<TD></TD></TABLE>
人士，你必须鼓励坏消息的流动，因为不这样做的话，情形还会
更糟。
如果你认为只有由下往上沟通才是一种正式、有系统的沟通方式，就大错特错了。不要
期待你下达命令的系统会告诉你坏消息。如果出了问题，在你知道之前，你的属下总会想办
法先解决掉。他会把事情合理化，以消弭自己的责任。
你需要开辟第二条沟通渠道。你不但要鼓励你自己的员工，也要鼓励你的顾客非正式地
告诉你坏消息。
世界最大、最成功的零售公司是黛顿胡生公司。没有比零售业更难经营的了。看看那
些已没落的美国零售巨人，如葛兰特及金伯零售店，或者已经有营运困难的，如飞旗、代林、
肯尼迪等等。
当零售业没落时，黛顿兄弟如何想办法生存并成功的多年来，你若要找黛顿，不要到
主管主任集训营
3875
办公室找他，而要到他的店里去找。如果他要回到他11楼的办公室时，他从不搭乘电梯，
总是沿着电扶梯上楼，看看每一层楼店面的情况。该公司最高决策者之一麦克说，黛顿的每
一个主要决策者每天都搭乘电扶梯上上下下11楼。他们不只是在店里“逛”，而是在“关心”
他们的店。
真正的经营专家要找到最好的企业情报，绝不可能得自一篇报告或其他二手情报中，而
是来自你与顾客及职员面对面、经常、迅速、直接接触的反馈。
第36课天下无难事
我有一个很简单的方式完成我实在不想做的事。我把它简单地写在一张纸上，然后放在
我桌旁地板上。每当我要走到座位时，都必须越过这张令人烦心的纸，无论是跨过或踏过，
逼得我会尽快完成这件事。
第37课对待你的供应商，一如对待你的顾客
尽管供应商会在圣诞节时送来漂亮的水果篮，或请我们吃最昂贵的午餐，但是我们多半
对供应商的看法还是：“他们虽然无知，却很精明，我们得随时看着他们。”
bg公司对供应商的态度却不同，但是更接近“已所不欲，勿施于人”的金科玉律。举
例来说，供应商不必常常出价争取bg的订单，bg也不为了产品规格来决定供应商。这里
有个例子可以看出他们如何运作。
我的一位朋友，姑且称之“阿良”，他在一家公关公司工作。另外，bg的一个主管，
我们就叫他亚瑟。
有一回阿良被炒鱿鱼，事情闹得众人皆知。城里其他公司不愿雇用他，所以他自己开了
一家公司。开张3周后，生意出奇清淡。这时他接到bg的亚瑟打来的电话。亚瑟问他是否
有时间帮他推展一个市场行销计划，并且为他们的一个活动作一些公关计划。
阿良表示他会想办法抽出空来。当整个计划完成后，亚瑟要阿良带着帐单过去。阿良觉
得有点奇怪大多数人都会希望你把帐单寄过去，他想大概他们想逐张查看，于是他紧张
地整理好所有的单据并列清明细，然后去bg。
亚瑟只瞥了帐单一眼。他把秘书叫过来，对她说：“请你看看我们是否能马上付清阿良
的帐款。”款项立刻申请出来。走出这栋办公大楼时，他已经拿到了钱。
在学校里谁告诉过你立刻付清供应商的帐单谁不是尽可能延付帐款，以便多生些利
息你见过有哪个会计因为太晚付钱给供应商而遭解雇的
这个故事还有个结尾。3年后的圣诞节，阿良的事业已越做越好。他后来又为bg做过
一些重要的企划案，但当业务越来越忙后，bg的消息就很少听到了。有天电话又响起，是
亚瑟打来的。阿良想不想利用假日赚点外快他们有件事立刻需要人帮忙。可是阿良和手下
都已经忙得不可开交了。“我告诉他我从来没有这么忙过，”阿良说：“可是如果他们真的需
要我帮忙，我也乐于从命。甚至我也可以介绍别人来帮忙。”
“不用了，”亚瑟说：“我会处理的。谢谢你的好意。真高兴你的生意这么好。”
主管主任集训营
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“我们又谈了一会儿，只是随便聊聊而已，但是当我挂掉电话之后，我非常激动，然后
哭起来。我终于了解以前在我没有业务时他给我生意，并不是因为我是个很伟大的公关高手，
在城里许多人比我做得更好。但亚瑟之所以要我帮他做，是因为他们知道我受伤害，并且我
需要这个生意。后来他们再度打电话给我，也是试探我是否仍需要帮忙。没有人像bg公司
