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同时能表现出他们的不满，让管理者每分钟都看到。
这样的方式并不比他们关闭工厂罢工的效果来得小，惟一失去的只是在谈判桌上，相互
辱骂的机会而已。
第46课做得多还要做得巧
又是老调重弹了，不过让我加一点新意上去。无论您多么勤奋地练习，若没有正确的目
标和方法，不管您有多少潜力，那都只是徒然练习错误而已。
放眼那些最杰出的运动员、音乐家及企业家，没有一位是一步登天的，除了天生的才华
外，另外有两项不可或缺的要素：专家指导及钢铁般的决心。我们从专家指导谈起，不过我
们不用“指导”而用“教导”。
你之所以阅读本书，一定希望能从本书找到一两条淘金良方。在我们简短的相处期间，
身为作者的我，便是你的教练。我们彼此都知道没有一本书可以转变你的生命，只有你才能
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真正转变自己的生命；我没有办法帮你转变没有任何一位老师可以。
老师并不只是帮助你熟悉工作的工具，老师本身便是你的工具之一，不管你从事的是什
么，每个人都永远需要老师；最伟大的音乐家学琴从不间断，求进步也从不终止。大师鲁宾
斯坦曾说：若是他一天没练琴，自己在演奏时便可感觉到演奏的质量稍差；若两天没练琴，
乐评们便感觉到而若三天没练琴，观众便会感觉到了。
不管你做什么事，不断地学习才会不停地进步；当然我自己也仍在学习中。
如果我自认已学会一切，可以放松的那一刻，也就是我竞争对手开始用尽各种方法超越
我，并将我的成果全部毁灭之时。市场上自以为已进入无人之境，可以高枕无忧，却在不知
不觉中丢尽市场的例子不胜枚举。
富比杂志最近描述了一个典型的例子：约翰生原本包办全美速食业；但他们不愿拿
出多余的盈余来研究新产品、开发新市场，以及了解顾客需求。他们停止学习，以为已功成
名就，后来才明白他们已失去宝座。
你可以将以上的例子用在自己的生意上。多雇些仍保持学习精神的员工，认为无论是在
公司、学校或是家中，都该“活到老，学到老”。你可以用负担学费的方法来鼓励他们。建
立一个图书馆，放满书籍、录相带及录音带等资料，让他们知道你乐意见到他们的成长，你
的业务也会跟着成长。
第47课信任专家，他们也会出错
世上有两种专家，你一定要能够区分这两种专家：一种专家是能够让计划实现；另一种
专家是能够告诉你他“认为”会发生的结果；您尽管向第一种专家讨教但对第二种专家却要
非常、非常谨慎的提防。
让我举个例吧我有个朋友原是一个杰出的房地产经纪公司的老板，对经济前景很有兴
趣；公司花钱聘请了一位著名的经济顾问，每个月提供他们长期及短期的经济预测，报告总
是写得富丽堂皇，引经据典，采用看似有条理的论点不过都是错误的论点；这没什么好
大惊小怪的，正如人们常说：经济学家是惟一可以一生都没做对过，却拥有富裕生活的人。
当然，我的朋友也明白这点，但是他又怕万一错过了经济转变的大良机，而没有辞退这
位顾问。然而他却暗下了些赌注，当面临一些重大的决定时，他也会采用在书报摊上买的一
些经济杂志上的经济预测，结果反而比较好。
无论是经济学家、股票预言家或是政治预言家，甚至是体育顾问，我的建议都是一样的：
千万要知道取舍的分寸。可以依赖他们解析已发生的事实，但不要依赖他们告诉你未来的走
向。
他们所知道的绝不比你多，电脑也一样。每当面临预测未来牵涉到许多异动的变数时，
专家们并不专门。惟有信任自己的判断及勇气，就算不比专家成功，至少不会比他们差。
第48课该用的人没用，该留的人没留
每当我演讲时用到这一则话时，所得到的“阿门”声不绝于耳。
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您也许不能将这则话裱起来放在办公桌上，但如果你是位管理者，劝你最好把它深植脑
海。
第49课不怒则不威
任何惩戒方式都不见得好，但是如果你必须惩戒的话，你就得掌握一套适用于你的风格
和情况的方法。布兰查的“一分钟管理”方法对我并不适用，如果我真被激怒了，我并不打
