第10节
<TD></TD></TABLE>
麦肯锡图表。
但麦肯锡公司遵循的依然是令人崇尚的简洁原则。
运用瀑布图展示信息
瀑布图很少在麦肯锡公司以外看到，在计算机制图软件中一般也没有是说明数量流
的一种绝好的办法。
在看上节的图例时，你可能会发出疑问，自己究竟在看哪种类型的图表。它有一点像柱
型图，但跟你在excel、freelance或其他流行的计算机软件中可以找到的类型又不相同。
这种图形看起来也许有一点怪，但我敢打赌，在理解这种图表方面你没有碰到什么麻烦。这
就是瀑布图，虽然在其他地方很少看到这种图，但麦肯锡的咨询顾问们却一直在用它。
当我请教前麦肯锡顾问在图表方面他们学到了什么经验时，所有人都会提到的一件事就
是瀑布图。他们喜欢这种图，有时在他们自己的工作中也用这种图，但在其他地方则很少看
到。出于最质朴的让世界变得更加美好的愿望，我也得把瀑布图的秘密揭示出来。
如果想从数字a到数字b，瀑布图是非常有效的一种方法。图111和图112中的数字
描绘的是一种简单化了的损益表，从左边的销售额开始到右边的净收人结束，展示了由此及
彼的各项内容。在所举的例于中是销售额一般画成从零开始的柱子。像利息收入这
类的为正的项目画成从前一个柱子的高点开始向上延伸的柱子，而像经营费用这类的为负的
项目则画成从前一个柱子的高点开始向下延伸的柱子。总额便是由最后一项的顶部如果是
负数的话就是底部到横轴的距离。小计也可以按照同样的方法包括在内。
瀑布图可以描绘统计数据资产负债表、损益表或流动数据时间序列数据、现金流。
你可以把为正的项目和为负的项目混在一起例如，我们从利润为6个单位开始，第一季度
盈利3个单位，下一个季度亏损2个单位，总计为7个单位，或者你也可以把它们分开展
示，比如说，什么地方创造了价值，什么地方减少了价值例如，我们在饰品、小配件、小
装置上赚了钱，而在布料、**上赔了钱。
无论你用的是什么样的数据，瀑布图都可以从多个方面用简单明了的方式传递许多信息。
所以尽管按照数据流动的方式往前画吧。
第12章管理好内部沟通
管理内部沟通
以团队为基础运作，其成功与否取决于公开的沟通，这既包括自上而下的沟通，也包括
自下而上的沟通。麦肯锡所采用的内部沟通方法与任何现代组织所采用的方法完全一样：声
音邮件、电子邮件、各种备忘录、各种会议等等。可以这么说，在内部沟通方面，麦肯锡公
司没有什么新东西可以提供的。但另一方面，过去的麦肯锡顾问们融汇多少年的经验，积累
了许多管理内部沟通的有效方法，你大可在自己的工作中加以采用。
让信息流动起来
信息对于你的团队的意义就像汽油对于汽车引擎一样。如果阻碍了流动，你就会停滞不
前。
在本书的其他地方，我提到过管理方面著名的”蘑菇法”：”让它们呆在暗中，用肥料把
它们埋上，看看能长出什么来。”大多数人没有意识到，蘑菇法是可以双向运用的，它同样可
以把你的上司蒙在鼓里，让他呆在暗中。但不管你把肥料倒在哪个方向，蘑菇法都是降低效
率的。要想使团队运作获得成功，你就必须让信息流动起来。
至少要确保你的团队跟得上项目的大致框架，对于大型项目尤其如此。”在圈内”有助于
团队的同事理解他们的工作是如何对最终目标做出贡献的，他们的努力价值何在。相反，当
人们觉得自己工作在真空中的时候，他们会与更大的事业产生隔膜，他们的士气也一定会受
到影响。而且，如果你让团队的同事跟上潮流，他们会对这种好意有所回报。就一般水平而
言，他们比你更接近事情本身。良好的信息流动会帮助你尽快发现问题或机会。
要让你的上司时刻跟上团队的进度。如果你把自己的上司蒙在鼓里，不要以为她会无动