那么照顾我这个犹太人。
无价之宝忠诚度
在他困难时帮助过他，他终生难忘。有多少公司在停止与供应商的交易关系之后多年，
仍永久拥有供应商的友谊呢当阿良需要帮忙时，bg帮了他忙；也因此赢得了无价之宝
忠诚度。bg已体会到一个商业原则，因为它是如此基本而平凡，以致我们很少遵循：如
果你期待别人关怀佩，你就要主动先去关怀别人。听起来像是老生常谈，bg但却收效甚闳。
你知道bg因此得到了什么服务获得了怎样的声誉他们从供应商那里得到了什么样的
价格与交货条件
我可以回答这些问题，因为自己也是bg的一个供应商，而且像阿良一样是个犹太人。
事实上，他们得到最好的品质、最好的交货条件、最好的价格，虽然他们不比价，但你可确
定他们了解行情，如果你索价过高，第一次他们会付款，却没有第二次的生意了。他们被公
认是全城最好的客户，不只是因为他们付款爽快每次货装上船之前，我就会拿到他们寄
来的钱，这是业界少见的现象；也因为bg公司人才素质好。事实上，我们宁愿少赚一点，
只要保持与他们做生意的荣幸。
你的付款方式也说明了你对交易对象的态度。所以不管是为你油漆房子的工人也好，或
是运货的公司也好，如果你能一收到帐单就立即付款，一定能受到较好的待遇。
第38课人尽其才
bg司反映了两种不伺才能的人：葛兰汉本人及他的伙伴魏尔森。葛兰汉是个典型的“对
外先生”outside。他具体把他公司的形象展现给外人及内部职员。他的个性、领导风
格、公众魅力，虽然看不见，却是公司旺盛士气的源泉。如果说葛兰汉激励了士气，魏尔森
则维持了公司。内部的沉稳；他是“对内先生”inside：不爱出风头、低沉的调子、永
不疲倦、有一双识人及明察秋毫的眼睛，随和、温暖，能与人一对一的沟通，并且对葛兰汉
绝对忠诚，用高效率、现代化的方式经营公司。
大多数公司，尤其是工厂，都需要这两种人才：业务员带回生意，经理人负责执行。但
是你一定很惊讶有多少公司不了解，一个人很难同时拥有这两种才能，甚至许多公司因为“对
内型”和“对外型”的严重冲突，搞得四分五裂。
纽约时报杂志写过一篇文章，介绍华尔街一家投资银行雷门投资公司阅墙之争
的内幕。粗略地说，该公司的“对内先生”赶走了“对外先生”，结果不到一年，这家名声
响亮、有百年历史的公司就被另一家喜而森公司吞并了。
主管主任集训营
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“对内型”的人认为自己足以应付公司的一切，他们终于尝到了苦头。
我不是一个“对内先生”，所以无法内外兼顾。但是自尊心使我花了很长的时间才承认
这一点。一旦承认事实，我就去找一个人来经营我的工厂，让他做总经理。他做得比我好多
了。但相反的，我的对外业务却做得比他好。
把对内和对外的角色分开，会让你大展鸿图。
第39课老板不要自己扮“黑脸”
艾森豪威尔有尼克松为他唱“黑脸”，里根有里甘为他扮“恶人”，每个球队出了事都有
个经理出面。你身为老板，得有个左右手在必要时能作出严苛而不受欢迎的决定，并且在他
们过于严厉时打圆场。也许你会说老板地位超然，不可能真正知道唱黑脸是怎么回事，也不
可能让他如此对待公司员工。你错了。你当然会知道，所以你才会雇用他。如果你衣着光鲜，
面带微笑地到各地出席委员会，举办新产品展示，在报纸上发表产业前途的谈话，那么你当
然不希望自己像公司里那个扮“黑脸”的人一样恶名远播在圣诞节解雇员工，不满工会，
缩短中午休息时间。如果你必须在公司里挥鞭吆喝，就不可能在公共关系上有出色的表现。
你该如何经营企业你必须了解每一位员工的优点和缺点，使他们个人建立对公司的强
烈忠诚度，并且使每一个人都扮好他的角色。听起来虽然有点像不太高明的教科书的说法，
不过还是有点道理的。
第40课话说回来，如果你打算自己扮“黑脸”
那么，就作个优秀的“黑脸”吧。
有些管理者注定要做这个吃重的角色。挥鞭驱策奴隶的典型人物如前总裁季宁、约翰逊
