸、
笔等的日常重购。而在另一些情况下，组织面对着新的、复杂的购买决策。此时，它不仅要仔细地识别问
题，广泛地收集信息，而且还要进行旷日持久且技术性很强的购买售后服务评价。
分析消费者行为与分析组织购买者行为之间有很多相似点，因此前面介绍的关于购买者行为的基本模
型对组织购买者仍然有效。当然，模型的某些方面如社会地位等并不适用，但其他大多数内容经调整后是
适用的。本章的目的是讨论如何对消费者购买模型进行修改以适用于组织购买，以及当面向组织而非个人
或家庭进行营销时，这个模型如何起作用。
201组织文化
消费者购买行为模型的中心是自我概念和生活方式。组织也有一种自我概念，它存在于组织成员对组
织及其运作所特有的信念和态度中。同样，因为组织有不同的运作方式，它们也有一种生活方式。我们把
组织的这两方面称为组织文化见图201。
图201组织购买者行为的总体模型
组织文化与生活方式非常相似，因为在如何做决策及如何处理风险、创新与变化等问题上，组织之间
差异非常大。“公司文化”一词通常指一个工商企业的组织性文化。
组织文化反映和影响组织的需求与**，而组织的需求与**又对组织如何做决策产生影响。例如，
环境保护局、红十字会及ib司是三个大型组织，它们在如何收集信息、处理信息和作决策方面有不同
的组织文化。由于它们具有不同的需要、目标和运作方式，因此有不同的经验和态度。这些不同对每个组
织如何解决购买问题产生影响。
组织偶尔也会寻求改变其组织文化。杰克韦尔奇，通用电气公司的首席执行官，已经开始努力使通
用电气公司更具进攻性。为做到这一点，在涉及冒险及挑战传统思想方面他对公司的价值观做了很多改变，
他希望这种改变能创造一个更加灵敏、快速发展的公司。
另一个例子是耐克。想像一下它是如何从一个极小型的、有创新精神的公司再到一个全球性的运动鞋
与运动服装的巨型公司。在组织发展的每一阶段，耐克的文化都在改变，而这反过来影响到它如何购买产
品与服务。施乐公司同时向通用电气和耐克销售产品。这是两个极为不同的组织，而且两者都在进行变革，
所以施乐与其他企业必须分析和理解每一组织购买者的行为以便更好地制定服务于每个组织使用者或目标
∶∶∶∶第20章∶∶∶∶组织购买者行为389
外部影响
厂商统计因素
文化
政府
有关集团
市场营销活动
组织
文化
内部影响
组织价值观
知觉
学习
记忆
动机
情绪
情境
问题识别
信息搜集
方案的评价与选择
经销商选择与购买
购买过程
购买体验与产品获取
需要
要求
购买体验与产品获取
情境
市场需要的营销策略。
202影响组织文化的外部因素
2021企业统计因素
前面章节里我们讨论了消费者人口统计因素在了解消费者行为方面所起的重要作用，企业统计因素也
同样十分重要。企业统计因素包括组织特征如规模、活动、目标、位置、行业类别，以及组织成员的特征
如性别、年龄、教育、雇员的收入分配状况等。
1规模
大型组织很可能拥有分别负责购买、财务、营销和一般管理职责的各种专家，而在小型组织中，一二
个人也许就能承担起这些职责。由于有更多的人参与组织的运作与管理，所以大型组织通常也更为复杂。
大型组织里很多人参与购买决策这一事实意味着在向这类组织营销产品时，广告与销售努力必须瞄准企业
的不同职能部门，每则信息需要强调特定职能部门所关心的问题。同样的购买决策在小企业中也许只涉及
业主或经理，此时需要采用不同媒体使信息到达该决策人，同时，要强调该购买问题所涉及的所有关键方
面。
2活动与目标
组织的活动与目标影响到它们的工作方式与行为。例如，海军在为一种新型战斗机采购电子控制系统
时的做法与波音公司为一种商用飞机购买非常相似的系统时的做法就不相同。海军是一个要完成公众目标
的政府组织，而波音则寻求商业目的，追求利润。
表201提供了基于组织目标与活动性质的一些具体的组织活动实例。组织目标可分为商业的、政府的、
非盈利的和合作的。组织活动的一般性质被描述为日常的、复杂的或技术性的。例如，政府在购买高速公
路保养服务与采购导弹时的运作方式会截然不同。同样，在组织活动性质上，由几家零售商组建的合作性
