第7节
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在麦肯锡解决问题的程序中，走访是如此重要的一个部分，所以在本书中要将其与研究
分开来单列一章。从阅读杂志文章、书本、学术文章中，你可以学到很多东西，但是要得到
关于企业的实际情况，你必须向那些处于第一线的人们提问，并且要从他们那里获得答案。
走访是有其自身存在合理性的一项技巧，但绝大多数人对如何进行走访却没有什么概念。
你也许会认为，虽然麦肯锡风格的走访对需要快速了解不熟悉行业的管理咨询顾问们而
言是一种不错的技能，但它对处于更为固定位置上的主管们的用处却不大。我不同意这一观
点。在今日的商界，从最低层的初级经理到最高层的高级副总裁，无论你是谁，你都可能发
现自己处于这样一个境地，即你需要别人头脑中的信息。你有可能被分派去一个具有多重
功能的团队工作，而这个团队是兼并组成的企业的一个部分；你还有可能被任命去建立并经
营一个新的企业。这种可能性是无穷无尽的，所有这些可能性都要求你借助于他人的大脑，
与人交流，或者是加快工作的进度。你喜欢怎么称呼它都行，只要你提出问题而且要得到答
案，那就是走访。
在这一章里，我将带你了解走访的全过程，从走访提纲的准备直到书写你的感谢便签。
如果你没有从头至尾地阅读本书的其他章节，那就先读这一章。我想你可以从中学到在其他
地方学不到的许多非常有价值的东西。
做好准备：写出走访提纲
当你进行走访的时候，要事先做好准备。可能你只有30分钟的时间跟一个也许你再也
不会看见的人呆在一起。因此要清楚你将要提出的问题。
当我问麦肯锡同事关于走访的最佳建议时，他们中的每一个人都说：”写出走访提纲。”
许多人憎恶被访问，至少是讨厌你占用了他们的时间。提纲是你从被访问者那里得到你需要
的东西的最佳工具，也是你利用好自己和他人的时间的最佳工具。
在构思你的提纲的时候，你必须考虑到两个层次。显而易见的是，首先你要把自己需要
答案的问题有哪些搞清楚。把它们全都写下来，别管顺序。其次，在走访中你真正需要的是
什么你想达到什么目的你为什么要跟这个人走访这更为重要。把自己的目的定义清楚，
这会有助于你按照正确的顺序提问，并且也有助于你把它们恰当地表达出来。
在走访之前尽可能多地了解被访者会大有种益。她是不是一个很难打交道的老总，当你
问一个敏感问题时，她会不会厉害得要把你吞下去亦或她是一个平庸的经理，她提出的要
求变革的请求在企业里根本没有人注意也许二者都掌握同样的信息，但对于每一个人你要
采取的措施是不一样的。
在麦肯锡公司，我们是这样受教导的，作为一条规矩，走访应该从一般性问题人手，然
后再转向特殊性问题。不要一头扎进诸如”你的责任是什么”或”你在这个公司呆了多久
了”这类的敏感问题。从安慰性的问题人手。比如说，对这个行业的看法。这会有助于被访
问者”热身”，从而让你培养一种和谐的气氛。
在决定问哪些问题时，你也许会想到把一些你知道答案的问题包含在内。这听起来有一
点不合常理，但实际上这一做法非常有用。事实上，在问问题时设个”圈套”，这会在某些方
面让你洞察被访者的诚实程度和知识面。对于有些复杂的事情，你也许自认为”知道”答案，
但很有可能不止有一个答案，你应该尽可能地把这些答案都找出来。
把提纲写出来以后，你要再细看一遍，然后问问自己：“在走访结束之前，我最想问的3
个问题是什么”这就是当你走进被访者的办公室时应该集中关注的问题，在离开之前，这3
个问题你要想尽办法获得答案。有时候你甚至得不到这些问题的答案见”困难的走访”一
节，有时候它们又得来全不费功夫。只要多下一点功夫就好办。最后，每一份走访提纲都应
该以我所谓的麦肯锡的原始问题结尾。在你把所有的问题问完之后，或者你剩下的时间已经
