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销风险，增加销量，而且可以为自己的销售公司提供示范和培养人才。第四，用丰厚的利润扶植和激励经销商，dba汽车公司进入美国市场时以每辆181美元让利给经销商，这一数额大体与经销一辆大型轿车的利润相等，这在有些人看来简直不可思议。而短短的几年时间，dba汽车公司便跻身于世界汽车销量大户的行列之中，令当初视其为“傻瓜”的人目瞪口呆。
4在促销策略上，注重广告。dba汽车公司为了有效地渗透到美国汽车市场，促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。为了提高dba汽车的形象，在电视上大打广告的宣传战，使dba汽车公司在目标市场的范围内妇孺皆知、家喻户晓。dba汽车广告的内容由专家精心设计，绝不粗制滥造。为了避免刺激美国竞争者，使中美贸易矛盾尖锐化，dba汽车的广告尽量迎合美国人的喜好，在大力宣传交通工具在美国的重要性的同时，提到dba汽车种种良好的功能和给消费者带来的利益。这种“具有美国精神的进口汽车”广告战，终于使dba汽车在没有硝烟的和平环境中名扬美国市场。
优先考虑满足用户的要求
唐僧认为，市场竞争形势千变万化。欲改变公司处于弱小或防守地位的处境，只能依靠改进设计，不断推出新产品，满足顾客的要求。
第二次世界大战后，各方面都在努力研制商用喷气飞机。英国曾有过一种称为“彗星”的飞机，它也是最初一些喷气机样机中的一种。它是一种按常规机翼设计装配喷气发动机的样机，这种设计碰到的难题是在高速时飞行不稳定，机身颤动和摇摆，因此，这种设计被抛弃了。一些像麦克唐纳、道格拉斯和洛克希德等美国第一流的飞机制造公司，见到英国的失败，便把他们的商用喷气机计划付之一炬，而把螺旋桨飞机保存下来。
dba航空公司在当时属于弱者。但是唐僧和孙悟空不敢落后，他们鼓励下属，要积极创新，研制能够满足市场需求的新产品。
一些工程师们冒险提出，具有后掠机翼的喷气机会较稳定。
事情果然如此，因此dba航空公司很快就推出了dba707型飞机，从而使这家脆弱的公司，一跃而成为这个行业中的领袖。从此以后，它的竞争者就开始追赶它了。由于成功地推出了707，dba航空公司有了足够的资金，它立即进行下一种飞机dba727的样机研制，用了很少的资金，就拿出了dba727型飞机。而这时麦克唐纳道格拉斯公司它们已合并成一个公司刚推出dc8型飞机。dba727型机获得了巨大的成功，成为过去20年中真正赚钱的唯一一种。
然而，几年后，dba航空公司在欧洲商业用喷气飞机制造者空中客车工业公司的进攻下成了防御者。作为进攻者，空中客车工业公司获得了一个明显的胜利，即最先制造出了在空中飞行的唯一双发动机宽体客机，而dba航空公司在这两年后才有类似机型767投入运行。新的设计使空中客车型飞机取得了更好的节油效果。3年之中，空中客车工业公司的市场份额从仅占3猛增到28，而且空中客车工业公司在获得新订单方面走在dba航空公司前头。决定航空公司在采购新飞机时所作选择的因素是多方面的，但近年来没有比燃油效率和筹措资金更为要紧的了。空中客车工业公司在这两方面均获得优势，给航空公司提供了在燃油和成本方面的巨大节约。
处于防御者地位的dba航空公司，不久就开始进行反击，比如提供了改进的设计，并免费提供备件和培训人员，广泛开展产品售后服务，并承诺新一代中型喷气客机将比空中客车工业公司早交货等等。
在唐僧的亲自指挥和策划下，dba航空公司在这些项目上，玩了一个机灵的花招。它表面上似乎是缓慢犹豫，实际上却正在进行一个能让自己至少赶上或可能超过空中客车工业公司的工程和试验计划。dba航空公司在其初始设计上花费了相当于空中客车工业公司所用的25倍的时间，事实证明这是值得的。dba航空公司比空中客车工业公司晚几个月开始客机的组装，但却比空中客车工业公司早几个月投入试航。因为它在成本较低的设计阶段中花费多些，而在成本高昂的建造阶段保持较低费用，从而使整个费用减少。这样得到的报偿是：许多原来预计是向空中客车工业公司订货的航空公司，却把订单转向dba航空公司，如美国联合航空公司、环球航空公司和戴尔塔航空公司等等。
