第11节
<TD></TD></TABLE>
各个部门：有信贷部门、投资部门，还有后勤
保障等部门。我们团队里有一位来自后勤保障部门的成员，我姑且称之为汉克。
我们这样说吧，汉克是一块噗玉。他有19米那么高，看起来像一位在打球时能把自
己发射出去的前橄揽球运动员，事实上，他也的确如此。他的领带跟衬衣从来不会般配，在
西服外套上总是沾着食物的痕迹。还有，汉克对他所在的银行的里里外外都很了解，差不多
跟麦肯锡团队的任何成员一样聪明。
汉克不想跟麦肯锡一道工作。他认为，麦肯锡公司把一番标价高昂的高谈阔论贩卖给了
轻信的客户，然后把擦屁股的活都留给了客户公司的员工。他根本不想呆在客户团队里，他
还有许多真正的工作要干呢。但是，他的上司指定他来，所以他每天都得来晃一晃，但他固
执地拒绝配合。简而言之，汉克没什么用。
你如何处理汉克这样的人，或者是那些干起所要求的工作来大木或大无能的人作为首
选也是最容易的策略，你可以试着把这些讨债鬼交流出去，换上更好的人。
然而，交流出去不是什么时候都管用，有可能根本就没有更好的人选给你，你只能跟自
己的汉克并肩作战。在这种情况下，你不得不跟汉克们打交道。记住，工作时绕着他们一点。
给他一些他可以干的**工作让他去干，要保证这不是什么对整个项目而言比较关键的工作，
而且不是团队里任何人都不可能完成的工作。你必须靠团队的其他成员把这个懒散的家伙带
起来。
不管他有多大的错，汉克也要比卡罗斯好一点。八面玲拔的卡罗斯来自阿根廷，他在牛
津大学获得学士学位，哈佛大学的a，他是客户团队的负责人，也是我们与客户的最高管
理当局之间的联系纽带。他还是个消极怠工者。卡罗斯受到了来自客户公司董事会那些不愿
意麦肯锡进来的小集团的庇护，这些董事会成员觉得他们清楚麦肯锡的建议方向，而他们不
喜欢这个方向。
卡罗斯巧妙而又积极地阻碍我们完成自己的工作。他把我们往死胡同里指，在董事会面
前背着我们说我们的坏话，在进行情况说明的时候拆我们的台。我们很快就意识到，卡罗斯
不是我们的朋友。
对付卡罗斯这样的人，或者是对付任何带有敌意的客户团队的成员，要比跟汉克这样的
人打交道要求高得多。跟上面一样，最好的策略是把消极怠工者交流出你的团队，但一般是
做不到的。要是卡罗斯这样的人能来是因为企业里某些有权势的人想让他来。其次的解决办
法是工作时绕着奸细和消极怠工者。要尽可能地利用他们的才能，同时也要尽可能地不要让
敏感的信息落在他们手里。如果你了解站在奸细后面的人，那就设法了解幕后指挥者的意图
在最终推销你的解决方案的时候，也许你还可以利用这种意图产生对你们有利的作用。
在我们这个例子里，我们不得不把卡罗斯留给我们的项目经理，他有足够的政治技巧和
力量对付这种人。即便是这样，在整个项目过程中，卡罗斯对我们而言也是芒刺在背。
讨债鬼一样的客户不一定都是一场灾难。有时候，你甚至可以把噗玉琢磨出来。在汉克
这个例子里，经过几个礼拜的共同工作，我们设法团结他，让他理解至少是部分理解并
接受了麦肯锡解决问题的方法。最后，他还确实为我们的解决方案做出了贡献。
让客户参与过程
如果客户不支持你，你的计划就会受到阻碍。通过让客户一直参与让他们参加进来。
要想成为成功的管理咨询顾问或者是商业问题的杀手，你就必须保持客户即你的上司
或是聘请你的企业的管理层参与解决问题的过程。参与过程的意思是：支持你们的努力，
提供所需要的资源，关注最后的结果。因此，按照参与的这种定义，很难想像没有客户的参
与，项目如何可能获得成功。
让客户参与的第一步就是理解他们的打算和意图。只有在客户认为你们的努力有助于他