不多了的时候，把提纲放在一边，问一问被访者，看他有没有什么想要告诉你的，或者是有
没有你忘了的问题。一般情况下，被访者都会说没什么了，但一旦有什么，你就有可能会挖
到一个”富矿”。记住，只有在你所要访问的人了解自己的企业、了解自己的部门，或者是他
们的部门比你去干做得更好时，这种可能才存在。他们有可能了解对高层管理人员避而不谈
的问题：谁可以推动哪个部门、问题的症结在哪里。如果你有运气的话，有时候他们是会告
诉你的。
在进行走访的过程中，要注意聆听和引导
如果你想借用别人的大脑，那就在问究问题后让他们放开谈。大多数人都喜欢谈，尤其
是在你让他们知道你对他们所谈的内容很感兴趣时更是如此。在必要的时候打断一下，这样
会保证走访按部就班地进行。
在走访技巧方面，麦肯锡的顾问们接受了大量的训练。教给我们的第一件事就“让被访
者清楚你正在听”。我们是这样做到这一点的：在走访被访者的过程中，不断插入”对”或”我
明白”这样的口头语，甚至是只是”晤一晤”就行我把这种特殊的做法称之为麦肯锡咕联。
”晤一晤”两声也许不像回事，但它表明你正在注意听甚至你正在走神也一样，而且它给
了别人一个机会，使他们可以整理一下思路，歇口气。
我们还学会了通过肢体语言表达我们的兴趣。在走访被访者的时候，我们学会了稍微靠
她近一点。在她说完一句话时，我们会点一点头。我们总是记笔记。即便是被访者在说废话
这种情况经常出现，我们也会拿出纸笔记下来。就像麦肯锡哈俄一样，记笔记暗示我们
正在集中注意力，这会保证我们在被访者真的说出什么重要东西时做好了准备。
当然，这一技巧也可能会用过了头。据公司的一则传闻，两位咨询顾问去拜访客户的一
位高层主管。项目经理先做了个自我介绍，然后开始问问题。这位主管详细地进行了回答。
在整个过程中，助手都在点头，同时边以令人惊讶的速度记笔记，边说”对”、”晤一晤”、”
我明白了”，就像教他的那样，但他自己一个问题也没有问。项目经理把接下来的问题问完了，
而这位助手只是不断地点头和说”晤一晤”。走访结束时，项目经理对主管花时间接受他们走
访表示感谢，然后两位顾问起身离开。在握手告别的时候，这位主管指着助手问项目经理：”
他会不会说英语”
麦肯锡顾问进行走访的目的是为了得到别人脑子里的信息、经验和新的见解。顾问们在
那里是为了听，而不是说。他们要记住，其他人有他们独特的思维套路，所以需要将他们把
握在轨道上。这一过程有时候有一点困难。有一次，我对一个建在爱达荷州的厂子的采购经
理走访。他对整个企业的供应商。顾客、投资要求和生产程序都了解，但他最感兴趣的却是
钓鱼飞钩钓鱼。他想知道我是否试过飞钩钓鱼，如果没有的话，我应该试一试。要是我
去他们那里，他可以做安排。你可以想像出那幅情景。我感到让他离开自己最喜欢的话题有
一点困难，但我去是为了得到信息，而不是为了扫荡鱼铺。
当你想从别人那里得到信息时，要记住的最主要的事情是，他们需要觉得你正在听，而
且你对他们说的事情感兴趣。记住运用积极的肢体语言，而且一般要记笔记。最后再教你一
招：要是你想让人们尽量多谈，要是你认为他们遗漏了某些重要的东西而你对它究竟是什么
又没有把握，那就什么也别说。就让这样的静默维持着。大自然是讨厌真空的，大多数人也
一样。为了填补这个空白，他们也可能会开口说话。要是他们已经给了你一份准备好的“剧
本”，他们就会抛开它，因为他们唯一没有准备好的事情就是静默。你试试看，效果会出奇得
好。
走访成功的7个秘诀
在进行走访的时候，一定要从大处着眼。因为你有必须要达到的目的，而达到目的的时
间又是有限的。以下是经过检验的7项策略，它们会有助于你从被访者那里得到你想要的东
西。
1让被访者的上司安排会面。通过这位上司告诉被访者，这次走访很重要。如果他知
