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”白龙马不好意思地说。
唐僧发现，他的确很忙：办公室上放着一大摞待批阅的文件；两名员工在等着和他会谈；唐僧刚刚进去不到一分钟，电话就响了两次。
高尔夫球是打不成了，唐僧发现了一项更有必要、有意义的工作，他觉得必须给白龙马讲述一下如何提高工作效率的技巧，以帮助他摆脱目前这种困境。
等白龙马的工作暂时告一段落，唐僧和他来到了一家小餐馆。
唐僧开门见山地说：“你应该改变一下工作作风。真正能干的人不应该总是很忙。有许多人，一天到晚就会叫忙啊忙啊好像他们是能者多劳。表面上看起来，多数人的确似乎很忙，但进一步追查，往往是由于不会分配时间的缘故。这些整天喊忙的人，往往不能明辨工作的轻重，而将时间浪费在一些琐事上，使得工作显得很忙乱。也有不少人，是因为缺乏处理工作的能力，才产生这种现象。”
“俗话说：能者多劳，能干的人难道不应该忙些吗”白龙马很认真地问。
唐僧很肯定地说：“真正能干的人是不会忙的。首先他会拟订一个工作计划表，依序处理工作，使它顺利地进行。这种人，能够从容不迫地担任几个人的工作，是不足为奇的。”
唐僧看着白龙马好像没有完全领会自己的意思，就给他举了一个例子。
以保险公司营业部的小孙与小童科长为例，在处理工作这一点，就有极大的分别。
二位科长在平时，都无法静坐在椅子上，必须参加许多的会议或出差。但顾客一要求面谈，小孙科长能马上出去会晤，而小童科长却往往抽不出时间。与小孙科长聊天，常可有二三十分钟的时间，而与小童科长，则只能站着谈几分钟。
原因很简单，小孙科长善于委让权限，也就是能充分任用部属。做出计划表，详细交代部属，按部就班地从事，工作轻而易举地就告完成，所以能表现出悠悠然的态度。至于小童科长则过于**，对芝麻绿豆的小事，也要插上一手，使得部属愈发变得无能，工作更无法如期完成。小孙科长每次对外的联络事宜，总是由部属在五分钟内完成，而小童科长的部属则只会以“大概明天上午可以列席吧我要再请示一下科长”作为搪塞，由此可见一斑。
唐僧说：“一般的观念认为，地位愈高者，愈不易见到，认为职位高的人工作繁忙，缺乏会面的时间，其实这是错误的观念。假使说，上级干部自视过高，不喜见人，倒还正确。
“一个真正能干的领导，他从不以繁忙作为借口。反之，愚拙的领导，由于不懂得事先计划，工作愈积愈多，无法完成时，只得以繁忙来做挡箭牌了。”
“那么，怎么才能摆脱这种不利境况呢”白龙马不好意思地笑了笑，问道。
不能来了什么，就做什么
唐僧说：“经理除非能够毅然改变生活和工作的现实，否则将被迫忙于日常琐碎的事情。”
两个人叫的菜上来了，唐僧吃了几口菜，接着说，在美国，经理对整天忙碌的这种抱怨声非常普遍。公司的总经理或其他高级职员所负的责任是“综理全局”，照理说他应该将他的时间花在这一方面，但他仍免不了要兼管市场行销，或者兼管工厂厂务。为什么会形成这种现象有人说是因为美国的经理通常是从某一专业部门提升上来的缘故。因此他们虽然升上了高层职位，但他们未能改变一辈子养成的工作习惯。可是在人事升迁阶梯大不相同的别的国家，竟也有同样的抱怨声。以若干欧洲国家来说，升任高层管理的人士，大多是具有多方面经验的总管理处的干部。但是在德国、瑞典、荷兰等国的公司高层管理人士，也与美国同行一样，说他们有太多的日常琐碎事情需要花时间、精力去处理。进而言之，这现象并不以高阶层为限。公司内几乎每一位经理，都有同样的困扰。这样看起来，就很难说是由于经理的出身之所致，也很难说是由于经理个人的偏爱，其中必另有缘故。
问题的症结，乃在于经理周围的现实。除非他们能够毅然改变现实，否则那些日常的琐碎事务便将主宰他们的关心事项和行动。
唐僧解释说，“来了什么，就做什么”，这对执业医生是适当的。病人来了，医生问：“你什么地方不舒服”医生期望病人能告诉他有关的事实。病人说：“我睡不好，失眠已经三个星期了。”病人的这句话，正是告诉了医生什么是“优先”的问题。纵然在经过检查后，医生发现病人的失眠不过是一项不重要的病症，病人尚另有更严重的病情，但是，他还是会设法使病人先有几晚安稳的睡眠。