总统、巴顿将军以及龙巴第大家对他的评语是：“他对我们一视同仁，都像对待狗一样”，
再好的公关也掩饰不住他们的自大。
没有一家大公司尤其是极欲超前同业的大公司能够幸免于“上帝之鞭”attila。
通常扮演执鞭者的是执行主管，有时是最高决策主管本身，他们难免会在大众、新闻界或员
工方面付出代价，尤其竞争对手更不会放过他。
如果你决定做一个严厉的主管，你最好拥有下列长处：
你要有过人的才智，可以从早上9点一直到下班时，能不断地提出严厉的问题。
你必须公正无私处罚甲或修理乙，要能做到毫无偏袒。
自己要能保持最高绩效。
随时保持戒心，提高警觉。
化解别人的批评。
换句话说，你必须有训练新兵的心理准备。你的部队不会喜欢你，但是会尊敬你只
要你能证明你比他们更强悍，而且你要求自己比要求他们更严格。这种企业精神就像玩一场
比赛登山的游戏，人人争先恐后，否则就会惨遭淘汰。
做这样一种人，情绪上的投资也极大，会使最高决策主管在未来没有余暇赢取信任和率
主管主任集训营
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先求变。这不是我最好的建议，不过如果你非做这种角色不可，那么勇敢地去做吧
第41课成大业由小事作起
龙巴第将军曾说：“胜利并不是太重要，胜利代表的是全部。”只要每件小事都做对，就
会赢得胜利。成功企业的经营之道就像经营球队：并不须个个都是优胜者，只要犯的错误比
对方少就好了。
作生意，每天都可能有1001种出错的机会，但只要你稍加注意就可避免所有的意外。
若是一名顾客在电话上等太久，或是一通电话转了三四个人，那么你别想留住这位顾客。任
何事都可能出错，例如将客户订单弄丢、延误交货或是用错颜色等等。若你是主管，你
的责任就是尽可能减少错误。
你不可能到处盯着。也不可能老是用些“货仍在货车上”或“还没寄到”等说词来脱身。
然而你必须让你的员工了解注意细节的重要。这要如何办到呢就看你的领导能力了。除非
身为老板的你以身做则，不然没有人会重视小节。以下提出几个我目睹的例子。
圣母大学足球队总教练非常重视小节，他的做法是这样的：有一次球队远赴普度大学赛
球，由于他们代表圣母大学，而广受注目，因此特别要求穿着西装打领带进场。球员们正等
着上车入休育场，筹了老半天，教练终于出现了，一句话也不说，只是穿梭于球员之间，来
回巡视了许久；最后他在一位球员面前停下，笑了笑，便上前去帮他把领带扶正。这时车子
的门才打开让球员们上车。
他什么话都没说，但所表达的信息却很明显：你们若要做一位胜利者，便先要表现得像
位胜利者，小节可以影响大局。
深入人心
你可以不断地说注意细节有多重要，说到唇干舌燥，仍不会奏效，除非你自己找出一个
办法戏剧性的说明细节的重要，它才能深入人心。
无论是公司的经理穿梭于办公室内，看是否有哪张桌子乱七八糟；或是帮球员们扶正领
带等等作法都可以。他们心中都是为了同样一个目标表现领导风范并且重视细节。这些
教练们了解：无论要教什么，先要教学生一份骄傲，而不是羞耻的精神。走进办公室看见杂
乱的办公室，表示：“你不会做好份内的工作”，但将办公室整顿好却表示：“全世界都看得
到你是里外都好。”
你已填好“麦凯66”的问题，清楚你的目标，你不但可省去无谓的大花费，更可以由
小事成就大事业。
第42课找出赢家如何发掘胜利者
在越南战争时，威斯特摩兰将军有一次巡视一排降落伞部队，问了他们一个问题：“你
们喜欢跳伞吗”第一位回答：“爱死了，长官”问第二位时，他回答：“那是我一生中最
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难忘的经验。”将军再问第三位时，他回答：“我痛恨它，长官”将军问：“那你为什么还要
跳伞呢”他回答说：“因为我想和喜爱跳伞的人们在一起。”
将澳洲打败且连续四场比赛赢回美国杯的网球选手康诺尔以简短的几句话道出他的秘
诀：“我都和杰出人士在一起，也让自己沾光。”胜利者也知道如何因应打击。康诺尔的一位