道自己的上司想让他跟你走访，他就不怎么会跟你东拉西扯了。
2两个人一起进行走访。就你一个人要想有效地进行走访是很困难的。可能你忙着记
笔记，以至于要想恰当地问问题变得很困难。你也许会忽略被访者给出的非语言的线索。有
时候，两个走访者联手是很有作用的可以在走访时轮流提问和记笔记。在走访者之一在
涉及到的某一方面具有特殊的知识时，这一方法特别有效。而且，当走访过程中，对实际发
生的事情有两种不同的观点是很有益处的。惟一要注意的是，无论谁记走访笔记，都要确保
它们与另一位走访者一致。
3倾听，不要指导。在多数走访中，你的目的并不是就你的问题得出”是”或”非”的答
案。你所想要的是详尽的回答获得尽可能多的信息。而获得这些信息的方法就是倾听。
要尽可能地少说话，所说的只要保证走访没有跑题就足够了。记住，被访者对其企业的了解
可能比你多得多，她所提供给你的大多数信息不是在这方面就是在那方面会对你有所帮助。
这里还有保持信息源源不断的另一个技巧。问可以自由回答的问题。如果你问答案是”
是”与”非”或多项选择类型的问题，你所能得到的答案就摆在那里。比如，你想了解一家商
店的销售旺季是什么时候。如果你问商店的经理：”你们的销售旺季是夏天还是冬天”她有
可能说夏天，也可能说冬天，也许她还会这么说：”实际上，是春天。”在这种情况下，你暴
露了自己对她的企业缺乏了解。如果你问她“你们在哪个季节最忙”她会告诉你答案，她还
有可能告诉你比你的多项选择更详细的内容，例如，她会这样说：”我们在春天最忙，特别是
复活节的时候。”通过问可以自由回答的问题，你会获得一个好得多的结果。
4复述，复述，复述。在出去走访之前，每一个麦肯锡顾问都会接受这样的训练，即
把某一主题的答案用稍微不同的形式复述出来。我不能过分强调这有多么重要。大多数人在
思考或说话时无法以完全有条理的方式进行。他们会东拉西扯，他们会跑题，他们会把重要
的事实与毫不相干的事情混在一起。如果你能把他们的话重复给他们比较理想的是按照
某种条理复述给他们，那么他们就会告诉你你是否正确地理解了他们的意思。复述还给了被
访者一个机会，使得他们可以补充信息或强调重点。
5采用旁敲侧击的方式。一位项目经理的团队来了一个刚刚从海军退役的新同事。他
们两个人整理出了一份非常清晰的走访提纲，而且就他们与客户的一位中层管理人员走访时
要达到的一系列特殊目标达成了共识，于是这位项目经理让这个新同事先开头。为了确切地
得到他想要的东西，这位新手对这位中层管理人员步步紧逼，弄得就像是审问而不是走访。
可想而知，被访者很恼火，于是他变得戒心重重，基本上已拒绝合作。
这个故事的寓意在于：”对被访者的情感要敏感”。要理解这个人也许会感到受到了威胁。
不要一头扎进棘手的问题。如果你不得不围绕着重要的内容兜几分钟的圈子，那也没什么大
不了的。花一点时间，让走访过程以及被访者跟你在一起的时候感到自在更深入的讨论见
下一部分。
6不要问的太多。不要把被访者知道的每一件事都问出来，这有两个原因。首先，你
可能已经得到了。在你写走访提纲的时候，要把自己的目标集中在两三个最重要的问题上。
要是接下来你问被访者的是他关于饰品行业的全部知识，即便得到了你真正需要的东西，你
也会发现自己从许多信息中可以把它们淘出来。
其次，不要穷追不舍。记住，对于大多数人来说，被采访，尤其是在商业问题方面被人
采访，是让人很不舒服的经历。如果你逼得太紧，把这种不适感加强了，你会发现被访者变
得不愿合作，甚或还充满了敌意。你不知道自己什么时候为了得到更多的信息又得回来找这
个人，所以可别把大门给关死了。
7采用考伦波的策略。要是看过70年代的电视剧，你可能还记得彼得佛克peter
falk扮演的那位穿着雨衣的考伦波探长。在结束了对谋杀嫌疑犯在案发当时所在地的讯问