然而，作为一位经理，却无法从表象上获得情报，更无从了解真正的问题之所在。医生之于病人，病人的诉求便是重心，因为病人认为那是重心，所以需要医生优先对待。而一位经理所关切的，却是更为复杂的世界。表象的本身，不能告诉他什么表象是重要的，什么表象是不重要的。表象的本身甚至不能算是某件事情的征候，不能像病人的诉求一样提供较有价值的线索。
经理如果采取“来了什么，就做什么”的态度，那他不久就会陷入于应付的境地。也许他具有了不起的干才，足以应付得了，然而实际上他却是在浪费他的知识和能力，而把可能达成的效率撇开了。经理需要的是一套判断标准，使他能够据以针对真正重要的事项去工作。但遗憾的是，在日常繁杂的事务中，却找不到他们所需要的标准。
听了唐僧的劝阻，白龙马认真检讨了自己的日常行为，很快把自己从没完没了的琐事中摆脱了出来，他的业余时间多了，精力也非常旺盛。但是，他的飞扬的神采带了没有几天，就出现了愁云。公司最近的效益似乎不令人满意。
更大的权力不等于更高的效率
唐僧手下的一个项目经理负责实施一项顾客服务计划，其中包括大量的信息处理工作。这位项目经理不厌其烦地向唐僧强调：为了提高信息处理人员的工作效率，确保计划的成功，项目经理们需要更大的权力。
这位项目经理最终获得了授权，他可以直接管理项目组成员的工作，并有权根据他们的工作表现给予奖励，那一天成了公司里所有项目经理的节日。
可是第二天，新鲜劲儿一过，这位经理又为如何使用这些新的权力犯上了愁。到底应该何时评估项目组成员的业绩呢是在每一项任务结束后，还是在整个计划完成之后应该如何把握监控的分寸
深思熟虑之后，这位项目经理决定根据每人编写的编码行数来评估信息处理人员的工作业绩。凡是达到标准的成员都能从他那里得到1000美元的奖金。
不难预料，信息处理人员们写出了数千行的编码，编制出的程序数量令人咋舌，因而人人都得到了那笔奖金。同样不难想像，这样编制出来的系统最终不能对顾客服务起到任何促进作用。
结果，唐僧只好让那位项目经理被解职了事。此后，唐僧，再也没有让一名项目经理获得过直接管理项目组成员的权力。
通过这件事，唐僧认识到：软件编码工作尽管非常重要，但是却不能作为评估的标准。真正的标准应该是优化顾客服务。那位项目主管本应评估每个成员对促进顾客服务所作的贡献大小，并据此给予奖励，而不该只看编码的数量。这就是“以绩定酬”的项目管理方法。
唐僧还总结出这样的经验：无论你使用何种评估标准，都应该注意奖励的“力度”。只有当你掌握了设定业绩目标的艺术之后，才能为完成指标者论功行赏。
但是，唐僧发现，许多项目经理一旦发现自己的评估标准出了差错，往往会放弃所有评估手段。他们经常在事后根据工作的结果，对有关人员的表现给出一个主观的评价。这种做法严重违反了一个项目组获得成功所必须遵守的“三个c原则”：预定的目标不够“明确”clarity，团队成员缺少对完成任务的“承诺”tnt，对成员的工作表现不能给予相应的“奖惩”nsequence。
这种“无为而治”的方式对项目组的危害是相当严重的。干好干坏一个样，人们就会丧失努力工作的积极性。而如果人们根本不清楚自己的责任和目标的话，他们就会想：“我先随便设计一些什么东西算了，反正项目经理要到进度完成一半的时候才能把目标确定下来。”所以，使用错误的评估标准与“无为而治”方式同样会招致麻烦。只有进行恰如其分的业绩评估才能解决这些问题。
唐僧知道，在过程与目标之间实际上存在着很大的区别。在项目经理事件中，编码只是为了达到预期目标的一个必要的过程，而预期目标则可能是：保证这一系统的使用者在30秒之内就能获得过去6个月的客户交易记录。
你若能够以这样的工作目标为尺度去管理项目组的成员，就完全不必担心会使用错误的评估标准了。你已经向他们提出了明确的工作目标，这样一来，你就可以根据预期目标对他们的工作表现给予相应的奖惩。