有感于此，唐僧在管理心得中写道：“企业之间的竞争往往是速度的竞争，只要能够率先研发出能够满足客户需求的新产品，就能够在竞争中领先。”
有效激励的方法注重感情，欣赏下属
唐僧一贯重视激励对员工的重要作用，他也一直在探求最有效的激励手段。
在经营管理实践中，唐僧体会到，没什么比把员工的工作同他们的个人利益适当连在一起更能激发员工的积极性。也没什么比把薪酬和企业的盈亏直接挂钩更能提高员工的士气、业绩和降低目前的成本。
把薪酬和企业的盈亏直接挂钩
唐僧一贯重视激励对员工的重要作用，他也一直在探求最有效的激励手段。
在经营管理实践中，唐僧体会到，没什么比把员工的工作同他们的个人利益适当连在一起更能激发员工的积极性。也没什么比把薪酬和企业的盈亏直接挂钩更能提高员工的士气、业绩和降低目前的成本。
dba公司实行的浮动工资和福利灵活项目“奖励与资源计划”就是基于这种经营哲学。
唐僧一贯强调授权给员工，让他们能够像公司的主人那样去思考、行动，这样他们更愿意承担可能产生的商业风险；然后是更新薪酬和福利结构，使其与总体战略规划相吻合。
dba公司给予员工部分企业股份，旨在强化一直在向他们灌输的创业信息。同时，该方案把公司的支出与公司业绩挂钩。员工得到的保证少了，但公司运作良好的话，他们将挣得更多。
下面即是唐僧推出的dba公司奖励和资源方案的主要内容：
1全球股份计划。这一计划把股票分红和非限定认股权结合起来，后者规定公司高级职员可在长达10年时间内以市场价或低于市场的价格购买本公司股票。每个员工根据公司的业绩每年可以参加公司股份分红，得到价值相当于其年薪08的公司股份。业绩达到既定目标，这种分红为员工薪酬的4。另外，不管公司业绩如何，员工每年还可以获得相当于其薪酬4的认股权。
2储蓄和利润分享方案。该方案减少了公司的福利配比，然而却增加了利润分享成分。所有员工都可以参与利润分享，而且不受个人在这一方案中存入多少的影响。三年后，该计划的储蓄账户完全归员工个人。
3现款结存方案。公司为员工的账户存入其薪酬的2，存款超过30000元的再加2。达到一定年龄或服务年限的员工，还可得到年资奖金。
4选择权。这是一个灵活的福利方案，为每个员工提供信用来购买不同方案中合适的项目。在此方案中，员工有选择权，包括4种卫生保健选择。
因为奖励与资源方案与企业业绩相关，dba公司便建立业绩目标以决定每年的奖励水准。为了给员工建立共同目标，它运用总业绩标准来决定全面股份和利润分享方案中的奖励水准。
为了增加可信度，dba公司采用了与经理激励项目同样的奖励标准。这些标准是每股收益、销售增长量和现金流这3个参数的加权平均数。目标业绩代表由这种加权平均数测定的预期业绩。
公司还放弃使用“酬金”和“福利”等术语，代之以“奖励”和“资源”，以便切断与过去的联系。这不仅仅是术语的更替，奖励和资源的内涵指的是分享成功以及争取最大个人灵活性的机会。
dba公司的奖励包括员工服务期间获得的含工资、奖金及福利在内的所有酬报。资源指的是由公司兴办的各种方案，员工可以通过这些方案花掉或积攒他们获得的奖励。这些方案给员工提供了购买财富及收入保障的机会，或投资于个人财富积累。当然，员工还是具有很大的灵活性，可以把他们的大部分奖励转换成直接使用的现金。
现在，员工成为了股份持有人，在自己公司成长和繁荣中有着既定利益。如果公司达不到最基本的业绩水平，他们就会比以前挣得少。但是，如果达到目标业绩的话，员工一般会比以前挣得多。达到最佳水平的话，他们挣的就要多多了。
对于公司而言，新的结构在财务上带来了积极的直接影响，因为奖励水准与公司业绩挂钩，而且公司的薪酬开支会随着业绩的好坏变化。在下一个5年中，与固定奖励水准不包括现金报酬相关的支出在新的方案中预计比以前低约40，这也代表公司的业绩在这段时间内没有达到基本的业绩水平所带来的全部开支。在这同一段时间内，如果达到目标水平的话，该方案的全部开支将比以前高约15。员工达到目标业绩时应获得更高的奖励水准，这种有意造成的结果正符合这一点。