的批发组织不同于半导体行业中几家企业设立的合作性研究机构；一个涉及器官捐献的非盈利性组织不同
于收集工业统计数字的组织。
表201基于组织目标与活动性质的组织活动
一般的组织目标组织活动的性质
日常的复杂的技术性的
商业的行政管理人力资源管理新产品开发
政府的高速公路维修征税太空探测
非营利的筹集资金增加国家公园的数目器官捐献计划
合作的搜集行业统计数字建立行业标准实用研究
工商企业可以分为公众持股企业股票被广泛地交易和私人控股企业一个或几个人拥有企业的控
制股份。在前一类型的企业中，管理的目标通常是使股东的经济利益最大化。这些组织经常面临着要做
出即使不是最佳的也是经济上合理的决策的压力。
然而，大约有半数的商业采购与个人拥有或私人控股的企业有关，这些企业的首席执行官通常就是控
股人。在这种情况下，企业能够而且经常追求的目标并不是利润最大化。一项研究发现，在私人控股企业
中，有如下动机驱动着管理层：
为全家营造一个能参与工作的地方。
对环境加以完全和彻底的控制。
建立一个永久的“王国”。
390∶∶∶∶第五部分∶∶∶∶组织消费者
成为富豪。
做家人所希望的事情。
避免合作或为他人打工。
获得社会地位。
改进世界或改善环境。
对私人控股企业，根据业主动机对其进行细分是发展营销策略的十分有用的方法。
3位置
正如我们在第5章所看到的，美国有很多地区亚文化。这些亚文化既影响个人生活方式也影响组织文
化。例如，西海岸的企业较东海岸的企业在业务运作上更倾向于非正式。美国西部比其他地方着装更随便，
关系更加非正式，商务更趋建立在个人的基础上。同样，中西部与南部都有其独特的商务风格，营销传播
与销售人员的培训要反映出这些差别。
4行业类别
两个企业在规模大、位置伊利诺伊州、活动制造和所有权公共的上可能相似，但组织
文化仍可明显不同，部分原因是由于它们属于不同的行业。如上所说的两家企业，如果一家生产重型设备，
另一家生产计算机，我们可以预料到它们会具有不同的文化。
5组织构成
组织文化会影响员工的行为和价值观。另一方面，组织文化也同样受员工类型的深刻影响。一个主要
由年轻、受过高等教育的技术型人员组成的组织如一个软件工程公司与一个主要由年纪较大受过高等
教育的非技术性的人员组成的组织如一个保险公司会具有不同的文化。虽然大多数组织的文化更多地
被创建者及高层主管的特征所影响，但组织内成员整体的构成也非常重要。
6宏观细分
具有不同企业统计特征的组织可以归入不同的细分市场。由于厂商统计因素的不同进而导致企业需要
的不同，以此为依据而对市场进行细分被称为宏观细分。正如我们后面将要讨论的，宏观细分与以决策单
位的需要和偏好为基础的微观细分有很大的不同。因此，组织机构市场可以有两层的细分，即这里所说的
宏观细分与微观细分。
在表202中，发电企业最初基于规模、位置、所有权类型被归入12个宏观细分市场，这12个细分市场
在有关价格、产品质量、担保、备件的可得性及其他一些购买标准方面的需要均有所不同。这些信息足够
用来为每个细分市场制定具体营销战略。然而，正如我们很快就会看到的，运用客户忠诚差别这一微观细
分中的重要变量来对这12个细分市场做进一步的分割，可以获得更多有用的信息。
表202建立在企业统计因素上的组织细分化战略
服务市场为电力的转化和管理而购买电子设备的数千家企业
企业统计因素这些企业基于以下几点不同：
规模大型中型小型
位置四个地区
组织性质公用事业单位、农村电力合作社、投资者拥有的企业、工业企业
顾客需要基于这些组织的统计因素，在以下购买判断标准上，12个细分市场之间有明显的不同：
1价格4备件的可得性7维修的要求
2质量5可靠性8能量损失
3担保6安装的难易9产品外观
顾客忠诚根据顾客忠诚程度，7000家潜在客户被分为以下几类：
∶∶∶∶第20章∶∶∶∶组织购买者行为391
续
绝对忠诚非常忠诚于我们的产品，不大可能转换卖主
竞争性的我们是受偏爱的卖主，但处于第二位的竞争者与我们很接近
可转变的竞争者是受偏爱的卖主，但我们紧随其后