把一个总体工作目标分解到个人并非易事，但却非常值得一试，在管理的过程中，始终把既定的工作目标作为核心，就能够符合“3c”原则的要求：明确提出了预定工作目标，得到了团队成员的承诺，并根据各人的工作完成情况给予相应的奖惩。
唐僧指出，作为一名项目经理，所必须做出的另一个决策就是对员工的奖惩力度。你当然不会把所有没能完成工作业绩指标的人员统统解雇，同样，对于一个可以在一个月内完成的工作计划，你也不应该开出一笔相当于半年工资的高额奖金。这就是把握奖惩力度的问题。与成绩挂钩的奖惩力度越大，成员们工作态度的改善也就应该越大。一方面，你要让你的属下了解，对他们的奖惩是与他们的工作表现密切相连的。成绩突出的人员应该能够看到，他们的表现得到了管理层的首肯并获得了相应的奖励。而那些表现欠佳的人也应当意识到，管理层对他们的表现心知肚明。
但是，与业绩挂钩的奖惩力度也不应过大。否则，员工们会变得对没有奖金的工作漠不关心。优秀的项目经理应该制订合适的奖励结构，做到金钱奖励与非金钱奖励相结合。根据不同人员心理承受能力的不同，确定与业绩挂钩的“风险奖金”在其全部奖励中所占的比例。
如果你身处一种“福利型”的企业文化之中，人们还不适应这种“以绩定酬”的奖励制度，你就必须循序渐进。一开始，与业绩挂钩的奖金比例应相应较小。随着人们承受能力的增强和工作表现的进步，再逐渐提高“风险奖金”所占的比例。
你不能少写一点儿文字材料吗
有一次，猪八戒交给唐僧一份书面材料，是为会见某个客户做准备的。他在材料里汇集了一大堆拟向该客户各分部总裁提交的各种建议书，其中篇幅最短的也长达63页。
唐僧对此感触颇多，他问八戒：“你不能少写点，只写一页吗”
“如果能那么做的话，我老猪自然愿意，谁不想少干活、多偷懒呀可那怎么行呢”猪八戒的表情十分认真。
“文字材料完全可以非常简洁。在这方面，许多公司的做法就非常好，比如，普罗克特甘波尔公司。”
唐僧告诉猪八戒，普罗克特甘波尔公司的体制是单位不多、结构简单，这与该公司那种精练简捷的办事方法是协调一致的。那里的经理们常说：“这种习惯已经深入人心，明确无误了。”他们的那套体制运转自如，明白易懂，中肯扼要。普罗克特甘波尔公司的行动语言，即那套体系的语言，就是那种传奇性的单页备忘录。
普罗克特甘波尔公司的一位经理说：“这规矩执行得时紧时松。不过，我刚刚呈交了一份建议书，要求对我公司的战略作几处改动。这份建议书只有一页再加四分之一页长，可是却被顶回来了。嫌它太长了。”
这种传统要追溯到前任总裁理查德杜普雷那里去。凡是备忘录，只要篇幅长度超过一页打字纸，杜普雷就非常讨厌。对于长篇大论的备忘录，他往往是在上面批上一句：“去芜存菁，使我理解。”就把它打回去了。要是那份备忘录谈的是件复杂的事情，他有时会再添上一句话：“我不懂复杂的问题，只懂简单的。”有一回，有位记者向他问起这件事，他解释道：“我的部分工作就是训练人们学会把一个复杂问题分解成一系列简单的事。然后我们大家才都能够采取明智的行动。”
普罗克特甘波尔公司的前董事长爱德哈尼斯，对这种传统也表示附和，他说：“把事实和意见分列的简明的书面陈述，是这里制定决策的基础。”
唐僧说：“当然，一页的文字材料，不仅仅是节省了阅读者的时间，而且”
平时八戒不善于动脑，现在突然发现自己能够猜出师父下面想说的话，于是兴奋得不等唐僧说完，就抢过话头：“而且还省纸呢”
“可不是那么简单”唐僧笑了笑，“还有一个好处，就是数字真实。”
唐僧解释说，管理信息系统和预测模型用得越来越广，职能部门间的扯皮没完没了，再加上因此而给解决问题的过程掺进了人事性因素，这就是使情况越来越不可靠的原因。单页备忘录对此则大有裨益。首先，仅仅因为它的数目字比较少，引起的争论也就减少了；而且，在一页纸上检查和核实20个数目字，总比100页纸里每页有20个数字要核实来得容易得多。它能使人思想集中。再者，它把问题突出了出来，置于显眼地位。要是有谁在第14号附录里什么不显眼的地方弄错一个数目字，想追究他的责任按道理就难于说出口了。可是如果一共才20个数目字，责任就不究自明了，可靠性也就随之提高。单页备忘录是根本容不得粗心大意的。