算一分钟后就平静下来，事实上我也做不到。
没有哪个方法永远奏效，但有个绝招我留着应付最糟的状况：我坐在宽敞、舒服的办公
室里，透过秘书叫那个倒楣的家伙进来，她会先给他“一点暗示”：“我从未见过麦凯先生如
此生气过”然后让他在接待室里七上八下个半小时。好了，到目前为止，这些花招都是
你用过好几回的，目的无非是让他更察觉到自己的错误，并痛苦万分地感受我的愤怒。
接着他被叫进来了，站在我桌前。我说：“杰克”然后满脸阴沉地站起身，指着我的椅
子：“请你走过来，坐在这里。”他依命而行，而我坐在他原来应该坐的椅子上问：“好吧
杰克如果你是我，你会说什么”
他们恨死那张椅子了有次我偷听到他们正好在讨论我：“他有叫你坐那张椅子吗”
你可想像效果如何，由于那是个陌生的位子，自然让他们感到不安。此外，因为他所犯的错，
自知不属于这个代表老板权威的位置，更增加他们罪恶感的负担。相信我，个里有个比我更
严厉的斥责自己，当然没人把自己开除掉。由于我自己不会动口骂人，所以他们不会记恨，
只是背地里说说。
但这招也不是万无一失，五个中总有一个会若无其事地“混”过去，所以我必须等到他
下一次犯错时当我炒他鱿鱼时，丝毫不影响我的地位。
第50课不要让任何人，尤其是大牌明星人物，选择自己
的继承人
每个管理者在每晚祈祷时，都应附加一个愿望求神保佑前任管理者是位无能平庸之
辈。事实上，身为管理者，没有比继承平庸之辈更好的了。因为很明显，业绩只可能进步，
不可能退步。可是，大牌明星级的人物即将离职时，情形会不太一样，既然他干得那么有声
有色，请他在临走前贡献一分智慧，应是理所当然：“请问大牌，您觉得谁才是您的最佳继
承人”无论他推荐谁，请都面带微笑，然后将这个名字从候选名单上删除。
当然，这只是很浅显的心理分析，但我相信，有意无意之间，没有人会诚心希望他们的
继承者成功；他们推荐的候选人多半会失败；因为如此一来，更能突显出他们自己的成就。
这种“前任无能、现任杰出、继任无能”的并发症，不只限于市场。前美国总统杰克森
亲自挑选的继承人范布仁简直一塌糊涂。美国历史上有个流传久远的神话：罗斯福总统在垂
死之际，不愿派任前任国务卿及高等法院**官的伯恩斯为副总统，据说就是因为他看出杜
鲁门的无穷潜力。罗斯福之所以挑上杜鲁门，完全是因为他看起来像个二流的好手。然而，
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罗斯福若知道杜鲁门表现这么杰出，必定会感到惊讶和沮丧的。
任何一个人，若是深感自己是不可或缺的高手，都应该好好称称自己的份量，其实你没
那么重要。
第51课精神奖励一样重要
所有成功的销售部门都会定期安排鼓舞士气的会议，如颁奖、鼓励办法之类的活动。无
论销售人员多常听到：“这不是你个人的问题”这类安慰的话，但是专业的业务部经理
仍能了解那种被拒绝的感受多么令人泄气让员工不断地保持斗志高昂、充满干劲，的确是个
无止境的奋战过程。用在销售人负身上很有效的那一套，对公司其他员工也一样有效。每个
人都需要受到重视。
大多数的生意并不都很迷人。信封这玩意儿我可能很有兴趣，但对于大部分业者来说，
那只是一份“工作”。如果想提高中级主管的士气，最好的方式便是给他们意外的赞赏。对
大多数人而言，口头上的称赞和金钱一样重要。
你可以派几个重要干部去参加一些会议或是研讨会，但是每个步骤都不能马虎。突然把
他们找来，告诉他们公司这一年的业务并不太景气，但由于他们个人杰出的表现，你特别派
他们去参加某某会议或是研讨会。若是你预备特别鼓舞某位同仁，不妨给他的另一半也准备
一张机票，一同前往。他们回来后当然得做心得报告，但同时务必强调：你选他们去的理由，
是因为你认为他们适合代表公司的形象。而后把你跟他们讲的话，写在一封短笺上，贴在公
布栏上。
这时你完成了几项事情：让员工知道你很在意并欣赏他们的杰出表现；也不会只用“加
薪”这种既伤财又无止境的奖励办法。当然，这招只能在你原有的奖励办法之外来使用。
第52课你有多少业务员