们的利益时，他们才会支持你。记住，他们的利益有可能随着时间而改变。经常的联系和定
期的更新哪怕只是通过备忘录的形式会有助于你跟客户保持联系，让他们把你的计划”
放在心上”。按照客户预定的时间表进行。试探着安排进展会议的议题；如果需要重新安排，
稍后再说。
早期的”胜利”见第3章”先搞好摘的果子”会让他们对你的计划产生热情，胜利越大，
情形越好。这种胜利会给你的客户提供一些让他们感兴趣的东西，让他们觉得自己也包含在
解决问题的过程当中。如果你的客户觉得他们参与了达成解决方案的过程，而且他们也理解
这个方案，其长期回报要比你把解决方案装订得整整齐齐的、用丝带子扎上递给他们要大得
多。
这真是对我们咨询业的讽刺。如果你是一个外部的咨询顾问，你决不会因为自己的最佳
工作而赢得声誉。如果你的解决方案确实有效，客户企业会声称那是它自己的方案。苏扎
乐托司尼在作麦肯锡合伙人的时候就亲眼见过这种情况：
我建立了一个大型的现金流量模型，客户将把它用于对不动产购并的评估。我在这个项
目上花费了几个月的时间，那是一种极其耗费精力的巨大努力。客户团队的成员做了一些工
作，但那基本上是我的模型。等到了运行模型的时候那是在购并部门对高级管理人员的一
个培训项目上，客户团队的成员醒过来了，他们说模型是他们建立的。我坐在后面，心想”
悔，那是我的模型。”但接着我就意识到，让他们认为这是他们的模型对他们而言要好得多。
这不是麦肯锡的模型，也不是苏扎乐的模型那是他们的模型。
实际上，这也不是多坏的事。
让整个企业接受
如果你的解决方案对于客户具有持续的影响，就必须获得客户整个企业各个层次的支持。
你提出了一个出色的方案，其结构严密而符合逻辑，当你把这个清晰准确的方案提交给
客户之后，你的工作就完成了，于是你也可以打道回府，对不对不对如果你想创造能够
产生持续影响的真正的变革，就必须获得受到你的解决方案影响的整个企业的方方面面对这
一方案的接受和认可。
例如，假定你告诉董事会，他们可以通过对饰品销售队伍的重组和让整个饰品生产过程
简单而有效率来大幅度地提高饰品的赢利水平。你的论点很有说服力，董事会同意了你的建
议，香滨酒的瓶盖儿打开了，雪茄也点上了。万事大吉了还有一个小小的障碍没解决：销
售队伍和生产线上的工人对这一切是什么看法如果他们不喜欢你的主意，如果他们起来反
对，那么你的解决方案就不会得到实施。其最终结局不过是待在档案柜的架子上，说不定恰
恰就放在那种过时的大录像带旁边。
要想避免这种可悲的命运，你就必须把解决方案推销给这个企业的每一个层次，从董事
会一直到下面。在你给董事会提交过方案以后，再把它提交给中层管理人员。他们有可能负
责方案的日常实施，所以要让他们了解事情要怎么样进行。同时，也不要忽视生产线上的工
人。你所建议的改革也许对他们的影响最大，所以他们是否接受对于成功的实施是至关重要
的。最后，系列的情况说明和介绍对你的团队的普通成员也是一个锻炼其介绍情况的技巧的
好机会。
要把你的方案裁剪得适合你的听众。比如说，不要把对车队司机的情况说明搞得跟对首
席执行官的情况说明一个模式。与此同时，要尊重你的听众。把要干些什么、为什么要这样
干向大家解释清楚。把整个画面都展示给大家。让他们知道自己的工作该如何适应作为一个
整体的企业。他们没那么笨，会理解的。用尊重来对待他们记住，在许多时候他们没有获
得任何尊重，他们在多数时候是会积极响应的。
严格实施
让变革实实在在地发生需要做大量的工作，因此实施起来应该严格而周全。要确保有人
承担完成这项工作的责任。
实施变革的建议是一个大问题。可以用整本书来论述这个问题实际上，已经有人做了。