一位著名作家曾说过，写小说的第一步是先用一页纸把创作目的给写出来。要是你连这一页纸也写不清楚，那你那小说就多半很难写得下去。听说对于文学写作业来说，这只是一般常识，可是企业界中大多数人却不明此理。人们在一份长达100页的投资建议书里找不出关键性的设想，这是不足为奇的。逻辑可能不严密，文字很可能冗长空洞，见解几乎肯定陈腐低劣。而且更糟的是，高级经理和审查人员之间随后就此建议书展开争论时，很可能也会失去重点，漫无边际。
一位财务分析员有一次谈到普罗克特甘波尔公司时说：“他们一丝不苟，简直叫人受不了。”另一位补充说：“这是一个极其深思熟虑、刻意求精的公司。”令人大惑不解的是，该公司的报告都只有一页纸。他们是怎么能做到这样细致、慎思、严格的呢一部分答案是在于他们全都为在那一页纸上做到这一切而竭尽了全力。按照惯例，副经理或是资历较浅的经理头次草拟备忘录时，一般都得至少打上15遍草稿。另一部分答案是，该公司备有大量补充分析材料，这跟所有别的公司是一样的。普罗克特甘波尔公司的不同之处在于，他们不拿这些厚厚的材料去互相折磨。“这种对一页纸的信奉还有一条引人注目的特点，那就是纸张耗用得少连你都看出来了，这自然不必多讲”唐僧又笑了笑。
他解释说，单页备忘录的力量还在于，它的实际影响要比上列的部分特点深远得多。就控制文牍成灾和重在行动这方面来说，唐僧说，他自己已经不再批复所有的书面材料而开始使用电话了。他的目的是想在信息交流方面为公司树立一个榜样。
让下属了解清晰的目标
在管理的实践中，唐僧越来越充分认识到让下属了解清晰的目标的重要性。
几年前的一天，唐僧召见销售经理桑德来谈话。
唐僧：“好吧，桑德，我们来看看你上两个月的销售成果。你跟我说好会有显著的改善的，对吗”
桑德：“确实如此。不过，我还以为要到这个季度结束再来评估我的成果的。不管怎样，我想我已经有了相当显著的改善。”
唐僧：“是吗你的总销售量好像是上去了一点，但增长的部分多半来自小客户。”
桑德：“我并不想忽略大客户，但我认为提高自己销售量最好的办法是在一些中等的客户上下功夫。这样做可能不是很引人注目，但它确实有效。”
唐僧：“但是，无论如何，我还是希望每个人都将精力放在大客户上。这样，一小批客户就能将销售额提高很多。”
桑德：“哦，你难道是要我提高销售额吗我还以为要从增加销售给每个客户的产品种类起步呢。”
唐僧：“增加产品种类当然也没错，但这并不能增加销售额。”
桑德：“那你的意思是我做的这一切毫无价值”
为什么销售经理桑德和总裁唐僧会产生争执问题的症结在于总经理白龙马没有为下属提出明确而具体的目标。下属按照自己的想法去实现目标，最终却发现这根本不是上司所需要的。
上述对话表明，桑德致力于提高销售量，特别是增加卖给每个顾客的产品种类，然而总裁唐僧的要求的却是增加销售额。
唐僧指出，目标对于改善工作业绩非常重要，但同时目标对正在进行的日常工作也十分关键。目标是一切工作的基础。有了明确的目标，下属就能有明确的努力方向，全力以赴做出令自己、总经理和客户都满意的工作业绩。一边工作，一边修正随时出现的问题需要花费更多的时间、精力和资金，而事半功倍的做法则是通过有效的规划来防止问题的发生。
桑德与唐僧之间真正的分歧并不在于他的工作业绩，而在于两者对他应该实现的目标的认识上。良好的目标应该详细说明所要产生的具体结果，以及产生这一结果的具体时间。这一目标要包含一条或数条明晰的标准，以说明成功的结果所应具备的特性。如果项目内容广泛，一个好的目标还应包含子目标，以及实现这些子目标的标志。这一目标要对项目报告所需的过渡状态做出说明。除非项目很单一、很直接，都应将目标以文字形式记录下来，而有关人员要在上面签字。
唐僧认为，毋庸置疑，目标对每一个人都是非常重要的。目标对于每一个企业或者组织同样必不可少。目标有多种功能。当员工是新手，或