有人问我这个问题时，我都告诉他们：“350人。”他们的回答总是：“哇那你们的员
工总共有多少人”我说：“350人。”
如同我前面说过的，我们生产的是一种普通、平凡，而且几百年间都是以类似式样出现
的产品。从没有人在路上拦下我，然后夸赞：“哇你们制造的信封真棒”事实上，在我们
这一行中，大家制造的产品都差不多，可是价格上的竞争却极大。
我们的成功与否完全取决于行销的方法。要让员工了解行销对公司的重要性，是没有特
效药的。完全是每天的功夫累积下来的。我们的策略是在员工间引起竞争的心理。用的法子
中有一个几年前就开始用的：最靠近公司大门的停车位前，放了一个牌子，上面写着“留给
填写上姓名这个月的模范业务员。”这种鼓励方法，重点不只是对个人的赞赏；由于这个
车位比我的或是任何人的车位都更靠近大门，这就很明显地指出“销售”是我们作生意的关
键。
我有两个简单的座右铭，你不可能在任何新奇商品店或精品店看到，因为它们都是我自
己想出来的。一个挂在我办公室的门上，当门关上时，它就在你眼前，上面写着：“只要你
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知道有任何生意机会，请进”第二个是在我办公室中的会议桌上，写着：“我们的会议是不
会被打断的，只有顾客来电时例外。”
第53课接受新挑战
专业经理人可以不断重复做同样的工作，但大多数成功的企业家却无法忍受乏味无聊。
这两种看似相似的角色，其间差异极大：如果是位经理人，便不太可能演好成功企业家的角
色；同理，企业家也不太可能成为好的经理人。这两种人在这世界上各有不同天地，而这一
篇主要是谈企业家。
麦肯锡公司对美国商业会成员做了一项研究报告。他们发现在报告发表前五年间，每年
成长20的公司有一个共同的特点：所有经营这些公司的企业家，多半是无法忍受公式化
办公、组织表及运作流程手册的规定等等。
企业家和优秀的业务员之间有个共同特征是：他们都很有自信，也很重视自己的任务，
而且会影响周围所有的人。
企业家总是未雨绸缪敢于在事物未损坏之前便先行修理因为他们天生就喜欢寻找
新的挑战。
他们控制进度，掌管全局，如果让企业家和经理人在一块儿较劲，企业家一定会不断强
迫经理人放下原来的计划，以附和自己的构想。
你自己是不是块企业家的料，你一定知道。如果你是位企业家，竞争者理所当然会在你
蠢蠢欲动时心生畏惧。这种属于企业家的特长，不必去压制它。但同时，也不要疏忽了你的
最大弱点：不重视细节因为这到后来通常会演变成“无能收拾财务状况”。
如果你真是一块企业家的料，不要掩饰自己的短处，不妨为自己找个处理例行公事的高
手，让他处理你不在行的事。
第54课听听老人言
企业家中很少有听别人讲话的耐心。
如果你是公司中年纪最大的，是人们想听听“往事”时一定会找上的人，这时，便该为
自己找个更老的老前辈啦
我买下麦凯信封公司时，年方25岁。我解聘了阻止我买下这家公司的神气而年轻的律
师后，另外聘用的律师是60岁，当时我的会计58岁；而处理我银行事务的银行专员只承认
自己年近70，但我看他其实是年近80。他们对于信封业一窍不通，不过这无关紧要。他们
在市场上阅历之广，根本无需知道我这行生意上的细节，就可应付我想得到的各种问题，而
且是游刃有余。
纵然在我开业后的前五年，对我来说，一切都还很陌生；可是对他们来说，却都不是新
鲜事。纵然我常不采纳他们的建议，他们仍是我保持安定及冷静的力量而这是每个生意
人不管是老手与新手时时都需要的。
我现在年已“微”逾25，且渐渐成为“老前辈”级的人物；如果我从先前那些老前辈
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那里学到了些什么，那就是不必将整个重任全担在自己肩头上。只要勇于开口请教，许多资
深的前辈都是最佳的顾问。也许你正在想：是否该新开一条生产线要迁厂房吗道义上你
认为应该罢工，可是又不敢想要买下其他公司你可不是第一个为这些问题烦心的人；问
个老前辈吧也许你倾听的时间会多于谈论的时间，但那也没有坏处啊