忠诚于竞争者对竞争者非常忠诚
营销战略1重点着眼于每一细分市场特别重要的具体需要
2针对每一细分市场的特定需要强化营销沟通
3对竞争性的和可转变的顾客，增加销售覆盖域，而对忠诚于本企业的和忠诚于竞争者的
客户减少销售覆盖域
结果在实施营销战略的当年，市场总需求下降了15。此外，三个地区中有一个没有实施这种
战略。下面列出的是按销售地区和客户忠诚划分的销售量的变化。你认为哪一地区没有参
与上述以需要为基础的组织营销战略
销售地区
客户忠诚123
忠诚的233
竞争的26189
可转变的16818
忠诚于竞争者434
总计181210
资料来源：adaptedfroennisgensch,“targetingtheser,”rketingscience,er
1984,pp4154
2022文化与政府
不同文化下价值观和行为的差异性既影响个人也影响组织。例如，在大多数美国企业，股东和所有
者财富是主要的决策标准。一段时间，虽然公司利润急剧增加，但“公司减肥”却使上百万的工人、经
理失去工作。这些行为已为美国社会接受，而同样的行为在欧洲或日本就不被接受。在这些国家，工人
福利与企业利益同等重要甚至更为重要，企业破产法规、裁员法规及工人的利益比美国得到更多的强
调。
在美国、日本及大多数欧洲国家，行贿及类似的促销售行为都是不允许的，这些国家的政府制定了很
多法律来禁止这类行为。在美国，来自法律的和社会的反对行贿的强大压力使卖方很难或不可能向买方赠
送礼物。在世界上其他地方，“行贿”在许多商业交易中十分普遍。由此使在这些地区从事商务活动的美
国企业陷入了一种道德窘境。当该美国企业在外国从事经济活动，而行贿在该国是达成交易所必不可少的
条件时，它可以无视美国的法律限制而向该国的买方行贿吗
在世界很多地方，工商企业与政府是合伙人或密切的合作伙伴。在美国，保持一定距离或是表现为对
手关系更为常见。思考下述ib司的文化及后果。
ib达成交易”的文化导致了历史上最大的法律战役之一美国司法部用了13年时间努力打破
ib计算机市场上的垄断地位。最后，ib意接受某些小的限制如不预先发布会减少竞争者销售的产
品信息。在此条件下了却了这场旷日持久的官司。虽然如此，它为此付出了1亿美金的代价。在诉讼期间，
公司雇用了数百名的法律人员，这一痛苦的经历在ib公司文化或“心灵深处”打上了深深的印痕。结
果是，对保密工作予以更多的关注，对将承诺付诸文字的反感，以及详尽繁琐的法律审核。在ib大凡
报道、言论及产品的发布都要得到法律许可，由此导致了没完没了的延误。显然，这种文化不适合个人电
脑行业快速发展的环境。
392∶∶∶∶第五部分∶∶∶∶组织消费者
2023参照群体
组织行为和购买决策受相关群体或参照群体的影响。也许工业品市场最强有力的相关群体是领导使用
者。领导使用者是富有创新精神的组织，它们的成功主要源于领导革新。结果，大多数企业会注意领导者
采用的新产品、服务、技术或生产过程，并竭力仿效。
其他相关群体如贸易协会、财务分析者及交易商协会等同样会影响组织是否购买某一特定产品或是否
从某一特定供应商处购买。为控制高技术行业中相关群体的影响，莱吉斯麦肯纳提出了“相关群体基础
结构”概念。高技术企业的成功，取决于它如何影响处在一个将它的供应商与顾客相分离开的连续统一体
中的各相关群体。企业在这个“基础结构”中得到的正面支持越多，它被顾客视为一个较好的供应商的机
会就越大。图202给这个概念提供了说明。
图202个人电脑和微处理器的相关群体基础结构
资料来源：adaptedfroegiskenna,theregistouch:thenearketingstrategiesforuncertain
tisreading:addisonwesleypublishing,1985
如果将领导使用者的概念与“相关群体基础结构”相结合如图203所示，我们会得到关于相关群
体系统的更加复杂的图形。由于领导使用者扮演着如此关键的角色，它们对某一产品、技术或卖主的采用
∶∶∶∶第20章∶∶∶∶组织购买者行为393