于衷。当她知道一切都在掌握之中的时候，她会相当受用。如果事情不在控制之下，那么你
就要让上司确切地了解问题的性质，以便她可以尽可能有效地运用她的专长。
内部交流有两种基本的方法：消息不管是声音邮件、电子邮件还是备忘录的形式和
会议。在下一部分我要提出成功地传递信息的一些诀窍。现在让我们先来集中关注一下会议。
会议是把团队结合在一起的凝固剂。团队的会议让信息全方位地畅快流动，而且提供了
某种程度上的社会联系。它有助于提醒出席会议的人：他们是团队的一个组成部分。前麦肯
锡项目经理苏扎乐托司尼现在是freddieo公司的高级管理人员，他提出，会议成功的
关键是确保每个人都到场。为了保证每个人都出席，要把团队会议作为每个人日程的固定项
目。如果没有什么值得讨论的，那就取消会议要尽可能地提前通知，你的团队成员们总会
发现这额外的45分钟的用处的。
苏扎乐认为，举行成功的会议的另外两个关键是议程和领导。把议程的项目保持在所需
要的最低数量，以确保每一个人都掌握重要事件、议题和问题的最新动向。如果某件事情还
可以缓一缓，也许就应该缓一缓。要是你是领导，那就要确保你在概括议程时要尽可能地精
练：频繁开会没有错，但没必要的长会则不然。
内部沟通的另一个方法是独一无二的：通过四处走动来了解情况。按照我的经验，有些
最有价值的谈话是跟人随便碰上时的结果在走廊里、水冷却器旁边、去吃午饭的路上、
在公司里或者是在客户单位。只要四处走走，与人聊一聊，你就可以获得许多信息，而且他
们也可以从你那里了解到许多东西。千万别低估这些随机事实的价值。
无论你选择哪一种方式与你的团队进行沟通，一定要确保自己经常而且公开地进行这项
工作。你会鼓舞起团队的效率和士气，还有你的上司的平静心态。记住：把灯打开，把肥料
清除掉
有效信息的三个关键
好的商业信息有三个：简洁、完整、结构。只要把所有这三个方面都包含在你所传送的
声音邮件。电子邮件或备忘录中，你就可以做到让自己的信息被人理解。
一条信息，无论是电子邮件、声音邮件、备忘录，还是由字体难辨的笔迹写成的便条，
都是缩微的情况说明一种把信息传递给受众的手段。正因为如此，有效的信息与有效的
情况说明具有同样的特征：它必须简洁，即只包含受众需要了解的观点；它必须完整，即要
包括受众需要了解的全部观点；它还必须具有结构，即它要把这些观点清晰地传递给受众。
1简洁。简洁，或者说是缺乏简洁，在通过说话进行沟通的时候比在通过书写进行沟
通的时候还成问题。许多商界人士能够书写简洁的备忘录，但有多少人能够记录简洁的声音
邮件呢所以进了特定的团队之后，在张口说话或者动手书写之前要三思。把你的信息
削减到受众需要了解的3到4点。如果必要，把这些内容写在纸上。在把声音邮件传递给自
己的项目经理或是客户服务经理之前，麦肯锡的一些顾问会把整个信息像文本一样写下来。
我觉得那样也有一点过了，其实只要把要点列出来就行了。
2完整。要保证在你的信息里包含有你的受众需要了解的所有内容。你的目的不是为
了让你的受众满腹狐疑。不要只对你的上司说：”我正在干这件事，我正在干那件事。如果你
有什么问题，请给我打电话。”你不但要告诉她自己正在干什么，管理好内部沟通还要告诉她
到底是怎么一回事，你自己的看法是什么。不要只是打个招呼了事，那样做只是浪费你的上
司的时间也是浪费你自己的时间。如果你没有什么有价值的东西值得一谈，那就等到有的
时候再说。
3结构。要想让人容易理解，信息就必须符合一定的结构，而这种结构对受众而言要
显而易见。即便你只是写一份一页纸的电子邮件或是留一个30秒的口信，简单的结构都会
使你的信息容易被人理解。基本形式就像下面这样：
我们在三个方面存在问题。依次为：