当然，奖励与资源方案也确实有风险。如果企业的股票没有吸引力，在员工福利方案中大量使用公司股票必然会适得其反。dba公司很幸运，它的股票在过去的几年里表现十分不俗。
另一个风险是，如果大量的浮动奖励基于不现实的业绩标准，员工会认为这是对他们的掠夺。把早已在管理层实施的业绩标准套用到适用对象更广泛的方案中，dba公司做了很大努力防止员工产生任何这种不公平的消极念头。
充分认识奖励的副作用
大多数的激励计划都是依据奖励的方式来确定绝佳的表现会获得奖励。这是所有红利计划、财务和其他诱因的基础。
“提供奖励以回报特别优良的工作表现，以及回应为自己的当日职务多贡献心力的员工”似乎非常合理。然而，这其中也具有很大的争议唐僧认为：“奖励只会在有限的情况下产生激励作用，而且甚至可能会产生反效果。”
令人感到惊讶的是，根据唐僧过去多年来的研究显示，没有明显的证据可以证实人们会因为预知其表现会获得特别奖励，而表现得比预知只能获得等同的奖励或符合其需求的奖励更好。唯一的例外是在当职务非常简单时，以及执行工作并没有任何满足感时才会有所差异。假如让人从事简单、重复性的工作，那么多付一些金钱可能会让他工作得更快速。然而他不会因此工作得更好。当任务深具挑战性或需要创意思考时，至少奖励会有其效用。所支付给创意人员的金钱和其他工作品质并没有相共性。产量不必然会依据报酬而来，与之相反的是：最好的创意人员会赚得最多钱，钱是用来支付其天分和成果，而不是用来激励他们。
唐僧引用德国的管理学家柯恩著有利用奖励来惩罚和麦考的研究结论说：“利用奖励来激发动机会比其表象还要复杂，而且通常是毫无效果的。”奖励和努力是相关的，但是长期的测定研究驳斥了“只要利用诱因就会让人工作更勤奋、更好”的说法。金钱诱导方式的问题在它以机械性的方式来对待人们，然而人们却不会以可以预测的方式来做回应。人们会依据个人的目的来改造、改变或想出如何运用这套系统。现存的研究也显示，能取得奖励的人们会选择较容易完成的工作。在面对同样的问题时，他们通常会比那些不会得到奖励的人工作得更勤奋，然而工作品质较差，而且也没有创意。
唐僧讲了下面这个故事：
1947年，一个在死海边的坡地上漫游的牧羊童在一个洞穴内发现了许多大型的灰泥罐，泥罐内有一些手卷这是考古学上的最重大发现，也就是我们目前所熟知的死海手卷。手卷是一个犹太宗教派别的教诲，它们的历史比先前发现的书写手卷早1千年以上。它被藏在洞穴内，以防止罗马人的破坏。全世界的考古学家都对此感到惊奇和愉快，他们希望能够再多发现一些手卷，并且自然而然地想要发现其他的可能物品。他们提供诱因你发现越多手卷，你所得到的奖金也会越高。因此有商业头脑的死海当地居民将手稿从泥罐中取出，将之撕扯成数千小片。结果总共有l万片手稿，只是很难将原属同一片手稿的小碎片凑拢在一起。
唐僧说：“一份极具文物价值的手卷就这样被糟蹋了，而罪魁祸首却是奖励。”
唐僧认为，激励人心需要撤除两种其他的议题。首先，它与判断的过程毫不相干。与其他表现更好的人们相比并不会激励人心，反而会打击士气，特别是当你难以缩小你们两人的差距时，当你无能为力，或是使不上力，你就会觉得一无是处。
再者，人们会觉得他们所作的工作应该得到更丰厚的报酬。虽然更多金钱也可能难以激励人心，然而可以感受得到的工资分配不公平却是让人感到不满、怨愤和失去兴趣的主要原因。唐僧说：“我们当然不会反对公平的金钱报酬。我们只是表示：假如人们获得合理的报酬，那么额外的报酬和红利不仅不会产生效用，而且有时反而会产生不合我们心愿的反效果。”它们可能会因为以下的原因而打击人心：
1所提供的奖励并不是人们所珍视的东西。大多数的奖励都是物质上的，而且就如同我们所看到的，与大多数人想法相反的一样，金钱通常很少排上人们的前三大价值观内。提供人们所不想要的东西并不会激励人心。只有接受人也同样珍视，那么奖励才会有其价值。只是大概很少有领导者会大费周章地找出每位特别珍视哪些东西。当你不知道员工会珍视哪些东西，那么你当然也不会知道他们想要什么，或是哪些东西可以激励他们了。