第55课要能动也要能静
加拿大的幽默大师李考克曾说过：“我非常相信运气；我工作愈卖命，运气就越好。”
假日饭店的创办人威尔生，高中也没毕业，但学校仍请他回去给毕业生致辞。他说：“我
实在不知道自己为何在此。我本身没拿到过文凭，一辈子都只工作半天；我想我给你们的建
议也一样，每天工作半天，做哪一个半天都可以不论是前12小时或后12小时。”
卡尔森是卡尔森企业的老板，名下拥有全世界最大的旅行社、瑞森大饭店及家厨饭店连
锁店。然而他是从自己车后的行李箱卖奖券开始的，一直做到全国首屈一指的大富豪。富
比杂志估计他的财产近5亿美元。卡尔森对工作有一套简单的哲学，他说：“星期一到星
期五是在保持竞争力不落人后，星期六与星期日拿来超越他人。”
很多人认为卡尔森是一个工作狂；当然，他自己却不这么想；对他来说，工作并不只是
工作。显然地，他工作不只是为了赚钱。您应该想像得出，如他这般聪明的人绝对能够了解
有10万元的人可以和有500万元的人一样快乐。可是对他而言，“赚进”那多余的490万元
带给他快乐，打高尔夫球才是工作。可以想见他哪一项较在行
然而你和我却不需要为了疯狂的成功而去做一个工作狂。
一分钟经理的作者布兰查说得好：“顶尖高手”peakperforrs是最有能力处理沉
重担子的。这种人可以用惊人的冲劲一星期、两星期，甚至三星期不眠不休来面对
特殊而重要的任务；然而处理例行公事时，他却毫不忌讳地以很懒散的心情去处理。
这种“顶尖高手”很能区分得出3种不同程度的工作：目标导向的工作、有关实质生产
力的工作以及公式化的作业他们通常会狡黠地跳过公式化的作业。当企业典型的平板乏
味冒出来时，他们马上逃之夭夭，躲一阵子。
由此可见，我们的确是该非常卖力地工作，但却没有必要在每一件工作上都以典型的“特
快级”超级速率方式进行。知道什么时候该缓一缓，什么时候该冲一冲，不仅对你的业绩有
所助益，就是对你的寿命也是有益无害的。
卡尔森及威尔生能够一刻不停地工作，是由于他们天生异秉；但对我们大部分的人来说，
适可而止，休息一阵，可能对业绩会更有助益。
第56课适时地授权
典型的企业家通常有一个特质：工作热诚近乎疯狂，而且极不喜欢旁人过问或干涉他的
行事方法。再没有比要企业家放出权力更难的事了。
问题是，时代不同了，这个世界每天都在变。由于精密的机器及行销、理财技巧的兴起，
使得每个行业愈变愈复杂。
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在这样的环境里，任何一个企业家，不论他多有才华、直觉多么敏锐，都需要专业的技
巧使自己更上一层楼。在这同时，他必须了解：拥有这些专业技巧并替他工作的部属，愈来
愈自觉自己的能力“价值”几何，也懂得要求企业主管付出合理的代价。
举个例子来说，我有位企业家朋友全心经营职业球队，他的事业十分成功，因为他善于
利用电视媒体为他的球队做宣传，也因为他雇用了一位十分能干的经理帮他管理事业。
有一天，这位经理人提出了一个小小请求：他希望能拥有整个事业股份的百分之一，这
样他在心理上比较有安全感及成就感。这位企业家拥有太空时代的行销眼光，在处理劳资关
系时，抱持的却是石器时代的态度；他拒绝了经理的要求，那位经理也就辞职了。
这位企业家显然不了解：劳资关系要和谐，若有一方气焰太盛，是会两败俱伤的，因为
合作关系不可能持续太久。虽然他的球队并未因为那位经理的离职而垮台，但是他也没想到，
后来雇用的新经理是一位更精明的政客型人物。现在这位企业家深怕自己会被三振出局、完
全被逐出自己的企业，如果他当初肯放弃1的拥有权，如今也不会有失去全部事业之虞了。
记着，如果你要保住自己的企业，你需要专业人才经营，他们和你一般明了自己的价值。
第57课勿临渴掘井
当初我看到比尔杰克布斯在我的手下，将麦凯信封制造公司管理得十分上轨道，我毫
不犹豫地把他叫到跟前，分给他一些股份不只1。后来有不少家公司想来挖角，比尔都
不为所动，因为他已拥有自己的事业。
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同时能表现出他们的不满，让管理者每分钟都看到。