在这里，我仅限于解释麦肯锡咨询顾问在实施变革方面学到的一些基本法则。
要实施大的变革，你必须按计划进行。你的实施计划必须具体到要做什么、什么时候做，
要尽可能地把细节列清楚。不要光这么写：
我们必须重组销售队伍。
而应该这样写：
我们必须重组销售队伍：
召开所有销售地区的培训会议3月1日开始。负责人：汤姆
按照顾客的类型把销售人员重新分派到新的销售小组3月15日开始。负责人：迪克
新的销售小组跟前20名顾客打电话联系4月1日开始。负责人：哈瑞特
有一位前项目经理提供了一个成功地实施计划的灵丹妙方：
把需要做的工作和需要完成的时间说清楚，说明其细节和条理时要清楚到傻瓜都能理解
的水平。
不用多说了。
要让专人负责方案的实施。对于你所挑选的人要慎重。要保证这个人有完成这项工作所
需的技能。要强调完成的最后期限除非绝对必要，不准许延期。
人如果选对了，可以使实施工作变成一个非常顺利的过程。如果这个人不是你，那你就
要保证挑一个可以”切实负责”的人。有一次，麦肯锡的客户是一家跨国银行，管理人员挑了
一个名叫劳沙的相当厉害的家伙来负责实施工作，这是一项大的关于其后勤支持部门的改革。
劳沙的长相和声音都有一点像阿诺德施瓦茨辛格，他用一套非常简单的方法就完成了这项
工作。他利用详细的麦肯锡实施计划把具体任务都分配给了团队成员。每两个星期团队开一
次会，任何没有完成任务的人必须在全组面前解释自己为什么没有能够完成。开过第一次会
议，在一些团队成员经受过劳沙的盘问之后，就再也没有人逾期不完成任务了。
几个月之后，当麦肯锡的项目经理打电话给劳沙问最新进展情况的时候，他回答说：”
每个人都说实施工作有多困难多困难。这对我来说似乎相当简单。”
第四部分在麦肯锡生存
第14章找到你自己的师傅
在第四部分，你将学会一些生存技巧，不止是在麦肯锡适用，在任何一个高压力的企业
都适用。无论你是在一连几个星期的旅行过程中想随时保持心智健康，还是在你的企业里成
功地往上爬，或者仅仅是想过好每周工作100小时的生活，第四部分的内容都会对你有所帮
助。作为一种额外的奖励，我还要稍微介绍一下麦肯锡的招聘过程，如果你想加入麦肯锡公
司的话，我还会给你提供一些小技巧。
你已经读到这儿了，但跟你的想像相反，在麦肯锡的生活比工作更有意义。我不得不又
一次说，说得再多也不够，这也是第四部分这么短的原因。
如果可能的话，要利用别人的经验。在你的组织中找一个资历比你深的人作你的师傅。
正如人猿泰山所说的，那是一片弱肉强食的丛林。要想在公司的热带雨林中走出一条自
己的路，有一个向导是很有帮助的，比你更有经验的人可以指给你那些若隐若现的道路，引
导你看清那些危机四伏的流沙。现在，关于导师的流行语是”师傅”。
在指导其客户服务人员方面，麦肯锡有一套复杂的制度。每一个咨询顾问，从分析师到
主管经理都分派了一个导师来对他们在麦肯锡公司的职业生涯进行监督指导。乍一听，这是
一个非常不错的主意。在我刚拿到a学位、考虑是否要加人麦肯锡公司的时候，我肯定会
考虑这一点。
正因为有这么多不错的想法，所以对于其实施也抱有许多想法。在我进办公室的第一个
星期，就为我指定了一个导师，他是一位相当不错的30多岁的合伙人。在一家超级模特争
相光顾大快朵颐的著名的意大利餐馆，他为我买了午餐。我们谈论着在公司的工作，以及成
功地攀上其难以攀登的高峰后会有多么惬意。那是令人愉快而且让我获得了大量信息的45
分钟。但在此之后，我只见过他一次。在6个月之内，他调到了墨西哥去开办一个新的办事
处。
此后，我在几个月的时间里都不知所措。最后又为我指派了一位导师。尽管他作为导师
的名声颇佳，但我只是他指导的9到10个”学生”之一，除了对我的业绩评估所作的事先剖