2奖励也可能会转变成惩罚。奖励和惩罚这两种方式都源自于想要操纵他人行为的这种基本观点。你可能还会记得当你自己或同僚想要获得奖励，然而却大失所望的情况吧你能记得自己当时的感受吗大多数人的感受是他们觉得生气，而且觉得士气遭受打击。因此奖励计划也可能会因为造成人员没能获得奖励，而产生惩罚效果。
3奖励可能会让关系变质，并且难以增进团队中的合作精神。特别是当奖励非常稀少，只有一个人或一组团队可以获得时，它尤其会创造纷争，而非合作。未获奖的其他人会变成阻碍，而不是资源。许多组织会将员工排列在一起，并且把红利赠予整个部门。如此将会在整个部门造成紧张的压力：一个人犯错，可能会让整个部门的每个人都失去奖励。这是小学教师所经常采用的策略：假如每个学生都很乖，那么每个人就可以在当天放学前得到奖励。假如红利并未成真，那么应该责怪谁呢一定会产生代罪羔羊。稀少的奖励一定引发纷争和敌意。
4奖励忽略了行为之后的原因。当一个人表现得非常优秀时，你会想要知道其中的原因如此，你才能以他为模范，并且教导其他人应用在他们自己的工作上。这些人也可能是特别优秀，在这种情况下，额外的奖励不是不相干，就是反而会打击士气。他们可能是因为置身在他们所喜欢的组织中，也或许是得利于他们所难以控制的因素其他人也可能因为相同的原因而受到惩罚。唐僧将经过评估的奖励系统，称之为“追求品质和产量的最大阻力，它会增进短期的表现、消灭长期的计划、造成恐惧、破坏团队合作、引发争吵和令人心有不甘”。他也认为：让人们来为自身所难以控制的组织因素负责是不公平的。在大型的组织中，这些因素可能会很具影响力，而且为人所忽视。
5奖励会鼓励、强化在过去曾经成功的模式，所以可能会阻碍实验和其他可能较好的作业步骤。为奖励而工作的人们会比较想获得职位上的成功，而不太会重视学习新事物。在解决创意问题方面，错误的答案所提供的信息会与正确的一样多。许多工业产品都是意外开发出来的。例如，铁扇公主公司所开发出来的随手贴就是一项错误所产生的结果。黏附能力太弱了，然而有人看中了用它来黏贴纸张，并且能够轻易撕起的能力，因此随手贴就面世了。假如它们原本被视为是一项错误，而非是一项机会的话，那么它们可能就会难以重见光明。
6奖励会让工作变成不择手段。假如有人答应你完成工作后，你将会得到奖励，那么试图尽量快速地完成工作是很合理的。因为职务就介于你和奖励之间。你很可能会想避免这项任务具有挑战性的部分，因为由此面临失败的几率会较大。因此，奖励可能反而会阻断创造力、系统思考，以及使员工逃避困难。
用感情管理激发职工的热情
精通“感情管理”，能够激发职工的工作激情是唐僧的“硬素质”，也是赢得孙悟空、猪八戒等众多追随者的主要原因。
唐僧认为，“有效的领导者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。”人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成分。作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的，与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，感情管理应该是管理的一项重要内容，尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提与基础，这一点对技术创新型企业尤其重要。
唐僧提出，当前面临的事件触及个人目标的程度是所有情绪发生的首要条件，当该事件的进行促进个人目标的实现时，产生积极的情绪情感，反之，则会产生消极的情绪情感。目标是个人追求的一种生活境界，它表现为个人的理想、愿望、对未来生活的一种期盼，一般存在三类心理目标：与生存有关的目标、与社会交往有关的目标、与自我发展有关的目标，简称为生存目标、关系目标、发展目标。如果某些管理行为能够促进员工的个人目标向预期的方向发展，就会产生积极的情绪情感；反之，就会产生消极的情绪情感。
在这方面，dba电子公司也曾经走过一段弯路。
曾经有一度，