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”白龙马不好意思地说。
唐僧发现，他的确很忙：办公室上放着一大摞待批阅的文件；两名员工在等着和他会谈；唐僧刚刚进去不到一分钟，电话就响了两次。
高尔夫球是打不成了，唐僧发现了一项更有必要、有意义的工作，他觉得必须给白龙马讲述一下如何提高工作效率的技巧，以帮助他摆脱目前这种困境。
等白龙马的工作暂时告一段落，唐僧和他来到了一家小餐馆。
唐僧开门见山地说：“你应该改变一下工作作风。真正能干的人不应该总是很忙。有许多人，一天到晚就会叫忙啊忙啊好像他们是能者多劳。表面上看起来，多数人的确似乎很忙，但进一步追查，往往是由于不会分配时间的缘故。这些整天喊忙的人，往往不能明辨工作的轻重，而将时间浪费在一些琐事上，使得工作显得很忙乱。也有不少人，是因为缺乏处理工作的能力，才产生这种现象。”
“俗话说：能者多劳，能干的人难道不应该忙些吗”白龙马很认真地问。
唐僧很肯定地说：“真正能干的人是不会忙的。首先他会拟订一个工作计划表，依序处理工作，使它顺利地进行。这种人，能够从容不迫地担任几个人的工作，是不足为奇的。”
唐僧看着白龙马好像没有完全领会自己的意思，就给他举了一个例子。
以保险公司营业部的小孙与小童科长为例，在处理工作这一点，就有极大的分别。
二位科长在平时，都无法静坐在椅子上，必须参加许多的会议或出差。但顾客一要求面谈，小孙科长能马上出去会晤，而小童科长却往往抽不出时间。与小孙科长聊天，常可有二三十分钟的时间，而与小童科长，则只能站着谈几分钟。
原因很简单，小孙科长善于委让权限，也就是能充分任用部属。做出计划表，详细交代部属，按部就班地从事，工作轻而易举地就告完成，所以能表现出悠悠然的态度。至于小童科长则过于**，对芝麻绿豆的小事，也要插上一手，使得部属愈发变得无能，工作更无法如期完成。小孙科长每次对外的联络事宜，总是由部属在五分钟内完成，而小童科长的部属则只会以“大概明天上午可以列席吧我要再请示一下科长”作为搪塞，由此可见一斑。
唐僧说：“一般的观念认为，地位愈高者，愈不易见到，认为职位高的人工作繁忙，缺乏会面的时间，其实这是错误的观念。假使说，上级干部自视过高，不喜见人，倒还正确。
“一个真正能干的领导，他从不以繁忙作为借口。反之，愚拙的领导，由于不懂得事先计划，工作愈积愈多，无法完成时，只得以繁忙来做挡箭牌了。”
“那么，怎么才能摆脱这种不利境况呢”白龙马不好意思地笑了笑，问道。
不能来了什么，就做什么
唐僧说：“经理除非能够毅然改变生活和工作的现实，否则将被迫忙于日常琐碎的事情。”
两个人叫的菜上来了，唐僧吃了几口菜，接着说，在美国，经理对整天忙碌的这种抱怨声非常普遍。公司的总经理或其他高级职员所负的责任是“综理全局”，照理说他应该将他的时间花在这一方面，但他仍免不了要兼管市场行销，或者兼管工厂厂务。为什么会形成这种现象有人说是因为美国的经理通常是从某一专业部门提升上来的缘故。因此他们虽然升上了高层职位，但他们未能改变一辈子养成的工作习惯。可是在人事升迁阶梯大不相同的别的国家，竟也有同样的抱怨声。以若干欧洲国家来说，升任高层管理的人士，大多是具有多方面经验的总管理处的干部。但是在德国、瑞典、荷兰等国的公司高层管理人士，也与美国同行一样，说他们有太多的日常琐碎事情需要花时间、精力去处理。进而言之，这现象并不以高阶层为限。公司内几乎每一位经理，都有同样的困扰。这样看起来，就很难说是由于经理的出身之所致，也很难说是由于经理个人的偏爱，其中必另有缘故。
问题的症结，乃在于经理周围的现实。除非他们能够毅然改变现实，否则那些日常的琐碎事务便将主宰他们的关心事项和行动。
唐僧解释说，“来了什么，就做什么”，这对执业医生是适当的。病人来了，医生问：“你什么地方不舒服”医生期望病人能告诉他有关的事实。病人说：“我睡不好，失眠已经三个星期了。”病人的这句话，正是告诉了医生什么是“优先”的问题。纵然在经过检查后，医生发现病人的失眠不过是一项不重要的病症，病人尚另有更严重的病情，但是，他还是会设法使病人先有几晚安稳的睡眠。