析之外，我从这种关系中收效甚微。
那么，我是不是在麦肯锡的海洋里没有任何指引地随波逐流呢远不是那么回事。我是
按照绝大多数想在公司获得成功的麦肯锡顾问那样做的：我把自己的战车挂在了明星的战车
上。我做大多数工作的时候都是跟一个项目主管做，就是那个把我招进公司的项目主管。我
们具有良好的关系可以说是密不可分。当我需要在其他地方得不到的建议时，我就会去
找他。在我具备专长的研究工作中，他会设法让我参加他的团队。这一点我很自信：只要我
为了他而表现良好，在分派任务、测评和提升的时候，他都会站在我这一边。
我的经历对大多数麦肯锡顾问而言都是很典型的。从你正式的导师那里能得到多少帮助，
那要看你的运气。如果你想要得到指导，就到外面去找。
我认为，这个教训适用于任何大型的组织。找一个资历比你深的人，这个人的能力和意
见都是你所钦佩的，去寻找师傅给你的建议。许多人都喜欢提供建议，而且在被问到的时候
都愿意说出来。显而易见，只要你处理得法，就会对你有所帮助。如果可能的话，跟你的师
傅一起工作，学习一切你能够学习的东西。但是，别老到这口井里去取水，你总不想作一个
令人讨厌的家伙吧。
不管你所在组织是一种什么样的体制，你都要保证找一个自己的师傅。有一个令你信任
和尊敬的指路人，会有助于你穿越自己的企业丛林。
第15章生存在路上
在全国或者是全球旅行要耗费你许多的精力。把旅行当作是探险会减轻你的负担。
恰当的计划和良好的心态也会起到这个作用。
尽管在麦肯锡工作提供了许多好处收人不菲、工作有意思、同事素质高，但工作条
件可以说是一种惩罚。长时间排在首位的这其中包括所有通宵达旦的活动，是许多麦肯锡
顾问远离家人和朋友，在路上耗费了大量的时间。
有时候，公司的商务旅行是比较有意思的：去伦敦或巴黎一个星期，周末为什么不到阿
尔卑斯山去滑雪呢然而，更为经常的情况是，到城外去工作是一种折磨。正如一位前项目
经理所评价的，没有什么比这更令人头脑发麻了；也正如一位在走访一家制造公司遍布美国
的许多工厂时不得不进行横跨全国的旅行的咨询顾问所说的”如果今天是星期二，那我肯定是
在达文波特市。”更为糟糕的情况是，你有可能发现，自己每个礼拜一的早晨或者是星期天
的晚上都要通勤来往1000英里赶到一位遥远的客户那里，就像发生在哈米施麦克德墨
特身上的那样，在为一家大型汽车制造商工作的时候，他在底特律度过了漫长而寒冷的6个
月时间。这种旅行对你的健康、你的人际关系和你的心智都是一种透支。
麦肯锡的顾问们想出了许多办法应付这种严酷的旅行。他们都赞同保持适当心态的重要
性。不是每一个人都能这样说的。
贾森克莱恩说：
要像一个旅行家一样行事。去大多数地方的时候都这样。如果你在北加利福尼亚做一个
项目，而你又是一个需要作一个高尔夫球爱好者，花一个下午去pebble海滩玩一玩。你埋
头于艰苦的工作只能那么长的时间。
记住，旅行是你做你一般经历范围以外的事情的机会。阿贝布莱伯格是这样说的：
像我这样常常为麦肯锡出差使得我得以遇见那些在其他场合我绝对不会遇到的人。例如，
我曾经做过这样一个项目，在一次开会的时候，大家围桌而坐，试图解决厕所用纸的市场营
销问题。我长这么大还不曾遇到过卖厕所纸的事这当然不是我想奉献自己一生的事情，但
这也是在麦肯锡公司工作乐趣的一个部分。
在路上生存还有一个关键：恰当的计划。如果可能的话，安排好你在客户那里的时间，
以保证你星期五或者是星期一可以呆在家里。轻装上阵，要清楚路上到底需要什么东西，而
不是你想着自己需要什么东西。如果可能的话，乘飞机时