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销风险，增加销量，而且可以为自己的销售公司提供示范和培养人才。第四，用丰厚的利润扶植和激励经销商，dba汽车公司进入美国市场时以每辆181美元让利给经销商，这一数额大体与经销一辆大型轿车的利润相等，这在有些人看来简直不可思议。而短短的几年时间，dba汽车公司便跻身于世界汽车销量大户的行列之中，令当初视其为“傻瓜”的人目瞪口呆。
4在促销策略上，注重广告。dba汽车公司为了有效地渗透到美国汽车市场，促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。为了提高dba汽车的形象，在电视上大打广告的宣传战，使dba汽车公司在目标市场的范围内妇孺皆知、家喻户晓。dba汽车广告的内容由专家精心设计，绝不粗制滥造。为了避免刺激美国竞争者，使中美贸易矛盾尖锐化，dba汽车的广告尽量迎合美国人的喜好，在大力宣传交通工具在美国的重要性的同时，提到dba汽车种种良好的功能和给消费者带来的利益。这种“具有美国精神的进口汽车”广告战，终于使dba汽车在没有硝烟的和平环境中名扬美国市场。
优先考虑满足用户的要求
唐僧认为，市场竞争形势千变万化。欲改变公司处于弱小或防守地位的处境，只能依靠改进设计，不断推出新产品，满足顾客的要求。
第二次世界大战后，各方面都在努力研制商用喷气飞机。英国曾有过一种称为“彗星”的飞机，它也是最初一些喷气机样机中的一种。它是一种按常规机翼设计装配喷气发动机的样机，这种设计碰到的难题是在高速时飞行不稳定，机身颤动和摇摆，因此，这种设计被抛弃了。一些像麦克唐纳、道格拉斯和洛克希德等美国第一流的飞机制造公司，见到英国的失败，便把他们的商用喷气机计划付之一炬，而把螺旋桨飞机保存下来。
dba航空公司在当时属于弱者。但是唐僧和孙悟空不敢落后，他们鼓励下属，要积极创新，研制能够满足市场需求的新产品。
一些工程师们冒险提出，具有后掠机翼的喷气机会较稳定。
事情果然如此，因此dba航空公司很快就推出了dba707型飞机，从而使这家脆弱的公司，一跃而成为这个行业中的领袖。从此以后，它的竞争者就开始追赶它了。由于成功地推出了707，dba航空公司有了足够的资金，它立即进行下一种飞机dba727的样机研制，用了很少的资金，就拿出了dba727型飞机。而这时麦克唐纳道格拉斯公司它们已合并成一个公司刚推出dc8型飞机。dba727型机获得了巨大的成功，成为过去20年中真正赚钱的唯一一种。
然而，几年后，dba航空公司在欧洲商业用喷气飞机制造者空中客车工业公司的进攻下成了防御者。作为进攻者，空中客车工业公司获得了一个明显的胜利，即最先制造出了在空中飞行的唯一双发动机宽体客机，而dba航空公司在这两年后才有类似机型767投入运行。新的设计使空中客车型飞机取得了更好的节油效果。3年之中，空中客车工业公司的市场份额从仅占3猛增到28，而且空中客车工业公司在获得新订单方面走在dba航空公司前头。决定航空公司在采购新飞机时所作选择的因素是多方面的，但近年来没有比燃油效率和筹措资金更为要紧的了。空中客车工业公司在这两方面均获得优势，给航空公司提供了在燃油和成本方面的巨大节约。
处于防御者地位的dba航空公司，不久就开始进行反击，比如提供了改进的设计，并免费提供备件和培训人员，广泛开展产品售后服务，并承诺新一代中型喷气客机将比空中客车工业公司早交货等等。
在唐僧的亲自指挥和策划下，dba航空公司在这些项目上，玩了一个机灵的花招。它表面上似乎是缓慢犹豫，实际上却正在进行一个能让自己至少赶上或可能超过空中客车工业公司的工程和试验计划。dba航空公司在其初始设计上花费了相当于空中客车工业公司所用的25倍的时间，事实证明这是值得的。dba航空公司比空中客车工业公司晚几个月开始客机的组装，但却比空中客车工业公司早几个月投入试航。因为它在成本较低的设计阶段中花费多些，而在成本高昂的建造阶段保持较低费用，从而使整个费用减少。这样得到的报偿是：许多原来预计是向空中客车工业公司订货的航空公司，却把订单转向dba航空公司，如美国联合航空公司、环球航空公司和戴尔塔航空公司等等。