之后，他拣起自己那件皱皱巴巴的雨衣向门外走去。当走到门口就要离去的时候，他又转过
身来，用手指敲着太阳穴说：”对不起，夫人，有些事情我忘问了。”毫无疑问，这个问题给
了考伦波所需要的是谁干了这件事的答案。
要是你需要得到某个特殊问题的答案，或是想要一份特殊的数据，考伦波的策略往往是
获取你想要的东西的不错的方法。一旦走访结束了，每个人都会放松下来。被访者那种你拥
有某种超过他的权力的感觉就会消失。他那种提防的心理会大大降低，这时他往往会告诉你
你所需要的东西，或是提供给你刚才你费尽心思在寻找的东西。试试吧，效果不错。
你也许还想试试”超级”考伦波策略。不是在门口转过身来，而是等过了一两天后，顺访
被访者的办公室。你只不过是顺路经过，记起了一个你忘记问了的问题。这会显得你没那么
具有威胁性，这样就更有可能获得你所需要的信息了。
不要让被访者无处躲藏
记住，对于多数人而言，在关于他们的工作或企业的问题上接受采访是件令人不安的事。
你有责任对他们的担忧保持敏感。这不但是合平道理的事，也会锻炼你良好的商业感觉。
有位麦肯锡的咨询顾问和他的项目经理去走访一家大型制药公司的一位中层管理人员，
当时麦肯锡公司正在帮助这家公司进行重组。这个人在制药公司已经干了20年了，现在他
很怕麦肯锡会让他丢了饭碗。在寒暄介绍过后，他问咨询顾问要不要来一点咖啡，他的柜子
上放着个咖啡壶。他走过去拿起咖啡壶倒咖啡，但他却办不到，因为他的手抖得太厉害了。
他把壶放下来又试了一次，还是不行。最后，他不得不把杯子硬靠在壶边上才把咖啡倒出来。
我讲这个故事的目的是想让大家看一看，被访者对走访的不安到了什么程度。作为一名走访
人员，你的任务就是调查商业问题，所以你有一定的权力和职权。也许这种职权没有超过首
席执行官和高层管理人员，但却超过了许多人。比方说，一位商店经理的老板让她跟你谈话，
而她又清楚自己所在的企业存在问题，设想一下你代表着什么。我认为，你有尊重并减缓被
访者的担忧的职业责任，你不能去利用这种担忧。尊重被访者的担忧意味着不能在走访结束
后让他觉得无处可藏，就像他是被审问的对象一样。记住，你在走访中所寻找的不过是一两
件事情的答案。你没有必要为了得到这些答案而把被访者榨干。而且，对于那些在商业环境
下完全合适但从被访者的观点看却很深地涉及个人的事，在提问时一定要谨慎。例如，你的
第一个问题也许不应该是”那么，确切地说，你干的究竟是什么工作”这样的问题。
减缓被访者担忧的意思是，向他们指明这个程序对他们有什么好处不光是走访，而
且包括整个解决企业问题的过程。如果你可以使得他们的工作更有效率，那对他们应该是有
利的。同样，如果你提高了他们的雇员的赢利能力，这对他们而言也是为他们的利益着想。
别害怕跟他们进行等价交换。被访者给你提供了信息，如果你有可以跟他们分享的信息，那
就跟他们分享。大多数人都愿意了解自己的企业正在发生的情况。
不要利用被访者的害怕心理的意思是抵制住把走访当作一件不客气的手段进行运用的诱
惑。在大多数情况下，被访者是愿意提供帮助的。没有必要在第一刻就把你的职权像警徽一
样炫耀。如果你这么干了，你有可能会发现，就像老的警匪片中的情形一样，被访者”沉默下
来”。如果你遇到了真正的障碍或敌意见下一节，你可能不得不对你的职权加以运用，但
在此之前别用。因为伴随着权力而来的是必须明智地加以运用的责任。
困难的走访
走访进行得多了以后，你就会碰到进行起来比较困难的走访。一旦你懂得了技巧，其中
的一些就很容易处理。其他一些则要考验你的实力和精神了。
纽约一家大经纪公司担心自己在赢利能力方面落在了竞争对手的后面，于是邀请麦肯锡
公司对其多数企业进行一次全面的检查。为公司及其主管们准备的火刑柱已高高悬起，大规