个人电脑微处理器
相关群体
购买者购买者
产业舆论界贸易舆论界
贸易舆论界财务分析家
领先者领先者
经销商软件
软件次要群体
供应
商
供应商域
图203领导使用者与相关群体基础结构的结合
资料来源：rogerbestandreinhardangellhard,“strategiesforleveragingatechnologyadvantage,”handbookof
businessstrategy,1988
使用者
相关群体
基础设施
相关群体
跟随者
早期采用者
市场推力
领导使用者加速
产品的采用与扩散
市场拉力
领导使用者加速基础
设施中信息的传播
领导使用者
产业舆论
贸易舆论
财务分析家
行业分析家
中间商
支持性
产品
厂商
会以两种方式影响基础结构中的所有成员。首先，一个领导使用者采用某一特定供应商的创新产品的决定
将
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计划。每隔6个月便开展一项新的为期1个月的促销
活动，不断出现的新活动使代理人产生兴趣盎然的感觉并积极参与进来。
一项近期的计划使用了一种“积攒获胜”游戏。收款经理们收到海报、游戏板和可供一个月使用的
“积攒奖票”。每当一位债务人用快速收款方式付款，有关的代理人就得到一张奖票。代理人有186的机会
赢得一份诸如cd唱机或蜂窝电话的奖品，票面上另一处有一个字母，代理人可以积累并努力拼出“快速
收款”几个字。那些拼出这几个字的代理人每月大约一人会收到一份供两人到美国任何地方旅游的奖
励。据说，这项活动把快速收款的使用量提高了30。
为进一步发展与代理人的关系，西部联盟出版了一份叫做职业收款员professionalllector的季
刊，其发行额已逾10万份。该杂志上的论文涉及人们的生活方式特征和与行业相关的各种主题，如法律的
发展等等。创办该杂志的目的是帮助收款员把他们的工作视为一种职业。奖励计划也刊载在一个叫“冠军
收款员”的特别栏目里。经理们提名顶尖代理人，获胜者的姓名会登在杂志里，并且他们还将得到一块纪
念奖章。
西部联盟认为这些活动是快速收款业务在过去七年中增长率达两位数的主因。
工商企业的购买决策通常被描述成是理性的或“经济”的。然而企业和其他的组织也是由人组成的，
是这些人而非组织做出购买决策。因此，正如我们在本章开始部分的例子中看到的一样，组织同个体消费
者一样，对竞赛和忠诚计划会做出反应。然而组织并非仅仅是人的集合，它有独特的规则和文化，能影响
其成员的行为。因此，了解组织中与购买行为有关的特性是很重要的。
据估计，1995年厂商在企业对企业营销中花费了520亿美元。要明智地使用这笔钱需要对组织购买者
的行为有透彻了解。而了解组织购买行为同样需要运用很多了解个人消费者或家庭时所运用的技巧和概念。
组织就像个体消费者一样通过感知、信息处理和经验形成自己的偏好、记忆和行为。同样地，组
织有自己的文化，并在其发展过程中逐步形成相对稳定的不随时间和情境而变动的组织行为模式。
同家庭一样，组织会做出许多购买决策。在有些情况下，这些决策涉及对经常性购买产品或服务如纸、
笔等的日常重购。而在另一些情况下，组织面对着新的、复杂的购买决策。此时，它不仅要仔细地识别问
题，广泛地收集信息，而且还要进行旷日持久且技术性很强的购买售后服务评价。
分析消费者行为与分析组织购买者行为之间有很多相似点，因此前面介绍的关于购买者行为的基本模
型对组织购买者仍然有效。当然，模型的某些方面如社会地位等并不适用，但其他大多数内容经调整后是
适用的。本章的目的是讨论如何对消费者购买模型进行修改以适用于组织购买，以及当面向组织而非个人
或家庭进行营销时，这个模型如何起作用。
201组织文化
消费者购买行为模型的中心是自我概念和生活方式。组织也有一种自我概念，它存在于组织成员对组
织及其运作所特有的信念和态度中。同样，因为组织有不同的运作方式，它们也有一种生活方式。我们把
组织的这两方面称为组织文化见图201。
图201组织购买者行为的总体模型