同仁曾说过：“康诺尔周围的人才会在事情出错时，把它纠正回来。”这也是最正确的管理之
道，不论你的公司大小。
赢家周围也都是赢家，他有足够的自信，无需让不如他的人包围他，来满足自我。只有
和与他匹敌的高手为伍，并且能向他们学些东西，他才能赢得更多的胜利，走更远的路。
如果你正准备开始一项新生意，无论是受雇或是合伙，眼光不要只看你的合伙人，要先
看看他们的手下如何他的手下信任他吗他能率领他们吗手下称赞他是能干的经理，足
可作为一位企业家吗手下只是附属品吗若手下无能，你就麻烦了。你不但得事必躬亲，
同时还得完全地倚赖你合伙人的才干精力；如果没有能干的幕僚支援，对你可不会是前景大
好。
第43课让你的爱将有时间发呆
有个盛传的小故事：一位经理自己无法去听舒伯特的未完成交响曲的音乐会，于是将票
给了工作管理组的组长，他是位效率专家；演出完毕后他便做了一项报告给经理：
一、有不少时间，黑管乐手没有事做；因此应删减他们的人数，他们的声音也盖过整个
乐团。
二、40位小提琴手都拉一模一样的音，似乎太多余；因此这一部分的人员也应删减，
若需更大的音量，可以安装扩音器。
三、过多的精力都花在8分音符或16分音符上。这似乎过分要求精致，在此提议，将
所有音符减化成一个16分音符，那么就可用练习生或是功力较浅的人来演奏。
四、没有必要让管乐器重复弦乐器已拉过的音节。若所有冗赘的音节删除去，演奏的时
间便可缩减到分钟。若舒伯特当时考虑到所有以上的问题，他的交响曲也许便能完成了。
达到效率，却抹杀了创意，不要以效率来衡量所有的活动。你要让公司的关键人物有远
见，不要让他们被一些毫无意义的会议和公文所牵绊。不妨偶尔在星期五下午放放假，或是
取消几个星期一早上的会议，告诉你的手下，你希望他们用平常准备开会的时间来动动脑筋，
想想新奇的点子，而且必须是他们以前从未提出过的。不要硬性规定他们要交出结果，看看
情形如何。
若你发现有位干部正如同黑管乐手一样，对着墙壁发呆，而不是在填写报告，你应该过
去恭贺他。
他们所在做的，是对公司最有益的事。他们正在用头脑思考，这是最艰难也最有价值的
行为。因为你的员工能思考，所以你才能拥有今天的地位，“思维”think这两个字是全美
争相学习的公司ib座右铭，不要抑制了它；多鼓励动脑筋思考吧
主管主任集训营
4375
第44课保持自发的兴趣
不要误会，我不是在谈论“性”，虽然同样的原则也适用。你曾否注意到：常常原本有
意思的事情，由于成为例行公事，就变成索然无味。
你并不需等到圣诞晚会或是公司旅游的时候，才“履行义务”地玩乐。
当你感到压力已直线上升且持续太久，当你感到注意力已直线下降时，便该放松自己，
办个派对或是看场球，欣赏一场音乐会，隔天早上，你一定会对放松一下的结果感到惊喜，
你又开始能集中注意力，关心所发生的事情，并且提出对策。
第45课边工作边示威的罢工
我知道大部分人对“日本是怎么做”的说法已感到厌烦。但我几年前所见到的一项经历，
值得让您知道。它不但说明被雇人员如何真正地关心公司，同时也说明管理者应重视员工的
看法及感觉。
我被邀请到大颐的小松制作所去参观。这个工厂是全世界最大且效率最高的重工业设备
生产厂之一。每年的销售额约95亿美金。
安排参观工厂前，我在旅馆接到一通电话：有一些工作人员正在罢工，问我还要参观工
厂吗当然要为什么不要呢我们便照常参观，经过一群手臂上绑着黑布条、正在工作的
工人。我问：“是谁过世了”他们回答：“没有人过世，他们就是罢工的人；他们绑着西方
人用来代表凄伤的黑布条，以表现出他们对现况的感伤及经营方法的不满；但这种事难免会
发生，因此他们仍继续工作，只是以绑着这种黑布条的方式来罢工。”
然而工厂仍持续运作，生产并没有损失，员工仍赚着自己的薪资；他们继续与经理人员
讨论其间的问题，但也仍不停地继续工作而且，他们仍保持效率高、品质好的产品，直接
以我们为竞争对手。
这里的重点，是创造力，而不是生产力的问题，日本人找陌了一个能够使员工继续工作、