1我们的饰品价格太高。
2销售队伍缺乏能力。
3饰品工厂刚刚受到过一次意外灾祸的破坏。
有时候，麦肯锡顾问在保持信息的结构化方面又做过了头。纽约办事处的一位项目经理
因为列自己的购物清单时都是按麦肯锡公司的格式来进行而出了名。另外一位老兄会在夫人
的留言机上留下感情信息，当然了，是按麦肯锡的结构来留的。
尽管你不需要步这些过于热心的麦肯锡顾问们的极端例子的后尘，但在进行商业沟通的
时候，只要你能记住有效信息的三个关键因素，就一定会获得成功。
凡事留神
如果不能保守秘密，你就不可能成为一名合格的咨询顾问。要清楚自己什么时候可以说，
什么时侯不能说。在这方面不妨偏执一点。
刚进麦肯锡一个星期，我就跟其余的新同事一起参加了个短期培训课程。在一次关于保
密问题的讨论会上，主持讨论的项目经理提到，在女朋友家过夜的时候，他都会把公事包锁
上。当时他的话很让我吃惊，同时也觉得有一点极端。毕竟，要是连自己的女朋友都不能信
任，你还可以信任谁当然，当时我还年轻，有一点幼稚。只有在公司呆了比较长的一段
时间之后，我才意识到麦肯锡对待保密问题的态度有多严肃。
麦肯锡的企业文化不断地在强化保密意识，我们对此已经牢记于心。要是坐在飞机上，
我们不会从公事包里取出客户的信息然后开始工作。因为我们不知道坐在自己旁边的是什么
人可能是竞争对手、记者，甚至还有可能是来自客户的什么人。如果我们还需要在那3
个小时进行工作，那就该我们倒霉了。
我们决不会在办公室之外提及客户的名字，有时候在公司里也是这样。麦肯锡往往为某
一行业的多个客户服务，所以有些信息即便是在同事面前也要保密。在讨论客户的问题时，
我们常常使用代码，当然，这也不是什么时候都管用。有一位来自德国的项目经理回忆到，
有一次回到家里时看到女朋友她替另外一家作为竞争对手的咨询公司工作留的一张便条，
说是有人来电话请他在慕尼黑一家有名的餐馆跟代码为a的公司一起吃饭。实际上，客户的
名字是da，来电话的人用的是客户的真实名称。尽管来电话的人幸运地被他的女朋友误
解了，但这位项目经理仍然心有余悸。
在解决商业问题的时候，也许你不需要保守商业秘密，但也许需要。问自己几个简单的
问题：如果你坐在飞机上，你的竞争对手之一看到了你的工作内容，会发生什么情况如果
是你所在的公司与此事无关的人看到了呢如果是你的上司看到了呢
如果你的工作内容是某些比较敏感的事情，最好还是谨慎一点。不要把重要的文件随处
乱扔。晚上离开之前把桌子和文件柜锁上。不要在团队之外谈论工作中的特殊问题只有在
不会造成安全问题的前提下，你才可以告诉人们你的重要性。不要把具有敏感性的材料带到
公开场合去敏感性的意思是竞争对手或者是记者有可能感兴趣的任何东西。对于你在电
话中的说话内容要留一点神，在发传真、电子邮件或声讯邮件的时候尤其要注意：它们很容
易落入他人之手。
第13章与客户一道工作
关于与客户团队一道工作
毋庸置疑，没有客户就没有麦肯锡。他们所支付的帐单巨额的帐单保证了麦肯锡公
司的运营。因此，麦肯锡的咨询顾问们总是被告之”要把客户放在第一位”就没有什么奇怪的
了。哈米施麦克德墨特评价说，其实麦肯锡真正的等级只有一种，那就是客户、公司、你
按由高到低的顺序排列。
在这一章里，我们要讨论与客户一道工作的麦肯锡方法的两个不同的方面。我们将从尽
可能地发挥客户团队客户组织中与麦肯锡一道工作以达成解决方案的人的积极性的技巧
着手，我们还要了解避免让客户团队起消极作用而让他们起到积极作用的办法。接下来我们
将转向客户管理在麦肯锡是指客户组织在一开始的时候把麦肯锡公司请进来的高层人
员。你将学会如何保证让你的客户参与并支持你们的努力，而且确保你们的方案确实得到了