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各个部门：有信贷部门、投资部门，还有后勤
保障等部门。我们团队里有一位来自后勤保障部门的成员，我姑且称之为汉克。
我们这样说吧，汉克是一块噗玉。他有19米那么高，看起来像一位在打球时能把自
己发射出去的前橄揽球运动员，事实上，他也的确如此。他的领带跟衬衣从来不会般配，在
西服外套上总是沾着食物的痕迹。还有，汉克对他所在的银行的里里外外都很了解，差不多
跟麦肯锡团队的任何成员一样聪明。
汉克不想跟麦肯锡一道工作。他认为，麦肯锡公司把一番标价高昂的高谈阔论贩卖给了
轻信的客户，然后把擦屁股的活都留给了客户公司的员工。他根本不想呆在客户团队里，他
还有许多真正的工作要干呢。但是，他的上司指定他来，所以他每天都得来晃一晃，但他固
执地拒绝配合。简而言之，汉克没什么用。
你如何处理汉克这样的人，或者是那些干起所要求的工作来大木或大无能的人作为首
选也是最容易的策略，你可以试着把这些讨债鬼交流出去，换上更好的人。
然而，交流出去不是什么时候都管用，有可能根本就没有更好的人选给你，你只能跟自
己的汉克并肩作战。在这种情况下，你不得不跟汉克们打交道。记住，工作时绕着他们一点。
给他一些他可以干的**工作让他去干，要保证这不是什么对整个项目而言比较关键的工作，
而且不是团队里任何人都不可能完成的工作。你必须靠团队的其他成员把这个懒散的家伙带
起来。
不管他有多大的错，汉克也要比卡罗斯好一点。八面玲拔的卡罗斯来自阿根廷，他在牛
津大学获得学士学位，哈佛大学的a，他是客户团队的负责人，也是我们与客户的最高管
理当局之间的联系纽带。他还是个消极怠工者。卡罗斯受到了来自客户公司董事会那些不愿
意麦肯锡进来的小集团的庇护，这些董事会成员觉得他们清楚麦肯锡的建议方向，而他们不
喜欢这个方向。
卡罗斯巧妙而又积极地阻碍我们完成自己的工作。他把我们往死胡同里指，在董事会面
前背着我们说我们的坏话，在进行情况说明的时候拆我们的台。我们很快就意识到，卡罗斯
不是我们的朋友。
对付卡罗斯这样的人，或者是对付任何带有敌意的客户团队的成员，要比跟汉克这样的
人打交道要求高得多。跟上面一样，最好的策略是把消极怠工者交流出你的团队，但一般是
做不到的。要是卡罗斯这样的人能来是因为企业里某些有权势的人想让他来。其次的解决办
法是工作时绕着奸细和消极怠工者。要尽可能地利用他们的才能，同时也要尽可能地不要让
敏感的信息落在他们手里。如果你了解站在奸细后面的人，那就设法了解幕后指挥者的意图
在最终推销你的解决方案的时候，也许你还可以利用这种意图产生对你们有利的作用。
在我们这个例子里，我们不得不把卡罗斯留给我们的项目经理，他有足够的政治技巧和
力量对付这种人。即便是这样，在整个项目过程中，卡罗斯对我们而言也是芒刺在背。
讨债鬼一样的客户不一定都是一场灾难。有时候，你甚至可以把噗玉琢磨出来。在汉克
这个例子里，经过几个礼拜的共同工作，我们设法团结他，让他理解至少是部分理解并
接受了麦肯锡解决问题的方法。最后，他还确实为我们的解决方案做出了贡献。
让客户参与过程
如果客户不支持你，你的计划就会受到阻碍。通过让客户一直参与让他们参加进来。
要想成为成功的管理咨询顾问或者是商业问题的杀手，你就必须保持客户即你的上司
或是聘请你的企业的管理层参与解决问题的过程。参与过程的意思是：支持你们的努力，
提供所需要的资源，关注最后的结果。因此，按照参与的这种定义，很难想像没有客户的参
与，项目如何可能获得成功。
让客户参与的第一步就是理解他们的打算和意图。只有在客户认为你们的努力有助于他