领薪资，却
... </P></TD>
人士，你必须鼓励坏消息的流动，因为不这样做的话，情形还会
更糟。
如果你认为只有由下往上沟通才是一种正式、有系统的沟通方式，就大错特错了。不要
期待你下达命令的系统会告诉你坏消息。如果出了问题，在你知道之前，你的属下总会想办
法先解决掉。他会把事情合理化，以消弭自己的责任。
你需要开辟第二条沟通渠道。你不但要鼓励你自己的员工，也要鼓励你的顾客非正式地
告诉你坏消息。
世界最大、最成功的零售公司是黛顿胡生公司。没有比零售业更难经营的了。看看那
些已没落的美国零售巨人，如葛兰特及金伯零售店，或者已经有营运困难的，如飞旗、代林、
肯尼迪等等。
当零售业没落时，黛顿兄弟如何想办法生存并成功的多年来，你若要找黛顿，不要到
主管主任集训营
3875
办公室找他，而要到他的店里去找。如果他要回到他11楼的办公室时，他从不搭乘电梯，
总是沿着电扶梯上楼，看看每一层楼店面的情况。该公司最高决策者之一麦克说，黛顿的每
一个主要决策者每天都搭乘电扶梯上上下下11楼。他们不只是在店里“逛”，而是在“关心”
他们的店。
真正的经营专家要找到最好的企业情报，绝不可能得自一篇报告或其他二手情报中，而
是来自你与顾客及职员面对面、经常、迅速、直接接触的反馈。
第36课天下无难事
我有一个很简单的方式完成我实在不想做的事。我把它简单地写在一张纸上，然后放在
我桌旁地板上。每当我要走到座位时，都必须越过这张令人烦心的纸，无论是跨过或踏过，
逼得我会尽快完成这件事。
第37课对待你的供应商，一如对待你的顾客
尽管供应商会在圣诞节时送来漂亮的水果篮，或请我们吃最昂贵的午餐，但是我们多半
对供应商的看法还是：“他们虽然无知，却很精明，我们得随时看着他们。”
bg公司对供应商的态度却不同，但是更接近“已所不欲，勿施于人”的金科玉律。举
例来说，供应商不必常常出价争取bg的订单，bg也不为了产品规格来决定供应商。这里
有个例子可以看出他们如何运作。
我的一位朋友，姑且称之“阿良”，他在一家公关公司工作。另外，bg的一个主管，
我们就叫他亚瑟。
有一回阿良被炒鱿鱼，事情闹得众人皆知。城里其他公司不愿雇用他，所以他自己开了
一家公司。开张3周后，生意出奇清淡。这时他接到bg的亚瑟打来的电话。亚瑟问他是否
有时间帮他推展一个市场行销计划，并且为他们的一个活动作一些公关计划。
阿良表示他会想办法抽出空来。当整个计划完成后，亚瑟要阿良带着帐单过去。阿良觉
得有点奇怪大多数人都会希望你把帐单寄过去，他想大概他们想逐张查看，于是他紧张
地整理好所有的单据并列清明细，然后去bg。
亚瑟只瞥了帐单一眼。他把秘书叫过来，对她说：“请你看看我们是否能马上付清阿良
的帐款。”款项立刻申请出来。走出这栋办公大楼时，他已经拿到了钱。
在学校里谁告诉过你立刻付清供应商的帐单谁不是尽可能延付帐款，以便多生些利
息你见过有哪个会计因为太晚付钱给供应商而遭解雇的
这个故事还有个结尾。3年后的圣诞节，阿良的事业已越做越好。他后来又为bg做过
一些重要的企划案，但当业务越来越忙后，bg的消息就很少听到了。有天电话又响起，是
亚瑟打来的。阿良想不想利用假日赚点外快他们有件事立刻需要人帮忙。可是阿良和手下
都已经忙得不可开交了。“我告诉他我从来没有这么忙过，”阿良说：“可是如果他们真的需
要我帮忙，我也乐于从命。甚至我也可以介绍别人来帮忙。”
“不用了，”亚瑟说：“我会处理的。谢谢你的好意。真高兴你的生意这么好。”
主管主任集训营
3975
“我们又谈了一会儿，只是随便聊聊而已，但是当我挂掉电话之后，我非常激动，然后
哭起来。我终于了解以前在我没有业务时他给我生意，并不是因为我是个很伟大的公关高手，
在城里许多人比我做得更好。但亚瑟之所以要我帮他做，是因为他们知道我受伤害，并且我
需要这个生意。后来他们再度打电话给我，也是试探我是否仍需要帮忙。没有人像bg公司
那么照顾我这个犹太人。
无价之宝忠诚度