实施
而不是被束之高阁。
对于有些读者而言，客户团队的问题看起来似乎有一点遥不可及。毕竟，如果你不是咨
询顾问，什么时候你才有可能与客户团队打交道呢答案可比你所想的要快一些。在大型企
业中，作为问题的解决者，你也许会发现，自己是在跟来自其他部门的团队一道工作。或者
说，你也可能是在一个合资企业里与来自完全不同的组织中的团队一起工作。在这种情况下，
我希望你会发现，对于客户团队的讨论跟对管理好你的客户的讨论一样有用。
让客户站在你一边
当你跟客户团队一起工作的时候，你和这个团队必须共同努力否则的话你根本就无法工
作。要让客户团队的成员明白，为什么他们的努力在对你重要的同时也是对他们有利的。
在跟客户团队一起工作的时候，头一件事就是要让他们与你站在一边。要保证他们愿意
支持你。在麦肯锡，我们学会了这样一点，即保证客户团队站在我们一边的关键是把他们的
目标转换为我们的目标。这样他们就不得不记住，如果他们的使命失败了，麦肯锡的使命就
失败了；而麦肯锡的使命失败了，他们的使命也就失败了。
客户团队的成员还必须意识到，与麦肯锡一道工作对他们而言是一段有意义的经历。必
须让他们明白这一点，至少他们可以学到他们在其他地方绝对不会学到的东西，而这些东西
对他们的职业生涯大有稗益。他们还有机会在自己的企业实现一场真正的变革在大多数
人的工作生活中都很少有的经历。
例如，在我为华尔街的一家经纪商的重组项目工作的时候，我的团队是跟来自客户的由
it信息技术部门人员组成的团队一道工作。在客户团队中，有一位特殊的成员，我姑且
叫他蒙迪吧。蒙迪是大型计算机的程序员，看起来有点个别。他站起来不到1米7那么高，
穿着工作鞋，戴着厚厚的眼镜，一身从来就不那么合身的西服。他跟自己的父母一起住在布
鲁克林。蒙迪其实并不想参加客户的这个团队，他”真正”要干的工作还多着呢。
于是我带蒙迪一起进行了几次走访。他得以见到自己企业的一些高层人士：银行家、经
纪人、交易员都是一些处在生意最前列的人士。他也得以问他们一些问题，知道了他们
对他自己部门要干的工作的打算。蒙迪学会了如何利用自己的技能去解决问题，而这些问题
在他的日常工作中一般是见不到的。随着研究项目的推进，他也明显地变得更加自信，在会
上愿意发表意见。对于蒙迪而言，与麦肯锡一道工作大开了眼界，他喜欢这样尤其是因为
他不必写走访报告，这件工作留给了我去做。
我将以对这个问题的最后一条解释结束这一部分，这与我在前面见第5章”团结紧密
的小团队走得更远”所写的内容明显冲突了。在与客户团队一起工作的时候，以团队结合形
式进行的活动其实要增加价值。由于客户团队不是以麦肯锡团队所共有的经历结合在一起的，
两种团队之间从社会角度看的小小的相互作用可以使他们在一起工作要容易得多。一起去球
场或者是去一家好馆子摄一顿这时候人们都放下了他们的”办公室面孔”，会帮助每一个
团队的成员意识到其他人也是真正的人。
如何与客户团队成员中的”讨债鬼”交道
你会发现，并不是客户团队中的每一个人都有跟你一样的能力和目标。如果可以的话，
把客户团队中的”讨债鬼”成员清除出去，否则的话，在工作时绕着点他们。
在客户团队中，有两种类型的”讨债鬼”成员：基本上没什么用处的人和有意作对的人。
最理想的情况是不管哪种类型的人都不在你的团队里。但如果你的职业生涯是比较普遍的那
种类型的话，两种人你都可能碰到。
有一次，在一个纽约大银行的项目中，我们的团队与客户的团队一起工作，他们由不同
部门的高级管理人员组成，这些人来自企业的
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麦肯锡图表。