这样的方式并不比他们关闭工厂罢工的效果来得小，惟一失去的只是在谈判桌上，相互
辱骂的机会而已。
第46课做得多还要做得巧
又是老调重弹了，不过让我加一点新意上去。无论您多么勤奋地练习，若没有正确的目
标和方法，不管您有多少潜力，那都只是徒然练习错误而已。
放眼那些最杰出的运动员、音乐家及企业家，没有一位是一步登天的，除了天生的才华
外，另外有两项不可或缺的要素：专家指导及钢铁般的决心。我们从专家指导谈起，不过我
们不用“指导”而用“教导”。
你之所以阅读本书，一定希望能从本书找到一两条淘金良方。在我们简短的相处期间，
身为作者的我，便是你的教练。我们彼此都知道没有一本书可以转变你的生命，只有你才能
主管主任集训营
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真正转变自己的生命；我没有办法帮你转变没有任何一位老师可以。
老师并不只是帮助你熟悉工作的工具，老师本身便是你的工具之一，不管你从事的是什
么，每个人都永远需要老师；最伟大的音乐家学琴从不间断，求进步也从不终止。大师鲁宾
斯坦曾说：若是他一天没练琴，自己在演奏时便可感觉到演奏的质量稍差；若两天没练琴，
乐评们便感觉到而若三天没练琴，观众便会感觉到了。
不管你做什么事，不断地学习才会不停地进步；当然我自己也仍在学习中。
如果我自认已学会一切，可以放松的那一刻，也就是我竞争对手开始用尽各种方法超越
我，并将我的成果全部毁灭之时。市场上自以为已进入无人之境，可以高枕无忧，却在不知
不觉中丢尽市场的例子不胜枚举。
富比杂志最近描述了一个典型的例子：约翰生原本包办全美速食业；但他们不愿拿
出多余的盈余来研究新产品、开发新市场，以及了解顾客需求。他们停止学习，以为已功成
名就，后来才明白他们已失去宝座。
你可以将以上的例子用在自己的生意上。多雇些仍保持学习精神的员工，认为无论是在
公司、学校或是家中，都该“活到老，学到老”。你可以用负担学费的方法来鼓励他们。建
立一个图书馆，放满书籍、录相带及录音带等资料，让他们知道你乐意见到他们的成长，你
的业务也会跟着成长。
第47课信任专家，他们也会出错
世上有两种专家，你一定要能够区分这两种专家：一种专家是能够让计划实现；另一种
专家是能够告诉你他“认为”会发生的结果；您尽管向第一种专家讨教但对第二种专家却要
非常、非常谨慎的提防。
让我举个例吧我有个朋友原是一个杰出的房地产经纪公司的老板，对经济前景很有兴
趣；公司花钱聘请了一位著名的经济顾问，每个月提供他们长期及短期的经济预测，报告总
是写得富丽堂皇，引经据典，采用看似有条理的论点不过都是错误的论点；这没什么好
大惊小怪的，正如人们常说：经济学家是惟一可以一生都没做对过，却拥有富裕生活的人。
当然，我的朋友也明白这点，但是他又怕万一错过了经济转变的大良机，而没有辞退这
位顾问。然而他却暗下了些赌注，当面临一些重大的决定时，他也会采用在书报摊上买的一
些经济杂志上的经济预测，结果反而比较好。
无论是经济学家、股票预言家或是政治预言家，甚至是体育顾问，我的建议都是一样的：
千万要知道取舍的分寸。可以依赖他们解析已发生的事实，但不要依赖他们告诉你未来的走
向。
他们所知道的绝不比你多，电脑也一样。每当面临预测未来牵涉到许多异动的变数时，
专家们并不专门。惟有信任自己的判断及勇气，就算不比专家成功，至少不会比他们差。
第48课该用的人没用，该留的人没留
每当我演讲时用到这一则话时，所得到的“阿门”声不绝于耳。
主管主任集训营
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您也许不能将这则话裱起来放在办公桌上，但如果你是位管理者，劝你最好把它深植脑
海。
第49课不怒则不威
任何惩戒方式都不见得好，但是如果你必须惩戒的话，你就得掌握一套适用于你的风格
和情况的方法。布兰查的“一分钟管理”方法对我并不适用，如果我真被激怒了，我并不打