在他困难时帮助过他，他终生难忘。有多少公司在停止与供应商的交易关系之后多年，
仍永久拥有供应商的友谊呢当阿良需要帮忙时，bg帮了他忙；也因此赢得了无价之宝
忠诚度。bg已体会到一个商业原则，因为它是如此基本而平凡，以致我们很少遵循：如
果你期待别人关怀佩，你就要主动先去关怀别人。听起来像是老生常谈，bg但却收效甚闳。
你知道bg因此得到了什么服务获得了怎样的声誉他们从供应商那里得到了什么样的
价格与交货条件
我可以回答这些问题，因为自己也是bg的一个供应商，而且像阿良一样是个犹太人。
事实上，他们得到最好的品质、最好的交货条件、最好的价格，虽然他们不比价，但你可确
定他们了解行情，如果你索价过高，第一次他们会付款，却没有第二次的生意了。他们被公
认是全城最好的客户，不只是因为他们付款爽快每次货装上船之前，我就会拿到他们寄
来的钱，这是业界少见的现象；也因为bg公司人才素质好。事实上，我们宁愿少赚一点，
只要保持与他们做生意的荣幸。
你的付款方式也说明了你对交易对象的态度。所以不管是为你油漆房子的工人也好，或
是运货的公司也好，如果你能一收到帐单就立即付款，一定能受到较好的待遇。
第38课人尽其才
bg司反映了两种不伺才能的人：葛兰汉本人及他的伙伴魏尔森。葛兰汉是个典型的“对
外先生”outside。他具体把他公司的形象展现给外人及内部职员。他的个性、领导风
格、公众魅力，虽然看不见，却是公司旺盛士气的源泉。如果说葛兰汉激励了士气，魏尔森
则维持了公司。内部的沉稳；他是“对内先生”inside：不爱出风头、低沉的调子、永
不疲倦、有一双识人及明察秋毫的眼睛，随和、温暖，能与人一对一的沟通，并且对葛兰汉
绝对忠诚，用高效率、现代化的方式经营公司。
大多数公司，尤其是工厂，都需要这两种人才：业务员带回生意，经理人负责执行。但
是你一定很惊讶有多少公司不了解，一个人很难同时拥有这两种才能，甚至许多公司因为“对
内型”和“对外型”的严重冲突，搞得四分五裂。
纽约时报杂志写过一篇文章，介绍华尔街一家投资银行雷门投资公司阅墙之争
的内幕。粗略地说，该公司的“对内先生”赶走了“对外先生”，结果不到一年，这家名声
响亮、有百年历史的公司就被另一家喜而森公司吞并了。
主管主任集训营
4075
“对内型”的人认为自己足以应付公司的一切，他们终于尝到了苦头。
我不是一个“对内先生”，所以无法内外兼顾。但是自尊心使我花了很长的时间才承认
这一点。一旦承认事实，我就去找一个人来经营我的工厂，让他做总经理。他做得比我好多
了。但相反的，我的对外业务却做得比他好。
把对内和对外的角色分开，会让你大展鸿图。
第39课老板不要自己扮“黑脸”
艾森豪威尔有尼克松为他唱“黑脸”，里根有里甘为他扮“恶人”，每个球队出了事都有
个经理出面。你身为老板，得有个左右手在必要时能作出严苛而不受欢迎的决定，并且在他
们过于严厉时打圆场。也许你会说老板地位超然，不可能真正知道唱黑脸是怎么回事，也不
可能让他如此对待公司员工。你错了。你当然会知道，所以你才会雇用他。如果你衣着光鲜，
面带微笑地到各地出席委员会，举办新产品展示，在报纸上发表产业前途的谈话，那么你当
然不希望自己像公司里那个扮“黑脸”的人一样恶名远播在圣诞节解雇员工，不满工会，
缩短中午休息时间。如果你必须在公司里挥鞭吆喝，就不可能在公共关系上有出色的表现。
你该如何经营企业你必须了解每一位员工的优点和缺点，使他们个人建立对公司的强
烈忠诚度，并且使每一个人都扮好他的角色。听起来虽然有点像不太高明的教科书的说法，
不过还是有点道理的。
第40课话说回来，如果你打算自己扮“黑脸”
那么，就作个优秀的“黑脸”吧。
有些管理者注定要做这个吃重的角色。挥鞭驱策奴隶的典型人物如前总裁季宁、约翰逊
总统、巴顿将军以及龙巴第大家对他的评语是：“他对我们一视同仁，都像对待狗一样”，
再好的公关也掩饰不住他们的自大。
没有一家大公司尤其是极欲超前同业的大公司能够幸免于“上帝之鞭”attila。