但麦肯锡公司遵循的依然是令人崇尚的简洁原则。
运用瀑布图展示信息
瀑布图很少在麦肯锡公司以外看到，在计算机制图软件中一般也没有是说明数量流
的一种绝好的办法。
在看上节的图例时，你可能会发出疑问，自己究竟在看哪种类型的图表。它有一点像柱
型图，但跟你在excel、freelance或其他流行的计算机软件中可以找到的类型又不相同。
这种图形看起来也许有一点怪，但我敢打赌，在理解这种图表方面你没有碰到什么麻烦。这
就是瀑布图，虽然在其他地方很少看到这种图，但麦肯锡的咨询顾问们却一直在用它。
当我请教前麦肯锡顾问在图表方面他们学到了什么经验时，所有人都会提到的一件事就
是瀑布图。他们喜欢这种图，有时在他们自己的工作中也用这种图，但在其他地方则很少看
到。出于最质朴的让世界变得更加美好的愿望，我也得把瀑布图的秘密揭示出来。
如果想从数字a到数字b，瀑布图是非常有效的一种方法。图111和图112中的数字
描绘的是一种简单化了的损益表，从左边的销售额开始到右边的净收人结束，展示了由此及
彼的各项内容。在所举的例于中是销售额一般画成从零开始的柱子。像利息收入这
类的为正的项目画成从前一个柱子的高点开始向上延伸的柱子，而像经营费用这类的为负的
项目则画成从前一个柱子的高点开始向下延伸的柱子。总额便是由最后一项的顶部如果是
负数的话就是底部到横轴的距离。小计也可以按照同样的方法包括在内。
瀑布图可以描绘统计数据资产负债表、损益表或流动数据时间序列数据、现金流。
你可以把为正的项目和为负的项目混在一起例如，我们从利润为6个单位开始，第一季度
盈利3个单位，下一个季度亏损2个单位，总计为7个单位，或者你也可以把它们分开展
示，比如说，什么地方创造了价值，什么地方减少了价值例如，我们在饰品、小配件、小
装置上赚了钱，而在布料、**上赔了钱。
无论你用的是什么样的数据，瀑布图都可以从多个方面用简单明了的方式传递许多信息。
所以尽管按照数据流动的方式往前画吧。
第12章管理好内部沟通
管理内部沟通
以团队为基础运作，其成功与否取决于公开的沟通，这既包括自上而下的沟通，也包括
自下而上的沟通。麦肯锡所采用的内部沟通方法与任何现代组织所采用的方法完全一样：声
音邮件、电子邮件、各种备忘录、各种会议等等。可以这么说，在内部沟通方面，麦肯锡公
司没有什么新东西可以提供的。但另一方面，过去的麦肯锡顾问们融汇多少年的经验，积累
了许多管理内部沟通的有效方法，你大可在自己的工作中加以采用。
让信息流动起来
信息对于你的团队的意义就像汽油对于汽车引擎一样。如果阻碍了流动，你就会停滞不
前。
在本书的其他地方，我提到过管理方面著名的”蘑菇法”：”让它们呆在暗中，用肥料把
它们埋上，看看能长出什么来。”大多数人没有意识到，蘑菇法是可以双向运用的，它同样可
以把你的上司蒙在鼓里，让他呆在暗中。但不管你把肥料倒在哪个方向，蘑菇法都是降低效
率的。要想使团队运作获得成功，你就必须让信息流动起来。
至少要确保你的团队跟得上项目的大致框架，对于大型项目尤其如此。”在圈内”有助于
团队的同事理解他们的工作是如何对最终目标做出贡献的，他们的努力价值何在。相反，当
人们觉得自己工作在真空中的时候，他们会与更大的事业产生隔膜，他们的士气也一定会受
到影响。而且，如果你让团队的同事跟上潮流，他们会对这种好意有所回报。就一般水平而
言，他们比你更接近事情本身。良好的信息流动会帮助你尽快发现问题或机会。
要让你的上司时刻跟上团队的进度。如果你把自己的上司蒙在鼓里，不要以为她会无动
于衷。当她知道一切都在掌握之中的时候，她会相当受用。如果事情不在控制之下，那么你