模裁员的预期忽隐忽现。企业中各式各样
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在麦肯锡解决问题的程序中，走访是如此重要的一个部分，所以在本书中要将其与研究
分开来单列一章。从阅读杂志文章、书本、学术文章中，你可以学到很多东西，但是要得到
关于企业的实际情况，你必须向那些处于第一线的人们提问，并且要从他们那里获得答案。
走访是有其自身存在合理性的一项技巧，但绝大多数人对如何进行走访却没有什么概念。
你也许会认为，虽然麦肯锡风格的走访对需要快速了解不熟悉行业的管理咨询顾问们而
言是一种不错的技能，但它对处于更为固定位置上的主管们的用处却不大。我不同意这一观
点。在今日的商界，从最低层的初级经理到最高层的高级副总裁，无论你是谁，你都可能发
现自己处于这样一个境地，即你需要别人头脑中的信息。你有可能被分派去一个具有多重
功能的团队工作，而这个团队是兼并组成的企业的一个部分；你还有可能被任命去建立并经
营一个新的企业。这种可能性是无穷无尽的，所有这些可能性都要求你借助于他人的大脑，
与人交流，或者是加快工作的进度。你喜欢怎么称呼它都行，只要你提出问题而且要得到答
案，那就是走访。
在这一章里，我将带你了解走访的全过程，从走访提纲的准备直到书写你的感谢便签。
如果你没有从头至尾地阅读本书的其他章节，那就先读这一章。我想你可以从中学到在其他
地方学不到的许多非常有价值的东西。
做好准备：写出走访提纲
当你进行走访的时候，要事先做好准备。可能你只有30分钟的时间跟一个也许你再也
不会看见的人呆在一起。因此要清楚你将要提出的问题。
当我问麦肯锡同事关于走访的最佳建议时，他们中的每一个人都说：”写出走访提纲。”
许多人憎恶被访问，至少是讨厌你占用了他们的时间。提纲是你从被访问者那里得到你需要
的东西的最佳工具，也是你利用好自己和他人的时间的最佳工具。
在构思你的提纲的时候，你必须考虑到两个层次。显而易见的是，首先你要把自己需要
答案的问题有哪些搞清楚。把它们全都写下来，别管顺序。其次，在走访中你真正需要的是
什么你想达到什么目的你为什么要跟这个人走访这更为重要。把自己的目的定义清楚，
这会有助于你按照正确的顺序提问，并且也有助于你把它们恰当地表达出来。
在走访之前尽可能多地了解被访者会大有种益。她是不是一个很难打交道的老总，当你
问一个敏感问题时，她会不会厉害得要把你吞下去亦或她是一个平庸的经理，她提出的要
求变革的请求在企业里根本没有人注意也许二者都掌握同样的信息，但对于每一个人你要
采取的措施是不一样的。
在麦肯锡公司，我们是这样受教导的，作为一条规矩，走访应该从一般性问题人手，然
后再转向特殊性问题。不要一头扎进诸如”你的责任是什么”或”你在这个公司呆了多久
了”这类的敏感问题。从安慰性的问题人手。比如说，对这个行业的看法。这会有助于被访
问者”热身”，从而让你培养一种和谐的气氛。
在决定问哪些问题时，你也许会想到把一些你知道答案的问题包含在内。这听起来有一
点不合常理，但实际上这一做法非常有用。事实上，在问问题时设个”圈套”，这会在某些方
面让你洞察被访者的诚实程度和知识面。对于有些复杂的事情，你也许自认为”知道”答案，
但很有可能不止有一个答案，你应该尽可能地把这些答案都找出来。
把提纲写出来以后，你要再细看一遍，然后问问自己：“在走访结束之前，我最想问的3
个问题是什么”这就是当你走进被访者的办公室时应该集中关注的问题，在离开之前，这3
个问题你要想尽办法获得答案。有时候你甚至得不到这些问题的答案见”困难的走访”一
节，有时候它们又得来全不费功夫。只要多下一点功夫就好办。最后，每一份走访提纲都应