然而，作为一位经理，却无法从表象上获得情报，更无从了解真正的问题之所在。医生之于病人，病人的诉求便是重心，因为病人认为那是重心，所以需要医生优先对待。而一位经理所关切的，却是更为复杂的世界。表象的本身，不能告诉他什么表象是重要的，什么表象是不重要的。表象的本身甚至不能算是某件事情的征候，不能像病人的诉求一样提供较有价值的线索。
经理如果采取“来了什么，就做什么”的态度，那他不久就会陷入于应付的境地。也许他具有了不起的干才，足以应付得了，然而实际上他却是在浪费他的知识和能力，而把可能达成的效率撇开了。经理需要的是一套判断标准，使他能够据以针对真正重要的事项去工作。但遗憾的是，在日常繁杂的事务中，却找不到他们所需要的标准。
听了唐僧的劝阻，白龙马认真检讨了自己的日常行为，很快把自己从没完没了的琐事中摆脱了出来，他的业余时间多了，精力也非常旺盛。但是，他的飞扬的神采带了没有几天，就出现了愁云。公司最近的效益似乎不令人满意。
更大的权力不等于更高的效率
唐僧手下的一个项目经理负责实施一项顾客服务计划，其中包括大量的信息处理工作。这位项目经理不厌其烦地向唐僧强调：为了提高信息处理人员的工作效率，确保计划的成功，项目经理们需要更大的权力。
这位项目经理最终获得了授权，他可以直接管理项目组成员的工作，并有权根据他们的工作表现给予奖励，那一天成了公司里所有项目经理的节日。
可是第二天，新鲜劲儿一过，这位经理又为如何使用这些新的权力犯上了愁。到底应该何时评估项目组成员的业绩呢是在每一项任务结束后，还是在整个计划完成之后应该如何把握监控的分寸
深思熟虑之后，这位项目经理决定根据每人编写的编码行数来评估信息处理人员的工作业绩。凡是达到标准的成员都能从他那里得到1000美元的奖金。
不难预料，信息处理人员们写出了数千行的编码，编制出的程序数量令人咋舌，因而人人都得到了那笔奖金。同样不难想像，这样编制出来的系统最终不能对顾客服务起到任何促进作用。
结果，唐僧只好让那位项目经理被解职了事。此后，唐僧，再也没有让一名项目经理获得过直接管理项目组成员的权力。
通过这件事，唐僧认识到：软件编码工作尽管非常重要，但是却不能作为评估的标准。真正的标准应该是优化顾客服务。那位项目主管本应评估每个成员对促进顾客服务所作的贡献大小，并据此给予奖励，而不该只看编码的数量。这就是“以绩定酬”的项目管理方法。
唐僧还总结出这样的经验：无论你使用何种评估标准，都应该注意奖励的“力度”。只有当你掌握了设定业绩目标的艺术之后，才能为完成指标者论功行赏。
但是，唐僧发现，许多项目经理一旦发现自己的评估标准出了差错，往往会放弃所有评估手段。他们经常在事后根据工作的结果，对有关人员的表现给出一个主观的评价。这种做法严重违反了一个项目组获得成功所必须遵守的“三个c原则”：预定的目标不够“明确”clarity，团队成员缺少对完成任务的“承诺”tnt，对成员的工作表现不能给予相应的“奖惩”nsequence。
这种“无为而治”的方式对项目组的危害是相当严重的。干好干坏一个样，人们就会丧失努力工作的积极性。而如果人们根本不清楚自己的责任和目标的话，他们就会想：“我先随便设计一些什么东西算了，反正项目经理要到进度完成一半的时候才能把目标确定下来。”所以，使用错误的评估标准与“无为而治”方式同样会招致麻烦。只有进行恰如其分的业绩评估才能解决这些问题。
唐僧知道，在过程与目标之间实际上存在着很大的区别。在项目经理事件中，编码只是为了达到预期目标的一个必要的过程，而预期目标则可能是：保证这一系统的使用者在30秒之内就能获得过去6个月的客户交易记录。
你若能够以这样的工作目标为尺度去管理项目组的成员，就完全不必担心会使用错误的评估标准了。你已经向他们提出了明确的工作目标，这样一来，你就可以根据预期目标对他们的工作表现给予相应的奖惩。