算一分钟后就平静下来，事实上我也做不到。
没有哪个方法永远奏效，但有个绝招我留着应付最糟的状况：我坐在宽敞、舒服的办公
室里，透过秘书叫那个倒楣的家伙进来，她会先给他“一点暗示”：“我从未见过麦凯先生如
此生气过”然后让他在接待室里七上八下个半小时。好了，到目前为止，这些花招都是
你用过好几回的，目的无非是让他更察觉到自己的错误，并痛苦万分地感受我的愤怒。
接着他被叫进来了，站在我桌前。我说：“杰克”然后满脸阴沉地站起身，指着我的椅
子：“请你走过来，坐在这里。”他依命而行，而我坐在他原来应该坐的椅子上问：“好吧
杰克如果你是我，你会说什么”
他们恨死那张椅子了有次我偷听到他们正好在讨论我：“他有叫你坐那张椅子吗”
你可想像效果如何，由于那是个陌生的位子，自然让他们感到不安。此外，因为他所犯的错，
自知不属于这个代表老板权威的位置，更增加他们罪恶感的负担。相信我，个里有个比我更
严厉的斥责自己，当然没人把自己开除掉。由于我自己不会动口骂人，所以他们不会记恨，
只是背地里说说。
但这招也不是万无一失，五个中总有一个会若无其事地“混”过去，所以我必须等到他
下一次犯错时当我炒他鱿鱼时，丝毫不影响我的地位。
第50课不要让任何人，尤其是大牌明星人物，选择自己
的继承人
每个管理者在每晚祈祷时，都应附加一个愿望求神保佑前任管理者是位无能平庸之
辈。事实上，身为管理者，没有比继承平庸之辈更好的了。因为很明显，业绩只可能进步，
不可能退步。可是，大牌明星级的人物即将离职时，情形会不太一样，既然他干得那么有声
有色，请他在临走前贡献一分智慧，应是理所当然：“请问大牌，您觉得谁才是您的最佳继
承人”无论他推荐谁，请都面带微笑，然后将这个名字从候选名单上删除。
当然，这只是很浅显的心理分析，但我相信，有意无意之间，没有人会诚心希望他们的
继承者成功；他们推荐的候选人多半会失败；因为如此一来，更能突显出他们自己的成就。
这种“前任无能、现任杰出、继任无能”的并发症，不只限于市场。前美国总统杰克森
亲自挑选的继承人范布仁简直一塌糊涂。美国历史上有个流传久远的神话：罗斯福总统在垂
死之际，不愿派任前任国务卿及高等法院**官的伯恩斯为副总统，据说就是因为他看出杜
鲁门的无穷潜力。罗斯福之所以挑上杜鲁门，完全是因为他看起来像个二流的好手。然而，
主管主任集训营
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罗斯福若知道杜鲁门表现这么杰出，必定会感到惊讶和沮丧的。
任何一个人，若是深感自己是不可或缺的高手，都应该好好称称自己的份量，其实你没
那么重要。
第51课精神奖励一样重要
所有成功的销售部门都会定期安排鼓舞士气的会议，如颁奖、鼓励办法之类的活动。无
论销售人员多常听到：“这不是你个人的问题”这类安慰的话，但是专业的业务部经理
仍能了解那种被拒绝的感受多么令人泄气让员工不断地保持斗志高昂、充满干劲，的确是个
无止境的奋战过程。用在销售人负身上很有效的那一套，对公司其他员工也一样有效。每个
人都需要受到重视。
大多数的生意并不都很迷人。信封这玩意儿我可能很有兴趣，但对于大部分业者来说，
那只是一份“工作”。如果想提高中级主管的士气，最好的方式便是给他们意外的赞赏。对
大多数人而言，口头上的称赞和金钱一样重要。
你可以派几个重要干部去参加一些会议或是研讨会，但是每个步骤都不能马虎。突然把
他们找来，告诉他们公司这一年的业务并不太景气，但由于他们个人杰出的表现，你特别派
他们去参加某某会议或是研讨会。若是你预备特别鼓舞某位同仁，不妨给他的另一半也准备
一张机票，一同前往。他们回来后当然得做心得报告，但同时务必强调：你选他们去的理由，
是因为你认为他们适合代表公司的形象。而后把你跟他们讲的话，写在一封短笺上，贴在公
布栏上。
这时你完成了几项事情：让员工知道你很在意并欣赏他们的杰出表现；也不会只用“加
薪”这种既伤财又无止境的奖励办法。当然，这招只能在你原有的奖励办法之外来使用。
第52课你有多少业务员
有人问我这个问题时，我都告诉他们：“350人。”他们的回答总是：“哇那你们的员