就要让上司确切地了解问题的性质，以便她可以尽可能有效地运用她的专长。
内部交流有两种基本的方法：消息不管是声音邮件、电子邮件还是备忘录的形式和
会议。在下一部分我要提出成功地传递信息的一些诀窍。现在让我们先来集中关注一下会议。
会议是把团队结合在一起的凝固剂。团队的会议让信息全方位地畅快流动，而且提供了
某种程度上的社会联系。它有助于提醒出席会议的人：他们是团队的一个组成部分。前麦肯
锡项目经理苏扎乐托司尼现在是freddieo公司的高级管理人员，他提出，会议成功的
关键是确保每个人都到场。为了保证每个人都出席，要把团队会议作为每个人日程的固定项
目。如果没有什么值得讨论的，那就取消会议要尽可能地提前通知，你的团队成员们总会
发现这额外的45分钟的用处的。
苏扎乐认为，举行成功的会议的另外两个关键是议程和领导。把议程的项目保持在所需
要的最低数量，以确保每一个人都掌握重要事件、议题和问题的最新动向。如果某件事情还
可以缓一缓，也许就应该缓一缓。要是你是领导，那就要确保你在概括议程时要尽可能地精
练：频繁开会没有错，但没必要的长会则不然。
内部沟通的另一个方法是独一无二的：通过四处走动来了解情况。按照我的经验，有些
最有价值的谈话是跟人随便碰上时的结果在走廊里、水冷却器旁边、去吃午饭的路上、
在公司里或者是在客户单位。只要四处走走，与人聊一聊，你就可以获得许多信息，而且他
们也可以从你那里了解到许多东西。千万别低估这些随机事实的价值。
无论你选择哪一种方式与你的团队进行沟通，一定要确保自己经常而且公开地进行这项
工作。你会鼓舞起团队的效率和士气，还有你的上司的平静心态。记住：把灯打开，把肥料
清除掉
有效信息的三个关键
好的商业信息有三个：简洁、完整、结构。只要把所有这三个方面都包含在你所传送的
声音邮件。电子邮件或备忘录中，你就可以做到让自己的信息被人理解。
一条信息，无论是电子邮件、声音邮件、备忘录，还是由字体难辨的笔迹写成的便条，
都是缩微的情况说明一种把信息传递给受众的手段。正因为如此，有效的信息与有效的
情况说明具有同样的特征：它必须简洁，即只包含受众需要了解的观点；它必须完整，即要
包括受众需要了解的全部观点；它还必须具有结构，即它要把这些观点清晰地传递给受众。
1简洁。简洁，或者说是缺乏简洁，在通过说话进行沟通的时候比在通过书写进行沟
通的时候还成问题。许多商界人士能够书写简洁的备忘录，但有多少人能够记录简洁的声音
邮件呢所以进了特定的团队之后，在张口说话或者动手书写之前要三思。把你的信息
削减到受众需要了解的3到4点。如果必要，把这些内容写在纸上。在把声音邮件传递给自
己的项目经理或是客户服务经理之前，麦肯锡的一些顾问会把整个信息像文本一样写下来。
我觉得那样也有一点过了，其实只要把要点列出来就行了。
2完整。要保证在你的信息里包含有你的受众需要了解的所有内容。你的目的不是为
了让你的受众满腹狐疑。不要只对你的上司说：”我正在干这件事，我正在干那件事。如果你
有什么问题，请给我打电话。”你不但要告诉她自己正在干什么，管理好内部沟通还要告诉她
到底是怎么一回事，你自己的看法是什么。不要只是打个招呼了事，那样做只是浪费你的上
司的时间也是浪费你自己的时间。如果你没有什么有价值的东西值得一谈，那就等到有的
时候再说。
3结构。要想让人容易理解，信息就必须符合一定的结构，而这种结构对受众而言要
显而易见。即便你只是写一份一页纸的电子邮件或是留一个30秒的口信，简单的结构都会
使你的信息容易被人理解。基本形式就像下面这样：
我们在三个方面存在问题。依次为：
1我们的饰品价格太高。