们的利益时，他们才会支持你。记住，他们的利益有可能随着时间而改变。经常的联系和定
期的更新哪怕只是通过备忘录的形式会有助于你跟客户保持联系，让他们把你的计划”
放在心上”。按照客户预定的时间表进行。试探着安排进展会议的议题；如果需要重新安排，
稍后再说。
早期的”胜利”见第3章”先搞好摘的果子”会让他们对你的计划产生热情，胜利越大，
情形越好。这种胜利会给你的客户提供一些让他们感兴趣的东西，让他们觉得自己也包含在
解决问题的过程当中。如果你的客户觉得他们参与了达成解决方案的过程，而且他们也理解
这个方案，其长期回报要比你把解决方案装订得整整齐齐的、用丝带子扎上递给他们要大得
多。
这真是对我们咨询业的讽刺。如果你是一个外部的咨询顾问，你决不会因为自己的最佳
工作而赢得声誉。如果你的解决方案确实有效，客户企业会声称那是它自己的方案。苏扎
乐托司尼在作麦肯锡合伙人的时候就亲眼见过这种情况：
我建立了一个大型的现金流量模型，客户将把它用于对不动产购并的评估。我在这个项
目上花费了几个月的时间，那是一种极其耗费精力的巨大努力。客户团队的成员做了一些工
作，但那基本上是我的模型。等到了运行模型的时候那是在购并部门对高级管理人员的一
个培训项目上，客户团队的成员醒过来了，他们说模型是他们建立的。我坐在后面，心想”
悔，那是我的模型。”但接着我就意识到，让他们认为这是他们的模型对他们而言要好得多。
这不是麦肯锡的模型，也不是苏扎乐的模型那是他们的模型。
实际上，这也不是多坏的事。
让整个企业接受
如果你的解决方案对于客户具有持续的影响，就必须获得客户整个企业各个层次的支持。
你提出了一个出色的方案，其结构严密而符合逻辑，当你把这个清晰准确的方案提交给
客户之后，你的工作就完成了，于是你也可以打道回府，对不对不对如果你想创造能够
产生持续影响的真正的变革，就必须获得受到你的解决方案影响的整个企业的方方面面对这
一方案的接受和认可。
例如，假定你告诉董事会，他们可以通过对饰品销售队伍的重组和让整个饰品生产过程
简单而有效率来大幅度地提高饰品的赢利水平。你的论点很有说服力，董事会同意了你的建
议，香滨酒的瓶盖儿打开了，雪茄也点上了。万事大吉了还有一个小小的障碍没解决：销
售队伍和生产线上的工人对这一切是什么看法如果他们不喜欢你的主意，如果他们起来反
对，那么你的解决方案就不会得到实施。其最终结局不过是待在档案柜的架子上，说不定恰
恰就放在那种过时的大录像带旁边。
要想避免这种可悲的命运，你就必须把解决方案推销给这个企业的每一个层次，从董事
会一直到下面。在你给董事会提交过方案以后，再把它提交给中层管理人员。他们有可能负
责方案的日常实施，所以要让他们了解事情要怎么样进行。同时，也不要忽视生产线上的工
人。你所建议的改革也许对他们的影响最大，所以他们是否接受对于成功的实施是至关重要
的。最后，系列的情况说明和介绍对你的团队的普通成员也是一个锻炼其介绍情况的技巧的
好机会。
要把你的方案裁剪得适合你的听众。比如说，不要把对车队司机的情况说明搞得跟对首
席执行官的情况说明一个模式。与此同时，要尊重你的听众。把要干些什么、为什么要这样
干向大家解释清楚。把整个画面都展示给大家。让他们知道自己的工作该如何适应作为一个
整体的企业。他们没那么笨，会理解的。用尊重来对待他们记住，在许多时候他们没有获
得任何尊重，他们在多数时候是会积极响应的。
严格实施
让变革实实在在地发生需要做大量的工作，因此实施起来应该严格而周全。要确保有人
承担完成这项工作的责任。
实施变革的建议是一个大问题。可以用整本书来论述这个问题实际上，已经有人做了。