工总共有多少人”我说：“350人。”
如同我前面说过的，我们生产的是一种普通、平凡，而且几百年间都是以类似式样出现
的产品。从没有人在路上拦下我，然后夸赞：“哇你们制造的信封真棒”事实上，在我们
这一行中，大家制造的产品都差不多，可是价格上的竞争却极大。
我们的成功与否完全取决于行销的方法。要让员工了解行销对公司的重要性，是没有特
效药的。完全是每天的功夫累积下来的。我们的策略是在员工间引起竞争的心理。用的法子
中有一个几年前就开始用的：最靠近公司大门的停车位前，放了一个牌子，上面写着“留给
填写上姓名这个月的模范业务员。”这种鼓励方法，重点不只是对个人的赞赏；由于这个
车位比我的或是任何人的车位都更靠近大门，这就很明显地指出“销售”是我们作生意的关
键。
我有两个简单的座右铭，你不可能在任何新奇商品店或精品店看到，因为它们都是我自
己想出来的。一个挂在我办公室的门上，当门关上时，它就在你眼前，上面写着：“只要你
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知道有任何生意机会，请进”第二个是在我办公室中的会议桌上，写着：“我们的会议是不
会被打断的，只有顾客来电时例外。”
第53课接受新挑战
专业经理人可以不断重复做同样的工作，但大多数成功的企业家却无法忍受乏味无聊。
这两种看似相似的角色，其间差异极大：如果是位经理人，便不太可能演好成功企业家的角
色；同理，企业家也不太可能成为好的经理人。这两种人在这世界上各有不同天地，而这一
篇主要是谈企业家。
麦肯锡公司对美国商业会成员做了一项研究报告。他们发现在报告发表前五年间，每年
成长20的公司有一个共同的特点：所有经营这些公司的企业家，多半是无法忍受公式化
办公、组织表及运作流程手册的规定等等。
企业家和优秀的业务员之间有个共同特征是：他们都很有自信，也很重视自己的任务，
而且会影响周围所有的人。
企业家总是未雨绸缪敢于在事物未损坏之前便先行修理因为他们天生就喜欢寻找
新的挑战。
他们控制进度，掌管全局，如果让企业家和经理人在一块儿较劲，企业家一定会不断强
迫经理人放下原来的计划，以附和自己的构想。
你自己是不是块企业家的料，你一定知道。如果你是位企业家，竞争者理所当然会在你
蠢蠢欲动时心生畏惧。这种属于企业家的特长，不必去压制它。但同时，也不要疏忽了你的
最大弱点：不重视细节因为这到后来通常会演变成“无能收拾财务状况”。
如果你真是一块企业家的料，不要掩饰自己的短处，不妨为自己找个处理例行公事的高
手，让他处理你不在行的事。
第54课听听老人言
企业家中很少有听别人讲话的耐心。
如果你是公司中年纪最大的，是人们想听听“往事”时一定会找上的人，这时，便该为
自己找个更老的老前辈啦
我买下麦凯信封公司时，年方25岁。我解聘了阻止我买下这家公司的神气而年轻的律
师后，另外聘用的律师是60岁，当时我的会计58岁；而处理我银行事务的银行专员只承认
自己年近70，但我看他其实是年近80。他们对于信封业一窍不通，不过这无关紧要。他们
在市场上阅历之广，根本无需知道我这行生意上的细节，就可应付我想得到的各种问题，而
且是游刃有余。
纵然在我开业后的前五年，对我来说，一切都还很陌生；可是对他们来说，却都不是新
鲜事。纵然我常不采纳他们的建议，他们仍是我保持安定及冷静的力量而这是每个生意
人不管是老手与新手时时都需要的。
我现在年已“微”逾25，且渐渐成为“老前辈”级的人物；如果我从先前那些老前辈
主管主任集训营
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那里学到了些什么，那就是不必将整个重任全担在自己肩头上。只要勇于开口请教，许多资
深的前辈都是最佳的顾问。也许你正在想：是否该新开一条生产线要迁厂房吗道义上你
认为应该罢工，可是又不敢想要买下其他公司你可不是第一个为这些问题烦心的人；问
个老前辈吧也许你倾听的时间会多于谈论的时间，但那也没有坏处啊
第55课要能动也要能静