2销售队伍缺乏能力。
3饰品工厂刚刚受到过一次意外灾祸的破坏。
有时候，麦肯锡顾问在保持信息的结构化方面又做过了头。纽约办事处的一位项目经理
因为列自己的购物清单时都是按麦肯锡公司的格式来进行而出了名。另外一位老兄会在夫人
的留言机上留下感情信息，当然了，是按麦肯锡的结构来留的。
尽管你不需要步这些过于热心的麦肯锡顾问们的极端例子的后尘，但在进行商业沟通的
时候，只要你能记住有效信息的三个关键因素，就一定会获得成功。
凡事留神
如果不能保守秘密，你就不可能成为一名合格的咨询顾问。要清楚自己什么时候可以说，
什么时侯不能说。在这方面不妨偏执一点。
刚进麦肯锡一个星期，我就跟其余的新同事一起参加了个短期培训课程。在一次关于保
密问题的讨论会上，主持讨论的项目经理提到，在女朋友家过夜的时候，他都会把公事包锁
上。当时他的话很让我吃惊，同时也觉得有一点极端。毕竟，要是连自己的女朋友都不能信
任，你还可以信任谁当然，当时我还年轻，有一点幼稚。只有在公司呆了比较长的一段
时间之后，我才意识到麦肯锡对待保密问题的态度有多严肃。
麦肯锡的企业文化不断地在强化保密意识，我们对此已经牢记于心。要是坐在飞机上，
我们不会从公事包里取出客户的信息然后开始工作。因为我们不知道坐在自己旁边的是什么
人可能是竞争对手、记者，甚至还有可能是来自客户的什么人。如果我们还需要在那3
个小时进行工作，那就该我们倒霉了。
我们决不会在办公室之外提及客户的名字，有时候在公司里也是这样。麦肯锡往往为某
一行业的多个客户服务，所以有些信息即便是在同事面前也要保密。在讨论客户的问题时，
我们常常使用代码，当然，这也不是什么时候都管用。有一位来自德国的项目经理回忆到，
有一次回到家里时看到女朋友她替另外一家作为竞争对手的咨询公司工作留的一张便条，
说是有人来电话请他在慕尼黑一家有名的餐馆跟代码为a的公司一起吃饭。实际上，客户的
名字是da，来电话的人用的是客户的真实名称。尽管来电话的人幸运地被他的女朋友误
解了，但这位项目经理仍然心有余悸。
在解决商业问题的时候，也许你不需要保守商业秘密，但也许需要。问自己几个简单的
问题：如果你坐在飞机上，你的竞争对手之一看到了你的工作内容，会发生什么情况如果
是你所在的公司与此事无关的人看到了呢如果是你的上司看到了呢
如果你的工作内容是某些比较敏感的事情，最好还是谨慎一点。不要把重要的文件随处
乱扔。晚上离开之前把桌子和文件柜锁上。不要在团队之外谈论工作中的特殊问题只有在
不会造成安全问题的前提下，你才可以告诉人们你的重要性。不要把具有敏感性的材料带到
公开场合去敏感性的意思是竞争对手或者是记者有可能感兴趣的任何东西。对于你在电
话中的说话内容要留一点神，在发传真、电子邮件或声讯邮件的时候尤其要注意：它们很容
易落入他人之手。
第13章与客户一道工作
关于与客户团队一道工作
毋庸置疑，没有客户就没有麦肯锡。他们所支付的帐单巨额的帐单保证了麦肯锡公
司的运营。因此，麦肯锡的咨询顾问们总是被告之”要把客户放在第一位”就没有什么奇怪的
了。哈米施麦克德墨特评价说，其实麦肯锡真正的等级只有一种，那就是客户、公司、你
按由高到低的顺序排列。
在这一章里，我们要讨论与客户一道工作的麦肯锡方法的两个不同的方面。我们将从尽
可能地发挥客户团队客户组织中与麦肯锡一道工作以达成解决方案的人的积极性的技巧
着手，我们还要了解避免让客户团队起消极作用而让他们起到积极作用的办法。接下来我们
将转向客户管理在麦肯锡是指客户组织在一开始的时候把麦肯锡公司请进来的高层人
员。你将学会如何保证让你的客户参与并支持你们的努力，而且确保你们的方案确实得到了