在这里，我仅限于解释麦肯锡咨询顾问在实施变革方面学到的一些基本法则。
要实施大的变革，你必须按计划进行。你的实施计划必须具体到要做什么、什么时候做，
要尽可能地把细节列清楚。不要光这么写：
我们必须重组销售队伍。
而应该这样写：
我们必须重组销售队伍：
召开所有销售地区的培训会议3月1日开始。负责人：汤姆
按照顾客的类型把销售人员重新分派到新的销售小组3月15日开始。负责人：迪克
新的销售小组跟前20名顾客打电话联系4月1日开始。负责人：哈瑞特
有一位前项目经理提供了一个成功地实施计划的灵丹妙方：
把需要做的工作和需要完成的时间说清楚，说明其细节和条理时要清楚到傻瓜都能理解
的水平。
不用多说了。
要让专人负责方案的实施。对于你所挑选的人要慎重。要保证这个人有完成这项工作所
需的技能。要强调完成的最后期限除非绝对必要，不准许延期。
人如果选对了，可以使实施工作变成一个非常顺利的过程。如果这个人不是你，那你就
要保证挑一个可以”切实负责”的人。有一次，麦肯锡的客户是一家跨国银行，管理人员挑了
一个名叫劳沙的相当厉害的家伙来负责实施工作，这是一项大的关于其后勤支持部门的改革。
劳沙的长相和声音都有一点像阿诺德施瓦茨辛格，他用一套非常简单的方法就完成了这项
工作。他利用详细的麦肯锡实施计划把具体任务都分配给了团队成员。每两个星期团队开一
次会，任何没有完成任务的人必须在全组面前解释自己为什么没有能够完成。开过第一次会
议，在一些团队成员经受过劳沙的盘问之后，就再也没有人逾期不完成任务了。
几个月之后，当麦肯锡的项目经理打电话给劳沙问最新进展情况的时候，他回答说：”
每个人都说实施工作有多困难多困难。这对我来说似乎相当简单。”
第四部分在麦肯锡生存
第14章找到你自己的师傅
在第四部分，你将学会一些生存技巧，不止是在麦肯锡适用，在任何一个高压力的企业
都适用。无论你是在一连几个星期的旅行过程中想随时保持心智健康，还是在你的企业里成
功地往上爬，或者仅仅是想过好每周工作100小时的生活，第四部分的内容都会对你有所帮
助。作为一种额外的奖励，我还要稍微介绍一下麦肯锡的招聘过程，如果你想加入麦肯锡公
司的话，我还会给你提供一些小技巧。
你已经读到这儿了，但跟你的想像相反，在麦肯锡的生活比工作更有意义。我不得不又
一次说，说得再多也不够，这也是第四部分这么短的原因。
如果可能的话，要利用别人的经验。在你的组织中找一个资历比你深的人作你的师傅。
正如人猿泰山所说的，那是一片弱肉强食的丛林。要想在公司的热带雨林中走出一条自
己的路，有一个向导是很有帮助的，比你更有经验的人可以指给你那些若隐若现的道路，引
导你看清那些危机四伏的流沙。现在，关于导师的流行语是”师傅”。
在指导其客户服务人员方面，麦肯锡有一套复杂的制度。每一个咨询顾问，从分析师到
主管经理都分派了一个导师来对他们在麦肯锡公司的职业生涯进行监督指导。乍一听，这是
一个非常不错的主意。在我刚拿到a学位、考虑是否要加人麦肯锡公司的时候，我肯定会
考虑这一点。
正因为有这么多不错的想法，所以对于其实施也抱有许多想法。在我进办公室的第一个
星期，就为我指定了一个导师，他是一位相当不错的30多岁的合伙人。在一家超级模特争
相光顾大快朵颐的著名的意大利餐馆，他为我买了午餐。我们谈论着在公司的工作，以及成
功地攀上其难以攀登的高峰后会有多么惬意。那是令人愉快而且让我获得了大量信息的45
分钟。但在此之后，我只见过他一次。在6个月之内，他调到了墨西哥去开办一个新的办事
处。
此后，我在几个月的时间里都不知所措。最后又为我指派了一位导师。尽管他作为导师