该以我所谓的麦肯锡的原始问题结尾。在你把所有的问题问完之后，或者你剩下的时间已经
不多了的时候，把提纲放在一边，问一问被访者，看他有没有什么想要告诉你的，或者是有
没有你忘了的问题。一般情况下，被访者都会说没什么了，但一旦有什么，你就有可能会挖
到一个”富矿”。记住，只有在你所要访问的人了解自己的企业、了解自己的部门，或者是他
们的部门比你去干做得更好时，这种可能才存在。他们有可能了解对高层管理人员避而不谈
的问题：谁可以推动哪个部门、问题的症结在哪里。如果你有运气的话，有时候他们是会告
诉你的。
在进行走访的过程中，要注意聆听和引导
如果你想借用别人的大脑，那就在问究问题后让他们放开谈。大多数人都喜欢谈，尤其
是在你让他们知道你对他们所谈的内容很感兴趣时更是如此。在必要的时候打断一下，这样
会保证走访按部就班地进行。
在走访技巧方面，麦肯锡的顾问们接受了大量的训练。教给我们的第一件事就“让被访
者清楚你正在听”。我们是这样做到这一点的：在走访被访者的过程中，不断插入”对”或”我
明白”这样的口头语，甚至是只是”晤一晤”就行我把这种特殊的做法称之为麦肯锡咕联。
”晤一晤”两声也许不像回事，但它表明你正在注意听甚至你正在走神也一样，而且它给
了别人一个机会，使他们可以整理一下思路，歇口气。
我们还学会了通过肢体语言表达我们的兴趣。在走访被访者的时候，我们学会了稍微靠
她近一点。在她说完一句话时，我们会点一点头。我们总是记笔记。即便是被访者在说废话
这种情况经常出现，我们也会拿出纸笔记下来。就像麦肯锡哈俄一样，记笔记暗示我们
正在集中注意力，这会保证我们在被访者真的说出什么重要东西时做好了准备。
当然，这一技巧也可能会用过了头。据公司的一则传闻，两位咨询顾问去拜访客户的一
位高层主管。项目经理先做了个自我介绍，然后开始问问题。这位主管详细地进行了回答。
在整个过程中，助手都在点头，同时边以令人惊讶的速度记笔记，边说”对”、”晤一晤”、”
我明白了”，就像教他的那样，但他自己一个问题也没有问。项目经理把接下来的问题问完了，
而这位助手只是不断地点头和说”晤一晤”。走访结束时，项目经理对主管花时间接受他们走
访表示感谢，然后两位顾问起身离开。在握手告别的时候，这位主管指着助手问项目经理：”
他会不会说英语”
麦肯锡顾问进行走访的目的是为了得到别人脑子里的信息、经验和新的见解。顾问们在
那里是为了听，而不是说。他们要记住，其他人有他们独特的思维套路，所以需要将他们把
握在轨道上。这一过程有时候有一点困难。有一次，我对一个建在爱达荷州的厂子的采购经
理走访。他对整个企业的供应商。顾客、投资要求和生产程序都了解，但他最感兴趣的却是
钓鱼飞钩钓鱼。他想知道我是否试过飞钩钓鱼，如果没有的话，我应该试一试。要是我
去他们那里，他可以做安排。你可以想像出那幅情景。我感到让他离开自己最喜欢的话题有
一点困难，但我去是为了得到信息，而不是为了扫荡鱼铺。
当你想从别人那里得到信息时，要记住的最主要的事情是，他们需要觉得你正在听，而
且你对他们说的事情感兴趣。记住运用积极的肢体语言，而且一般要记笔记。最后再教你一
招：要是你想让人们尽量多谈，要是你认为他们遗漏了某些重要的东西而你对它究竟是什么
又没有把握，那就什么也别说。就让这样的静默维持着。大自然是讨厌真空的，大多数人也
一样。为了填补这个空白，他们也可能会开口说话。要是他们已经给了你一份准备好的“剧
本”，他们就会抛开它，因为他们唯一没有准备好的事情就是静默。你试试看，效果会出奇得
好。
走访成功的7个秘诀
在进行走访的时候，一定要从大处着眼。因为你有必须要达到的目的，而达到目的的时
间又是有限的。以下是经过检验的7项策略，它们会有助于你从被访者那里得到你想要的东
西。
1让被访者的上司安排会面。通过这位上司告诉被访者，这次走访很重要。如果他知