实施
而不是被束之高阁。
对于有些读者而言，客户团队的问题看起来似乎有一点遥不可及。毕竟，如果你不是咨
询顾问，什么时候你才有可能与客户团队打交道呢答案可比你所想的要快一些。在大型企
业中，作为问题的解决者，你也许会发现，自己是在跟来自其他部门的团队一道工作。或者
说，你也可能是在一个合资企业里与来自完全不同的组织中的团队一起工作。在这种情况下，
我希望你会发现，对于客户团队的讨论跟对管理好你的客户的讨论一样有用。
让客户站在你一边
当你跟客户团队一起工作的时候，你和这个团队必须共同努力否则的话你根本就无法工
作。要让客户团队的成员明白，为什么他们的努力在对你重要的同时也是对他们有利的。
在跟客户团队一起工作的时候，头一件事就是要让他们与你站在一边。要保证他们愿意
支持你。在麦肯锡，我们学会了这样一点，即保证客户团队站在我们一边的关键是把他们的
目标转换为我们的目标。这样他们就不得不记住，如果他们的使命失败了，麦肯锡的使命就
失败了；而麦肯锡的使命失败了，他们的使命也就失败了。
客户团队的成员还必须意识到，与麦肯锡一道工作对他们而言是一段有意义的经历。必
须让他们明白这一点，至少他们可以学到他们在其他地方绝对不会学到的东西，而这些东西
对他们的职业生涯大有稗益。他们还有机会在自己的企业实现一场真正的变革在大多数
人的工作生活中都很少有的经历。
例如，在我为华尔街的一家经纪商的重组项目工作的时候，我的团队是跟来自客户的由
it信息技术部门人员组成的团队一道工作。在客户团队中，有一位特殊的成员，我姑且
叫他蒙迪吧。蒙迪是大型计算机的程序员，看起来有点个别。他站起来不到1米7那么高，
穿着工作鞋，戴着厚厚的眼镜，一身从来就不那么合身的西服。他跟自己的父母一起住在布
鲁克林。蒙迪其实并不想参加客户的这个团队，他”真正”要干的工作还多着呢。
于是我带蒙迪一起进行了几次走访。他得以见到自己企业的一些高层人士：银行家、经
纪人、交易员都是一些处在生意最前列的人士。他也得以问他们一些问题，知道了他们
对他自己部门要干的工作的打算。蒙迪学会了如何利用自己的技能去解决问题，而这些问题
在他的日常工作中一般是见不到的。随着研究项目的推进，他也明显地变得更加自信，在会
上愿意发表意见。对于蒙迪而言，与麦肯锡一道工作大开了眼界，他喜欢这样尤其是因为
他不必写走访报告，这件工作留给了我去做。
我将以对这个问题的最后一条解释结束这一部分，这与我在前面见第5章”团结紧密
的小团队走得更远”所写的内容明显冲突了。在与客户团队一起工作的时候，以团队结合形
式进行的活动其实要增加价值。由于客户团队不是以麦肯锡团队所共有的经历结合在一起的，
两种团队之间从社会角度看的小小的相互作用可以使他们在一起工作要容易得多。一起去球
场或者是去一家好馆子摄一顿这时候人们都放下了他们的”办公室面孔”，会帮助每一个
团队的成员意识到其他人也是真正的人。
如何与客户团队成员中的”讨债鬼”交道
你会发现，并不是客户团队中的每一个人都有跟你一样的能力和目标。如果可以的话，
把客户团队中的”讨债鬼”成员清除出去，否则的话，在工作时绕着点他们。
在客户团队中，有两种类型的”讨债鬼”成员：基本上没什么用处的人和有意作对的人。
最理想的情况是不管哪种类型的人都不在你的团队里。但如果你的职业生涯是比较普遍的那
种类型的话，两种人你都可能碰到。
有一次，在一个纽约大银行的项目中，我们的团队与客户的团队一起工作，他们由不同
部门的高级管理人员组成，这些人来自企业的
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