加拿大的幽默大师李考克曾说过：“我非常相信运气；我工作愈卖命，运气就越好。”
假日饭店的创办人威尔生，高中也没毕业，但学校仍请他回去给毕业生致辞。他说：“我
实在不知道自己为何在此。我本身没拿到过文凭，一辈子都只工作半天；我想我给你们的建
议也一样，每天工作半天，做哪一个半天都可以不论是前12小时或后12小时。”
卡尔森是卡尔森企业的老板，名下拥有全世界最大的旅行社、瑞森大饭店及家厨饭店连
锁店。然而他是从自己车后的行李箱卖奖券开始的，一直做到全国首屈一指的大富豪。富
比杂志估计他的财产近5亿美元。卡尔森对工作有一套简单的哲学，他说：“星期一到星
期五是在保持竞争力不落人后，星期六与星期日拿来超越他人。”
很多人认为卡尔森是一个工作狂；当然，他自己却不这么想；对他来说，工作并不只是
工作。显然地，他工作不只是为了赚钱。您应该想像得出，如他这般聪明的人绝对能够了解
有10万元的人可以和有500万元的人一样快乐。可是对他而言，“赚进”那多余的490万元
带给他快乐，打高尔夫球才是工作。可以想见他哪一项较在行
然而你和我却不需要为了疯狂的成功而去做一个工作狂。
一分钟经理的作者布兰查说得好：“顶尖高手”peakperforrs是最有能力处理沉
重担子的。这种人可以用惊人的冲劲一星期、两星期，甚至三星期不眠不休来面对
特殊而重要的任务；然而处理例行公事时，他却毫不忌讳地以很懒散的心情去处理。
这种“顶尖高手”很能区分得出3种不同程度的工作：目标导向的工作、有关实质生产
力的工作以及公式化的作业他们通常会狡黠地跳过公式化的作业。当企业典型的平板乏
味冒出来时，他们马上逃之夭夭，躲一阵子。
由此可见，我们的确是该非常卖力地工作，但却没有必要在每一件工作上都以典型的“特
快级”超级速率方式进行。知道什么时候该缓一缓，什么时候该冲一冲，不仅对你的业绩有
所助益，就是对你的寿命也是有益无害的。
卡尔森及威尔生能够一刻不停地工作，是由于他们天生异秉；但对我们大部分的人来说，
适可而止，休息一阵，可能对业绩会更有助益。
第56课适时地授权
典型的企业家通常有一个特质：工作热诚近乎疯狂，而且极不喜欢旁人过问或干涉他的
行事方法。再没有比要企业家放出权力更难的事了。
问题是，时代不同了，这个世界每天都在变。由于精密的机器及行销、理财技巧的兴起，
使得每个行业愈变愈复杂。
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在这样的环境里，任何一个企业家，不论他多有才华、直觉多么敏锐，都需要专业的技
巧使自己更上一层楼。在这同时，他必须了解：拥有这些专业技巧并替他工作的部属，愈来
愈自觉自己的能力“价值”几何，也懂得要求企业主管付出合理的代价。
举个例子来说，我有位企业家朋友全心经营职业球队，他的事业十分成功，因为他善于
利用电视媒体为他的球队做宣传，也因为他雇用了一位十分能干的经理帮他管理事业。
有一天，这位经理人提出了一个小小请求：他希望能拥有整个事业股份的百分之一，这
样他在心理上比较有安全感及成就感。这位企业家拥有太空时代的行销眼光，在处理劳资关
系时，抱持的却是石器时代的态度；他拒绝了经理的要求，那位经理也就辞职了。
这位企业家显然不了解：劳资关系要和谐，若有一方气焰太盛，是会两败俱伤的，因为
合作关系不可能持续太久。虽然他的球队并未因为那位经理的离职而垮台，但是他也没想到，
后来雇用的新经理是一位更精明的政客型人物。现在这位企业家深怕自己会被三振出局、完
全被逐出自己的企业，如果他当初肯放弃1的拥有权，如今也不会有失去全部事业之虞了。
记着，如果你要保住自己的企业，你需要专业人才经营，他们和你一般明了自己的价值。
第57课勿临渴掘井
当初我看到比尔杰克布斯在我的手下，将麦凯信封制造公司管理得十分上轨道，我毫
不犹豫地把他叫到跟前，分给他一些股份不只1。后来有不少家公司想来挖角，比尔都
不为所动，因为他已拥有自己的事业。
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