组织文化与生活方式非常相似，因为在如何做决策及如何处理风险、创新与变化等问题上，组织之间
差异非常大。“公司文化”一词通常指一个工商企业的组织性文化。
组织文化反映和影响组织的需求与**，而组织的需求与**又对组织如何做决策产生影响。例如，
环境保护局、红十字会及ib司是三个大型组织，它们在如何收集信息、处理信息和作决策方面有不同
的组织文化。由于它们具有不同的需要、目标和运作方式，因此有不同的经验和态度。这些不同对每个组
织如何解决购买问题产生影响。
组织偶尔也会寻求改变其组织文化。杰克韦尔奇，通用电气公司的首席执行官，已经开始努力使通
用电气公司更具进攻性。为做到这一点，在涉及冒险及挑战传统思想方面他对公司的价值观做了很多改变，
他希望这种改变能创造一个更加灵敏、快速发展的公司。
另一个例子是耐克。想像一下它是如何从一个极小型的、有创新精神的公司再到一个全球性的运动鞋
与运动服装的巨型公司。在组织发展的每一阶段，耐克的文化都在改变，而这反过来影响到它如何购买产
品与服务。施乐公司同时向通用电气和耐克销售产品。这是两个极为不同的组织，而且两者都在进行变革，
所以施乐与其他企业必须分析和理解每一组织购买者的行为以便更好地制定服务于每个组织使用者或目标
∶∶∶∶第20章∶∶∶∶组织购买者行为389
外部影响
厂商统计因素
文化
政府
有关集团
市场营销活动
组织
文化
内部影响
组织价值观
知觉
学习
记忆
动机
情绪
情境
问题识别
信息搜集
方案的评价与选择
经销商选择与购买
购买过程
购买体验与产品获取
需要
要求
购买体验与产品获取
情境
市场需要的营销策略。
202影响组织文化的外部因素
2021企业统计因素
前面章节里我们讨论了消费者人口统计因素在了解消费者行为方面所起的重要作用，企业统计因素也
同样十分重要。企业统计因素包括组织特征如规模、活动、目标、位置、行业类别，以及组织成员的特征
如性别、年龄、教育、雇员的收入分配状况等。
1规模
大型组织很可能拥有分别负责购买、财务、营销和一般管理职责的各种专家，而在小型组织中，一二
个人也许就能承担起这些职责。由于有更多的人参与组织的运作与管理，所以大型组织通常也更为复杂。
大型组织里很多人参与购买决策这一事实意味着在向这类组织营销产品时，广告与销售努力必须瞄准企业
的不同职能部门，每则信息需要强调特定职能部门所关心的问题。同样的购买决策在小企业中也许只涉及
业主或经理，此时需要采用不同媒体使信息到达该决策人，同时，要强调该购买问题所涉及的所有关键方
面。
2活动与目标
组织的活动与目标影响到它们的工作方式与行为。例如，海军在为一种新型战斗机采购电子控制系统
时的做法与波音公司为一种商用飞机购买非常相似的系统时的做法就不相同。海军是一个要完成公众目标
的政府组织，而波音则寻求商业目的，追求利润。
表201提供了基于组织目标与活动性质的一些具体的组织活动实例。组织目标可分为商业的、政府的、
非盈利的和合作的。组织活动的一般性质被描述为日常的、复杂的或技术性的。例如，政府在购买高速公
路保养服务与采购导弹时的运作方式会截然不同。同样，在组织活动性质上，由几家零售商组建的合作性
的批发组织不同于半导体行业中几家企业设立的合作性研究机构；一个涉及器官捐献的非盈利性组织不同
于收集工业统计数字的组织。
表201基于组织目标与活动性质的组织活动
一般的组织目标组织活动的性质
日常的复杂的技术性的
商业的行政管理人力资源管理新产品开发
政府的高速公路维修征税太空探测
非营利的筹集资金增加国家公园的数目器官捐献计划
合作的搜集行业统计数字建立行业标准实用研究
工商企业可以分为公众持股企业股票被广泛地交易和私人控股企业一个或几个人拥有企业的控
制股份。在前一类型的企业中，管理的目标通常是使股东的经济利益最大化。这些组织经常面临着要做
出即使不是最佳的也是经济上合理的决策的压力。
然而，大约有半数的商业采购与个人拥有或私人控股的企业有关，这些企业的首席执行官通常就是控
股人。在这种情况下，企业能够而且经常追求的目标并不是利润最大化。一项研究发现，在私人控股企业