通常扮演执鞭者的是执行主管，有时是最高决策主管本身，他们难免会在大众、新闻界或员
工方面付出代价，尤其竞争对手更不会放过他。
如果你决定做一个严厉的主管，你最好拥有下列长处：
你要有过人的才智，可以从早上9点一直到下班时，能不断地提出严厉的问题。
你必须公正无私处罚甲或修理乙，要能做到毫无偏袒。
自己要能保持最高绩效。
随时保持戒心，提高警觉。
化解别人的批评。
换句话说，你必须有训练新兵的心理准备。你的部队不会喜欢你，但是会尊敬你只
要你能证明你比他们更强悍，而且你要求自己比要求他们更严格。这种企业精神就像玩一场
比赛登山的游戏，人人争先恐后，否则就会惨遭淘汰。
做这样一种人，情绪上的投资也极大，会使最高决策主管在未来没有余暇赢取信任和率
主管主任集训营
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先求变。这不是我最好的建议，不过如果你非做这种角色不可，那么勇敢地去做吧
第41课成大业由小事作起
龙巴第将军曾说：“胜利并不是太重要，胜利代表的是全部。”只要每件小事都做对，就
会赢得胜利。成功企业的经营之道就像经营球队：并不须个个都是优胜者，只要犯的错误比
对方少就好了。
作生意，每天都可能有1001种出错的机会，但只要你稍加注意就可避免所有的意外。
若是一名顾客在电话上等太久，或是一通电话转了三四个人，那么你别想留住这位顾客。任
何事都可能出错，例如将客户订单弄丢、延误交货或是用错颜色等等。若你是主管，你
的责任就是尽可能减少错误。
你不可能到处盯着。也不可能老是用些“货仍在货车上”或“还没寄到”等说词来脱身。
然而你必须让你的员工了解注意细节的重要。这要如何办到呢就看你的领导能力了。除非
身为老板的你以身做则，不然没有人会重视小节。以下提出几个我目睹的例子。
圣母大学足球队总教练非常重视小节，他的做法是这样的：有一次球队远赴普度大学赛
球，由于他们代表圣母大学，而广受注目，因此特别要求穿着西装打领带进场。球员们正等
着上车入休育场，筹了老半天，教练终于出现了，一句话也不说，只是穿梭于球员之间，来
回巡视了许久；最后他在一位球员面前停下，笑了笑，便上前去帮他把领带扶正。这时车子
的门才打开让球员们上车。
他什么话都没说，但所表达的信息却很明显：你们若要做一位胜利者，便先要表现得像
位胜利者，小节可以影响大局。
深入人心
你可以不断地说注意细节有多重要，说到唇干舌燥，仍不会奏效，除非你自己找出一个
办法戏剧性的说明细节的重要，它才能深入人心。
无论是公司的经理穿梭于办公室内，看是否有哪张桌子乱七八糟；或是帮球员们扶正领
带等等作法都可以。他们心中都是为了同样一个目标表现领导风范并且重视细节。这些
教练们了解：无论要教什么，先要教学生一份骄傲，而不是羞耻的精神。走进办公室看见杂
乱的办公室，表示：“你不会做好份内的工作”，但将办公室整顿好却表示：“全世界都看得
到你是里外都好。”
你已填好“麦凯66”的问题，清楚你的目标，你不但可省去无谓的大花费，更可以由
小事成就大事业。
第42课找出赢家如何发掘胜利者
在越南战争时，威斯特摩兰将军有一次巡视一排降落伞部队，问了他们一个问题：“你
们喜欢跳伞吗”第一位回答：“爱死了，长官”问第二位时，他回答：“那是我一生中最
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难忘的经验。”将军再问第三位时，他回答：“我痛恨它，长官”将军问：“那你为什么还要
跳伞呢”他回答说：“因为我想和喜爱跳伞的人们在一起。”
将澳洲打败且连续四场比赛赢回美国杯的网球选手康诺尔以简短的几句话道出他的秘
诀：“我都和杰出人士在一起，也让自己沾光。”胜利者也知道如何因应打击。康诺尔的一位
同仁曾说过：“康诺尔周围的人才会在事情出错时，把它纠正回来。”这也是最正确的管理之
道，不论你的公司大小。
赢家周围也都是赢家，他有足够的自信，无需让不如他的人包围他，来满足自我。只有