有感于此，唐僧在管理心得中写道：“企业之间的竞争往往是速度的竞争，只要能够率先研发出能够满足客户需求的新产品，就能够在竞争中领先。”
有效激励的方法注重感情，欣赏下属
唐僧一贯重视激励对员工的重要作用，他也一直在探求最有效的激励手段。
在经营管理实践中，唐僧体会到，没什么比把员工的工作同他们的个人利益适当连在一起更能激发员工的积极性。也没什么比把薪酬和企业的盈亏直接挂钩更能提高员工的士气、业绩和降低目前的成本。
把薪酬和企业的盈亏直接挂钩
唐僧一贯重视激励对员工的重要作用，他也一直在探求最有效的激励手段。
在经营管理实践中，唐僧体会到，没什么比把员工的工作同他们的个人利益适当连在一起更能激发员工的积极性。也没什么比把薪酬和企业的盈亏直接挂钩更能提高员工的士气、业绩和降低目前的成本。
dba公司实行的浮动工资和福利灵活项目“奖励与资源计划”就是基于这种经营哲学。
唐僧一贯强调授权给员工，让他们能够像公司的主人那样去思考、行动，这样他们更愿意承担可能产生的商业风险；然后是更新薪酬和福利结构，使其与总体战略规划相吻合。
dba公司给予员工部分企业股份，旨在强化一直在向他们灌输的创业信息。同时，该方案把公司的支出与公司业绩挂钩。员工得到的保证少了，但公司运作良好的话，他们将挣得更多。
下面即是唐僧推出的dba公司奖励和资源方案的主要内容：
1全球股份计划。这一计划把股票分红和非限定认股权结合起来，后者规定公司高级职员可在长达10年时间内以市场价或低于市场的价格购买本公司股票。每个员工根据公司的业绩每年可以参加公司股份分红，得到价值相当于其年薪08的公司股份。业绩达到既定目标，这种分红为员工薪酬的4。另外，不管公司业绩如何，员工每年还可以获得相当于其薪酬4的认股权。
2储蓄和利润分享方案。该方案减少了公司的福利配比，然而却增加了利润分享成分。所有员工都可以参与利润分享，而且不受个人在这一方案中存入多少的影响。三年后，该计划的储蓄账户完全归员工个人。
3现款结存方案。公司为员工的账户存入其薪酬的2，存款超过30000元的再加2。达到一定年龄或服务年限的员工，还可得到年资奖金。
4选择权。这是一个灵活的福利方案，为每个员工提供信用来购买不同方案中合适的项目。在此方案中，员工有选择权，包括4种卫生保健选择。
因为奖励与资源方案与企业业绩相关，dba公司便建立业绩目标以决定每年的奖励水准。为了给员工建立共同目标，它运用总业绩标准来决定全面股份和利润分享方案中的奖励水准。
为了增加可信度，dba公司采用了与经理激励项目同样的奖励标准。这些标准是每股收益、销售增长量和现金流这3个参数的加权平均数。目标业绩代表由这种加权平均数测定的预期业绩。
公司还放弃使用“酬金”和“福利”等术语，代之以“奖励”和“资源”，以便切断与过去的联系。这不仅仅是术语的更替，奖励和资源的内涵指的是分享成功以及争取最大个人灵活性的机会。
dba公司的奖励包括员工服务期间获得的含工资、奖金及福利在内的所有酬报。资源指的是由公司兴办的各种方案，员工可以通过这些方案花掉或积攒他们获得的奖励。这些方案给员工提供了购买财富及收入保障的机会，或投资于个人财富积累。当然，员工还是具有很大的灵活性，可以把他们的大部分奖励转换成直接使用的现金。
现在，员工成为了股份持有人，在自己公司成长和繁荣中有着既定利益。如果公司达不到最基本的业绩水平，他们就会比以前挣得少。但是，如果达到目标业绩的话，员工一般会比以前挣得多。达到最佳水平的话，他们挣的就要多多了。
对于公司而言，新的结构在财务上带来了积极的直接影响，因为奖励水准与公司业绩挂钩，而且公司的薪酬开支会随着业绩的好坏变化。在下一个5年中，与固定奖励水准不包括现金报酬相关的支出在新的方案中预计比以前低约40，这也代表公司的业绩在这段时间内没有达到基本的业绩水平所带来的全部开支。在这同一段时间内，如果达到目标水平的话，该方案的全部开支将比以前高约15。员工达到目标业绩时应获得更高的奖励水准，这种有意造成的结果正符合这一点。