的名声颇佳，但我只是他指导的9到10个”学生”之一，除了对我的业绩评估所作的事先剖
析之外，我从这种关系中收效甚微。
那么，我是不是在麦肯锡的海洋里没有任何指引地随波逐流呢远不是那么回事。我是
按照绝大多数想在公司获得成功的麦肯锡顾问那样做的：我把自己的战车挂在了明星的战车
上。我做大多数工作的时候都是跟一个项目主管做，就是那个把我招进公司的项目主管。我
们具有良好的关系可以说是密不可分。当我需要在其他地方得不到的建议时，我就会去
找他。在我具备专长的研究工作中，他会设法让我参加他的团队。这一点我很自信：只要我
为了他而表现良好，在分派任务、测评和提升的时候，他都会站在我这一边。
我的经历对大多数麦肯锡顾问而言都是很典型的。从你正式的导师那里能得到多少帮助，
那要看你的运气。如果你想要得到指导，就到外面去找。
我认为，这个教训适用于任何大型的组织。找一个资历比你深的人，这个人的能力和意
见都是你所钦佩的，去寻找师傅给你的建议。许多人都喜欢提供建议，而且在被问到的时候
都愿意说出来。显而易见，只要你处理得法，就会对你有所帮助。如果可能的话，跟你的师
傅一起工作，学习一切你能够学习的东西。但是，别老到这口井里去取水，你总不想作一个
令人讨厌的家伙吧。
不管你所在组织是一种什么样的体制，你都要保证找一个自己的师傅。有一个令你信任
和尊敬的指路人，会有助于你穿越自己的企业丛林。
第15章生存在路上
在全国或者是全球旅行要耗费你许多的精力。把旅行当作是探险会减轻你的负担。
恰当的计划和良好的心态也会起到这个作用。
尽管在麦肯锡工作提供了许多好处收人不菲、工作有意思、同事素质高，但工作条
件可以说是一种惩罚。长时间排在首位的这其中包括所有通宵达旦的活动，是许多麦肯锡
顾问远离家人和朋友，在路上耗费了大量的时间。
有时候，公司的商务旅行是比较有意思的：去伦敦或巴黎一个星期，周末为什么不到阿
尔卑斯山去滑雪呢然而，更为经常的情况是，到城外去工作是一种折磨。正如一位前项目
经理所评价的，没有什么比这更令人头脑发麻了；也正如一位在走访一家制造公司遍布美国
的许多工厂时不得不进行横跨全国的旅行的咨询顾问所说的”如果今天是星期二，那我肯定是
在达文波特市。”更为糟糕的情况是，你有可能发现，自己每个礼拜一的早晨或者是星期天
的晚上都要通勤来往1000英里赶到一位遥远的客户那里，就像发生在哈米施麦克德墨
特身上的那样，在为一家大型汽车制造商工作的时候，他在底特律度过了漫长而寒冷的6个
月时间。这种旅行对你的健康、你的人际关系和你的心智都是一种透支。
麦肯锡的顾问们想出了许多办法应付这种严酷的旅行。他们都赞同保持适当心态的重要
性。不是每一个人都能这样说的。
贾森克莱恩说：
要像一个旅行家一样行事。去大多数地方的时候都这样。如果你在北加利福尼亚做一个
项目，而你又是一个需要作一个高尔夫球爱好者，花一个下午去pebble海滩玩一玩。你埋
头于艰苦的工作只能那么长的时间。
记住，旅行是你做你一般经历范围以外的事情的机会。阿贝布莱伯格是这样说的：
像我这样常常为麦肯锡出差使得我得以遇见那些在其他场合我绝对不会遇到的人。例如，
我曾经做过这样一个项目，在一次开会的时候，大家围桌而坐，试图解决厕所用纸的市场营
销问题。我长这么大还不曾遇到过卖厕所纸的事这当然不是我想奉献自己一生的事情，但
这也是在麦肯锡公司工作乐趣的一个部分。
在路上生存还有一个关键：恰当的计划。如果可能的话，安排好你在客户那里的时间，
以保证你星期五或者是星期一可以呆在家里。轻装上阵，要清楚路上到底需要什么东西，而
不是你想着自己需要什么东西。如果可能的话，乘飞机时
... </P></TD>