中，有如下动机驱动着管理层：
为全家营造一个能参与工作的地方。
对环境加以完全和彻底的控制。
建立一个永久的“王国”。
390∶∶∶∶第五部分∶∶∶∶组织消费者
成为富豪。
做家人所希望的事情。
避免合作或为他人打工。
获得社会地位。
改进世界或改善环境。
对私人控股企业，根据业主动机对其进行细分是发展营销策略的十分有用的方法。
3位置
正如我们在第5章所看到的，美国有很多地区亚文化。这些亚文化既影响个人生活方式也影响组织文
化。例如，西海岸的企业较东海岸的企业在业务运作上更倾向于非正式。美国西部比其他地方着装更随便，
关系更加非正式，商务更趋建立在个人的基础上。同样，中西部与南部都有其独特的商务风格，营销传播
与销售人员的培训要反映出这些差别。
4行业类别
两个企业在规模大、位置伊利诺伊州、活动制造和所有权公共的上可能相似，但组织
文化仍可明显不同，部分原因是由于它们属于不同的行业。如上所说的两家企业，如果一家生产重型设备，
另一家生产计算机，我们可以预料到它们会具有不同的文化。
5组织构成
组织文化会影响员工的行为和价值观。另一方面，组织文化也同样受员工类型的深刻影响。一个主要
由年轻、受过高等教育的技术型人员组成的组织如一个软件工程公司与一个主要由年纪较大受过高等
教育的非技术性的人员组成的组织如一个保险公司会具有不同的文化。虽然大多数组织的文化更多地
被创建者及高层主管的特征所影响，但组织内成员整体的构成也非常重要。
6宏观细分
具有不同企业统计特征的组织可以归入不同的细分市场。由于厂商统计因素的不同进而导致企业需要
的不同，以此为依据而对市场进行细分被称为宏观细分。正如我们后面将要讨论的，宏观细分与以决策单
位的需要和偏好为基础的微观细分有很大的不同。因此，组织机构市场可以有两层的细分，即这里所说的
宏观细分与微观细分。
在表202中，发电企业最初基于规模、位置、所有权类型被归入12个宏观细分市场，这12个细分市场
在有关价格、产品质量、担保、备件的可得性及其他一些购买标准方面的需要均有所不同。这些信息足够
用来为每个细分市场制定具体营销战略。然而，正如我们很快就会看到的，运用客户忠诚差别这一微观细
分中的重要变量来对这12个细分市场做进一步的分割，可以获得更多有用的信息。
表202建立在企业统计因素上的组织细分化战略
服务市场为电力的转化和管理而购买电子设备的数千家企业
企业统计因素这些企业基于以下几点不同：
规模大型中型小型
位置四个地区
组织性质公用事业单位、农村电力合作社、投资者拥有的企业、工业企业
顾客需要基于这些组织的统计因素，在以下购买判断标准上，12个细分市场之间有明显的不同：
1价格4备件的可得性7维修的要求
2质量5可靠性8能量损失
3担保6安装的难易9产品外观
顾客忠诚根据顾客忠诚程度，7000家潜在客户被分为以下几类：
∶∶∶∶第20章∶∶∶∶组织购买者行为391
续
绝对忠诚非常忠诚于我们的产品，不大可能转换卖主
竞争性的我们是受偏爱的卖主，但处于第二位的竞争者与我们很接近
可转变的竞争者是受偏爱的卖主，但我们紧随其后
忠诚于竞争者对竞争者非常忠诚
营销战略1重点着眼于每一细分市场特别重要的具体需要
2针对每一细分市场的特定需要强化营销沟通
3对竞争性的和可转变的顾客，增加销售覆盖域，而对忠诚于本企业的和忠诚于竞争者的
客户减少销售覆盖域
结果在实施营销战略的当年，市场总需求下降了15。此外，三个地区中有一个没有实施这种
战略。下面列出的是按销售地区和客户忠诚划分的销售量的变化。你认为哪一地区没有参
与上述以需要为基础的组织营销战略
销售地区
客户忠诚123
忠诚的233
竞争的26189
可转变的16818
忠诚于竞争者434
总计181210
资料来源：adaptedfroennisgensch,“targetingtheser,”rketingscience,er
1984,pp4154
2022文化与政府
不同文化下价值观和行为的差异性既影响个人也影响组织。例如，在大多数美国企业，股东和所有