把一个总体工作目标分解到个人并非易事，但却非常值得一试，在管理的过程中，始终把既定的工作目标作为核心，就能够符合“3c”原则的要求：明确提出了预定工作目标，得到了团队成员的承诺，并根据各人的工作完成情况给予相应的奖惩。
唐僧指出，作为一名项目经理，所必须做出的另一个决策就是对员工的奖惩力度。你当然不会把所有没能完成工作业绩指标的人员统统解雇，同样，对于一个可以在一个月内完成的工作计划，你也不应该开出一笔相当于半年工资的高额奖金。这就是把握奖惩力度的问题。与成绩挂钩的奖惩力度越大，成员们工作态度的改善也就应该越大。一方面，你要让你的属下了解，对他们的奖惩是与他们的工作表现密切相连的。成绩突出的人员应该能够看到，他们的表现得到了管理层的首肯并获得了相应的奖励。而那些表现欠佳的人也应当意识到，管理层对他们的表现心知肚明。
但是，与业绩挂钩的奖惩力度也不应过大。否则，员工们会变得对没有奖金的工作漠不关心。优秀的项目经理应该制订合适的奖励结构，做到金钱奖励与非金钱奖励相结合。根据不同人员心理承受能力的不同，确定与业绩挂钩的“风险奖金”在其全部奖励中所占的比例。
如果你身处一种“福利型”的企业文化之中，人们还不适应这种“以绩定酬”的奖励制度，你就必须循序渐进。一开始，与业绩挂钩的奖金比例应相应较小。随着人们承受能力的增强和工作表现的进步，再逐渐提高“风险奖金”所占的比例。
你不能少写一点儿文字材料吗
有一次，猪八戒交给唐僧一份书面材料，是为会见某个客户做准备的。他在材料里汇集了一大堆拟向该客户各分部总裁提交的各种建议书，其中篇幅最短的也长达63页。
唐僧对此感触颇多，他问八戒：“你不能少写点，只写一页吗”
“如果能那么做的话，我老猪自然愿意，谁不想少干活、多偷懒呀可那怎么行呢”猪八戒的表情十分认真。
“文字材料完全可以非常简洁。在这方面，许多公司的做法就非常好，比如，普罗克特甘波尔公司。”
唐僧告诉猪八戒，普罗克特甘波尔公司的体制是单位不多、结构简单，这与该公司那种精练简捷的办事方法是协调一致的。那里的经理们常说：“这种习惯已经深入人心，明确无误了。”他们的那套体制运转自如，明白易懂，中肯扼要。普罗克特甘波尔公司的行动语言，即那套体系的语言，就是那种传奇性的单页备忘录。
普罗克特甘波尔公司的一位经理说：“这规矩执行得时紧时松。不过，我刚刚呈交了一份建议书，要求对我公司的战略作几处改动。这份建议书只有一页再加四分之一页长，可是却被顶回来了。嫌它太长了。”
这种传统要追溯到前任总裁理查德杜普雷那里去。凡是备忘录，只要篇幅长度超过一页打字纸，杜普雷就非常讨厌。对于长篇大论的备忘录，他往往是在上面批上一句：“去芜存菁，使我理解。”就把它打回去了。要是那份备忘录谈的是件复杂的事情，他有时会再添上一句话：“我不懂复杂的问题，只懂简单的。”有一回，有位记者向他问起这件事，他解释道：“我的部分工作就是训练人们学会把一个复杂问题分解成一系列简单的事。然后我们大家才都能够采取明智的行动。”
普罗克特甘波尔公司的前董事长爱德哈尼斯，对这种传统也表示附和，他说：“把事实和意见分列的简明的书面陈述，是这里制定决策的基础。”
唐僧说：“当然，一页的文字材料，不仅仅是节省了阅读者的时间，而且”
平时八戒不善于动脑，现在突然发现自己能够猜出师父下面想说的话，于是兴奋得不等唐僧说完，就抢过话头：“而且还省纸呢”
“可不是那么简单”唐僧笑了笑，“还有一个好处，就是数字真实。”
唐僧解释说，管理信息系统和预测模型用得越来越广，职能部门间的扯皮没完没了，再加上因此而给解决问题的过程掺进了人事性因素，这就是使情况越来越不可靠的原因。单页备忘录对此则大有裨益。首先，仅仅因为它的数目字比较少，引起的争论也就减少了；而且，在一页纸上检查和核实20个数目字，总比100页纸里每页有20个数字要核实来得容易得多。它能使人思想集中。再者，它把问题突出了出来，置于显眼地位。要是有谁在第14号附录里什么不显眼的地方弄错一个数目字，想追究他的责任按道理就难于说出口了。可是如果一共才20个数目字，责任就不究自明了，可靠性也就随之提高。单页备忘录是根本容不得粗心大意的。