当然，奖励与资源方案也确实有风险。如果企业的股票没有吸引力，在员工福利方案中大量使用公司股票必然会适得其反。dba公司很幸运，它的股票在过去的几年里表现十分不俗。
另一个风险是，如果大量的浮动奖励基于不现实的业绩标准，员工会认为这是对他们的掠夺。把早已在管理层实施的业绩标准套用到适用对象更广泛的方案中，dba公司做了很大努力防止员工产生任何这种不公平的消极念头。
充分认识奖励的副作用
大多数的激励计划都是依据奖励的方式来确定绝佳的表现会获得奖励。这是所有红利计划、财务和其他诱因的基础。
“提供奖励以回报特别优良的工作表现，以及回应为自己的当日职务多贡献心力的员工”似乎非常合理。然而，这其中也具有很大的争议唐僧认为：“奖励只会在有限的情况下产生激励作用，而且甚至可能会产生反效果。”
令人感到惊讶的是，根据唐僧过去多年来的研究显示，没有明显的证据可以证实人们会因为预知其表现会获得特别奖励，而表现得比预知只能获得等同的奖励或符合其需求的奖励更好。唯一的例外是在当职务非常简单时，以及执行工作并没有任何满足感时才会有所差异。假如让人从事简单、重复性的工作，那么多付一些金钱可能会让他工作得更快速。然而他不会因此工作得更好。当任务深具挑战性或需要创意思考时，至少奖励会有其效用。所支付给创意人员的金钱和其他工作品质并没有相共性。产量不必然会依据报酬而来，与之相反的是：最好的创意人员会赚得最多钱，钱是用来支付其天分和成果，而不是用来激励他们。
唐僧引用德国的管理学家柯恩著有利用奖励来惩罚和麦考的研究结论说：“利用奖励来激发动机会比其表象还要复杂，而且通常是毫无效果的。”奖励和努力是相关的，但是长期的测定研究驳斥了“只要利用诱因就会让人工作更勤奋、更好”的说法。金钱诱导方式的问题在它以机械性的方式来对待人们，然而人们却不会以可以预测的方式来做回应。人们会依据个人的目的来改造、改变或想出如何运用这套系统。现存的研究也显示，能取得奖励的人们会选择较容易完成的工作。在面对同样的问题时，他们通常会比那些不会得到奖励的人工作得更勤奋，然而工作品质较差，而且也没有创意。
唐僧讲了下面这个故事：
1947年，一个在死海边的坡地上漫游的牧羊童在一个洞穴内发现了许多大型的灰泥罐，泥罐内有一些手卷这是考古学上的最重大发现，也就是我们目前所熟知的死海手卷。手卷是一个犹太宗教派别的教诲，它们的历史比先前发现的书写手卷早1千年以上。它被藏在洞穴内，以防止罗马人的破坏。全世界的考古学家都对此感到惊奇和愉快，他们希望能够再多发现一些手卷，并且自然而然地想要发现其他的可能物品。他们提供诱因你发现越多手卷，你所得到的奖金也会越高。因此有商业头脑的死海当地居民将手稿从泥罐中取出，将之撕扯成数千小片。结果总共有l万片手稿，只是很难将原属同一片手稿的小碎片凑拢在一起。
唐僧说：“一份极具文物价值的手卷就这样被糟蹋了，而罪魁祸首却是奖励。”
唐僧认为，激励人心需要撤除两种其他的议题。首先，它与判断的过程毫不相干。与其他表现更好的人们相比并不会激励人心，反而会打击士气，特别是当你难以缩小你们两人的差距时，当你无能为力，或是使不上力，你就会觉得一无是处。
再者，人们会觉得他们所作的工作应该得到更丰厚的报酬。虽然更多金钱也可能难以激励人心，然而可以感受得到的工资分配不公平却是让人感到不满、怨愤和失去兴趣的主要原因。唐僧说：“我们当然不会反对公平的金钱报酬。我们只是表示：假如人们获得合理的报酬，那么额外的报酬和红利不仅不会产生效用，而且有时反而会产生不合我们心愿的反效果。”它们可能会因为以下的原因而打击人心：
1所提供的奖励并不是人们所珍视的东西。大多数的奖励都是物质上的，而且就如同我们所看到的，与大多数人想法相反的一样，金钱通常很少排上人们的前三大价值观内。提供人们所不想要的东西并不会激励人心。只有接受人也同样珍视，那么奖励才会有其价值。只是大概很少有领导者会大费周章地找出每位特别珍视哪些东西。当你不知道员工会珍视哪些东西，那么你当然也不会知道他们想要什么，或是哪些东西可以激励他们了。