者财富是主要的决策标准。一段时间，虽然公司利润急剧增加，但“公司减肥”却使上百万的工人、经
理失去工作。这些行为已为美国社会接受，而同样的行为在欧洲或日本就不被接受。在这些国家，工人
福利与企业利益同等重要甚至更为重要，企业破产法规、裁员法规及工人的利益比美国得到更多的强
调。
在美国、日本及大多数欧洲国家，行贿及类似的促销售行为都是不允许的，这些国家的政府制定了很
多法律来禁止这类行为。在美国，来自法律的和社会的反对行贿的强大压力使卖方很难或不可能向买方赠
送礼物。在世界上其他地方，“行贿”在许多商业交易中十分普遍。由此使在这些地区从事商务活动的美
国企业陷入了一种道德窘境。当该美国企业在外国从事经济活动，而行贿在该国是达成交易所必不可少的
条件时，它可以无视美国的法律限制而向该国的买方行贿吗
在世界很多地方，工商企业与政府是合伙人或密切的合作伙伴。在美国，保持一定距离或是表现为对
手关系更为常见。思考下述ib司的文化及后果。
ib达成交易”的文化导致了历史上最大的法律战役之一美国司法部用了13年时间努力打破
ib计算机市场上的垄断地位。最后，ib意接受某些小的限制如不预先发布会减少竞争者销售的产
品信息。在此条件下了却了这场旷日持久的官司。虽然如此，它为此付出了1亿美金的代价。在诉讼期间，
公司雇用了数百名的法律人员，这一痛苦的经历在ib公司文化或“心灵深处”打上了深深的印痕。结
果是，对保密工作予以更多的关注，对将承诺付诸文字的反感，以及详尽繁琐的法律审核。在ib大凡
报道、言论及产品的发布都要得到法律许可，由此导致了没完没了的延误。显然，这种文化不适合个人电
脑行业快速发展的环境。
392∶∶∶∶第五部分∶∶∶∶组织消费者
2023参照群体
组织行为和购买决策受相关群体或参照群体的影响。也许工业品市场最强有力的相关群体是领导使用
者。领导使用者是富有创新精神的组织，它们的成功主要源于领导革新。结果，大多数企业会注意领导者
采用的新产品、服务、技术或生产过程，并竭力仿效。
其他相关群体如贸易协会、财务分析者及交易商协会等同样会影响组织是否购买某一特定产品或是否
从某一特定供应商处购买。为控制高技术行业中相关群体的影响，莱吉斯麦肯纳提出了“相关群体基础
结构”概念。高技术企业的成功，取决于它如何影响处在一个将它的供应商与顾客相分离开的连续统一体
中的各相关群体。企业在这个“基础结构”中得到的正面支持越多，它被顾客视为一个较好的供应商的机
会就越大。图202给这个概念提供了说明。
图202个人电脑和微处理器的相关群体基础结构
资料来源：adaptedfroegiskenna,theregistouch:thenearketingstrategiesforuncertain
tisreading:addisonwesleypublishing,1985
如果将领导使用者的概念与“相关群体基础结构”相结合如图203所示，我们会得到关于相关群
体系统的更加复杂的图形。由于领导使用者扮演着如此关键的角色，它们对某一产品、技术或卖主的采用
∶∶∶∶第20章∶∶∶∶组织购买者行为393
个人电脑微处理器
相关群体
购买者购买者
产业舆论界贸易舆论界
贸易舆论界财务分析家
领先者领先者
经销商软件
软件次要群体
供应
商
供应商域
图203领导使用者与相关群体基础结构的结合
资料来源：rogerbestandreinhardangellhard,“strategiesforleveragingatechnologyadvantage,”handbookof
businessstrategy,1988
使用者
相关群体
基础设施
相关群体
跟随者
早期采用者
市场推力
领导使用者加速
产品的采用与扩散
市场拉力
领导使用者加速基础
设施中信息的传播
领导使用者
产业舆论
贸易舆论
财务分析家
行业分析家
中间商
支持性
产品
厂商
会以两种方式影响基础结构中的所有成员。首先，一个领导使用者采用某一特定供应商的创新产品的决定
将
... </P></TD>