一位著名作家曾说过，写小说的第一步是先用一页纸把创作目的给写出来。要是你连这一页纸也写不清楚，那你那小说就多半很难写得下去。听说对于文学写作业来说，这只是一般常识，可是企业界中大多数人却不明此理。人们在一份长达100页的投资建议书里找不出关键性的设想，这是不足为奇的。逻辑可能不严密，文字很可能冗长空洞，见解几乎肯定陈腐低劣。而且更糟的是，高级经理和审查人员之间随后就此建议书展开争论时，很可能也会失去重点，漫无边际。
一位财务分析员有一次谈到普罗克特甘波尔公司时说：“他们一丝不苟，简直叫人受不了。”另一位补充说：“这是一个极其深思熟虑、刻意求精的公司。”令人大惑不解的是，该公司的报告都只有一页纸。他们是怎么能做到这样细致、慎思、严格的呢一部分答案是在于他们全都为在那一页纸上做到这一切而竭尽了全力。按照惯例，副经理或是资历较浅的经理头次草拟备忘录时，一般都得至少打上15遍草稿。另一部分答案是，该公司备有大量补充分析材料，这跟所有别的公司是一样的。普罗克特甘波尔公司的不同之处在于，他们不拿这些厚厚的材料去互相折磨。“这种对一页纸的信奉还有一条引人注目的特点，那就是纸张耗用得少连你都看出来了，这自然不必多讲”唐僧又笑了笑。
他解释说，单页备忘录的力量还在于，它的实际影响要比上列的部分特点深远得多。就控制文牍成灾和重在行动这方面来说，唐僧说，他自己已经不再批复所有的书面材料而开始使用电话了。他的目的是想在信息交流方面为公司树立一个榜样。
让下属了解清晰的目标
在管理的实践中，唐僧越来越充分认识到让下属了解清晰的目标的重要性。
几年前的一天，唐僧召见销售经理桑德来谈话。
唐僧：“好吧，桑德，我们来看看你上两个月的销售成果。你跟我说好会有显著的改善的，对吗”
桑德：“确实如此。不过，我还以为要到这个季度结束再来评估我的成果的。不管怎样，我想我已经有了相当显著的改善。”
唐僧：“是吗你的总销售量好像是上去了一点，但增长的部分多半来自小客户。”
桑德：“我并不想忽略大客户，但我认为提高自己销售量最好的办法是在一些中等的客户上下功夫。这样做可能不是很引人注目，但它确实有效。”
唐僧：“但是，无论如何，我还是希望每个人都将精力放在大客户上。这样，一小批客户就能将销售额提高很多。”
桑德：“哦，你难道是要我提高销售额吗我还以为要从增加销售给每个客户的产品种类起步呢。”
唐僧：“增加产品种类当然也没错，但这并不能增加销售额。”
桑德：“那你的意思是我做的这一切毫无价值”
为什么销售经理桑德和总裁唐僧会产生争执问题的症结在于总经理白龙马没有为下属提出明确而具体的目标。下属按照自己的想法去实现目标，最终却发现这根本不是上司所需要的。
上述对话表明，桑德致力于提高销售量，特别是增加卖给每个顾客的产品种类，然而总裁唐僧的要求的却是增加销售额。
唐僧指出，目标对于改善工作业绩非常重要，但同时目标对正在进行的日常工作也十分关键。目标是一切工作的基础。有了明确的目标，下属就能有明确的努力方向，全力以赴做出令自己、总经理和客户都满意的工作业绩。一边工作，一边修正随时出现的问题需要花费更多的时间、精力和资金，而事半功倍的做法则是通过有效的规划来防止问题的发生。
桑德与唐僧之间真正的分歧并不在于他的工作业绩，而在于两者对他应该实现的目标的认识上。良好的目标应该详细说明所要产生的具体结果，以及产生这一结果的具体时间。这一目标要包含一条或数条明晰的标准，以说明成功的结果所应具备的特性。如果项目内容广泛，一个好的目标还应包含子目标，以及实现这些子目标的标志。这一目标要对项目报告所需的过渡状态做出说明。除非项目很单一、很直接，都应将目标以文字形式记录下来，而有关人员要在上面签字。
唐僧认为，毋庸置疑，目标对每一个人都是非常重要的。目标对于每一个企业或者组织同样必不可少。目标有多种功能。当员工是新手，或
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