2奖励也可能会转变成惩罚。奖励和惩罚这两种方式都源自于想要操纵他人行为的这种基本观点。你可能还会记得当你自己或同僚想要获得奖励，然而却大失所望的情况吧你能记得自己当时的感受吗大多数人的感受是他们觉得生气，而且觉得士气遭受打击。因此奖励计划也可能会因为造成人员没能获得奖励，而产生惩罚效果。
3奖励可能会让关系变质，并且难以增进团队中的合作精神。特别是当奖励非常稀少，只有一个人或一组团队可以获得时，它尤其会创造纷争，而非合作。未获奖的其他人会变成阻碍，而不是资源。许多组织会将员工排列在一起，并且把红利赠予整个部门。如此将会在整个部门造成紧张的压力：一个人犯错，可能会让整个部门的每个人都失去奖励。这是小学教师所经常采用的策略：假如每个学生都很乖，那么每个人就可以在当天放学前得到奖励。假如红利并未成真，那么应该责怪谁呢一定会产生代罪羔羊。稀少的奖励一定引发纷争和敌意。
4奖励忽略了行为之后的原因。当一个人表现得非常优秀时，你会想要知道其中的原因如此，你才能以他为模范，并且教导其他人应用在他们自己的工作上。这些人也可能是特别优秀，在这种情况下，额外的奖励不是不相干，就是反而会打击士气。他们可能是因为置身在他们所喜欢的组织中，也或许是得利于他们所难以控制的因素其他人也可能因为相同的原因而受到惩罚。唐僧将经过评估的奖励系统，称之为“追求品质和产量的最大阻力，它会增进短期的表现、消灭长期的计划、造成恐惧、破坏团队合作、引发争吵和令人心有不甘”。他也认为：让人们来为自身所难以控制的组织因素负责是不公平的。在大型的组织中，这些因素可能会很具影响力，而且为人所忽视。
5奖励会鼓励、强化在过去曾经成功的模式，所以可能会阻碍实验和其他可能较好的作业步骤。为奖励而工作的人们会比较想获得职位上的成功，而不太会重视学习新事物。在解决创意问题方面，错误的答案所提供的信息会与正确的一样多。许多工业产品都是意外开发出来的。例如，铁扇公主公司所开发出来的随手贴就是一项错误所产生的结果。黏附能力太弱了，然而有人看中了用它来黏贴纸张，并且能够轻易撕起的能力，因此随手贴就面世了。假如它们原本被视为是一项错误，而非是一项机会的话，那么它们可能就会难以重见光明。
6奖励会让工作变成不择手段。假如有人答应你完成工作后，你将会得到奖励，那么试图尽量快速地完成工作是很合理的。因为职务就介于你和奖励之间。你很可能会想避免这项任务具有挑战性的部分，因为由此面临失败的几率会较大。因此，奖励可能反而会阻断创造力、系统思考，以及使员工逃避困难。
用感情管理激发职工的热情
精通“感情管理”，能够激发职工的工作激情是唐僧的“硬素质”，也是赢得孙悟空、猪八戒等众多追随者的主要原因。
唐僧认为，“有效的领导者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。”人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成分。作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的，与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，感情管理应该是管理的一项重要内容，尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提与基础，这一点对技术创新型企业尤其重要。
唐僧提出，当前面临的事件触及个人目标的程度是所有情绪发生的首要条件，当该事件的进行促进个人目标的实现时，产生积极的情绪情感，反之，则会产生消极的情绪情感。目标是个人追求的一种生活境界，它表现为个人的理想、愿望、对未来生活的一种期盼，一般存在三类心理目标：与生存有关的目标、与社会交往有关的目标、与自我发展有关的目标，简称为生存目标、关系目标、发展目标。如果某些管理行为能够促进员工的个人目标向预期的方向发展，就会产生积极的情绪情感；反之，就会产生消极的情绪情感。
在这方面，dba电子公司也曾经走过一段弯路。
曾经有一度，
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