和与他匹敌的高手为伍，并且能向他们学些东西，他才能赢得更多的胜利，走更远的路。
如果你正准备开始一项新生意，无论是受雇或是合伙，眼光不要只看你的合伙人，要先
看看他们的手下如何他的手下信任他吗他能率领他们吗手下称赞他是能干的经理，足
可作为一位企业家吗手下只是附属品吗若手下无能，你就麻烦了。你不但得事必躬亲，
同时还得完全地倚赖你合伙人的才干精力；如果没有能干的幕僚支援，对你可不会是前景大
好。
第43课让你的爱将有时间发呆
有个盛传的小故事：一位经理自己无法去听舒伯特的未完成交响曲的音乐会，于是将票
给了工作管理组的组长，他是位效率专家；演出完毕后他便做了一项报告给经理：
一、有不少时间，黑管乐手没有事做；因此应删减他们的人数，他们的声音也盖过整个
乐团。
二、40位小提琴手都拉一模一样的音，似乎太多余；因此这一部分的人员也应删减，
若需更大的音量，可以安装扩音器。
三、过多的精力都花在8分音符或16分音符上。这似乎过分要求精致，在此提议，将
所有音符减化成一个16分音符，那么就可用练习生或是功力较浅的人来演奏。
四、没有必要让管乐器重复弦乐器已拉过的音节。若所有冗赘的音节删除去，演奏的时
间便可缩减到分钟。若舒伯特当时考虑到所有以上的问题，他的交响曲也许便能完成了。
达到效率，却抹杀了创意，不要以效率来衡量所有的活动。你要让公司的关键人物有远
见，不要让他们被一些毫无意义的会议和公文所牵绊。不妨偶尔在星期五下午放放假，或是
取消几个星期一早上的会议，告诉你的手下，你希望他们用平常准备开会的时间来动动脑筋，
想想新奇的点子，而且必须是他们以前从未提出过的。不要硬性规定他们要交出结果，看看
情形如何。
若你发现有位干部正如同黑管乐手一样，对着墙壁发呆，而不是在填写报告，你应该过
去恭贺他。
他们所在做的，是对公司最有益的事。他们正在用头脑思考，这是最艰难也最有价值的
行为。因为你的员工能思考，所以你才能拥有今天的地位，“思维”think这两个字是全美
争相学习的公司ib座右铭，不要抑制了它；多鼓励动脑筋思考吧
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第44课保持自发的兴趣
不要误会，我不是在谈论“性”，虽然同样的原则也适用。你曾否注意到：常常原本有
意思的事情，由于成为例行公事，就变成索然无味。
你并不需等到圣诞晚会或是公司旅游的时候，才“履行义务”地玩乐。
当你感到压力已直线上升且持续太久，当你感到注意力已直线下降时，便该放松自己，
办个派对或是看场球，欣赏一场音乐会，隔天早上，你一定会对放松一下的结果感到惊喜，
你又开始能集中注意力，关心所发生的事情，并且提出对策。
第45课边工作边示威的罢工
我知道大部分人对“日本是怎么做”的说法已感到厌烦。但我几年前所见到的一项经历，
值得让您知道。它不但说明被雇人员如何真正地关心公司，同时也说明管理者应重视员工的
看法及感觉。
我被邀请到大颐的小松制作所去参观。这个工厂是全世界最大且效率最高的重工业设备
生产厂之一。每年的销售额约95亿美金。
安排参观工厂前，我在旅馆接到一通电话：有一些工作人员正在罢工，问我还要参观工
厂吗当然要为什么不要呢我们便照常参观，经过一群手臂上绑着黑布条、正在工作的
工人。我问：“是谁过世了”他们回答：“没有人过世，他们就是罢工的人；他们绑着西方
人用来代表凄伤的黑布条，以表现出他们对现况的感伤及经营方法的不满；但这种事难免会
发生，因此他们仍继续工作，只是以绑着这种黑布条的方式来罢工。”
然而工厂仍持续运作，生产并没有损失，员工仍赚着自己的薪资；他们继续与经理人员
讨论其间的问题，但也仍不停地继续工作而且，他们仍保持效率高、品质好的产品，直接
以我们为竞争对手。
这里的重点，是创造力，而不是生产力的问题，日本人找陌了一个能够使员工继续工作、
领薪资，却
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