道自己的上司想让他跟你走访，他就不怎么会跟你东拉西扯了。
2两个人一起进行走访。就你一个人要想有效地进行走访是很困难的。可能你忙着记
笔记，以至于要想恰当地问问题变得很困难。你也许会忽略被访者给出的非语言的线索。有
时候，两个走访者联手是很有作用的可以在走访时轮流提问和记笔记。在走访者之一在
涉及到的某一方面具有特殊的知识时，这一方法特别有效。而且，当走访过程中，对实际发
生的事情有两种不同的观点是很有益处的。惟一要注意的是，无论谁记走访笔记，都要确保
它们与另一位走访者一致。
3倾听，不要指导。在多数走访中，你的目的并不是就你的问题得出”是”或”非”的答
案。你所想要的是详尽的回答获得尽可能多的信息。而获得这些信息的方法就是倾听。
要尽可能地少说话，所说的只要保证走访没有跑题就足够了。记住，被访者对其企业的了解
可能比你多得多，她所提供给你的大多数信息不是在这方面就是在那方面会对你有所帮助。
这里还有保持信息源源不断的另一个技巧。问可以自由回答的问题。如果你问答案是”
是”与”非”或多项选择类型的问题，你所能得到的答案就摆在那里。比如，你想了解一家商
店的销售旺季是什么时候。如果你问商店的经理：”你们的销售旺季是夏天还是冬天”她有
可能说夏天，也可能说冬天，也许她还会这么说：”实际上，是春天。”在这种情况下，你暴
露了自己对她的企业缺乏了解。如果你问她“你们在哪个季节最忙”她会告诉你答案，她还
有可能告诉你比你的多项选择更详细的内容，例如，她会这样说：”我们在春天最忙，特别是
复活节的时候。”通过问可以自由回答的问题，你会获得一个好得多的结果。
4复述，复述，复述。在出去走访之前，每一个麦肯锡顾问都会接受这样的训练，即
把某一主题的答案用稍微不同的形式复述出来。我不能过分强调这有多么重要。大多数人在
思考或说话时无法以完全有条理的方式进行。他们会东拉西扯，他们会跑题，他们会把重要
的事实与毫不相干的事情混在一起。如果你能把他们的话重复给他们比较理想的是按照
某种条理复述给他们，那么他们就会告诉你你是否正确地理解了他们的意思。复述还给了被
访者一个机会，使得他们可以补充信息或强调重点。
5采用旁敲侧击的方式。一位项目经理的团队来了一个刚刚从海军退役的新同事。他
们两个人整理出了一份非常清晰的走访提纲，而且就他们与客户的一位中层管理人员走访时
要达到的一系列特殊目标达成了共识，于是这位项目经理让这个新同事先开头。为了确切地
得到他想要的东西，这位新手对这位中层管理人员步步紧逼，弄得就像是审问而不是走访。
可想而知，被访者很恼火，于是他变得戒心重重，基本上已拒绝合作。
这个故事的寓意在于：”对被访者的情感要敏感”。要理解这个人也许会感到受到了威胁。
不要一头扎进棘手的问题。如果你不得不围绕着重要的内容兜几分钟的圈子，那也没什么大
不了的。花一点时间，让走访过程以及被访者跟你在一起的时候感到自在更深入的讨论见
下一部分。
6不要问的太多。不要把被访者知道的每一件事都问出来，这有两个原因。首先，你
可能已经得到了。在你写走访提纲的时候，要把自己的目标集中在两三个最重要的问题上。
要是接下来你问被访者的是他关于饰品行业的全部知识，即便得到了你真正需要的东西，你
也会发现自己从许多信息中可以把它们淘出来。
其次，不要穷追不舍。记住，对于大多数人来说，被采访，尤其是在商业问题方面被人
采访，是让人很不舒服的经历。如果你逼得太紧，把这种不适感加强了，你会发现被访者变
得不愿合作，甚或还充满了敌意。你不知道自己什么时候为了得到更多的信息又得回来找这
个人，所以可别把大门给关死了。
7采用考伦波的策略。要是看过70年代的电视剧，你可能还记得彼得佛克peter
falk扮演的那位穿着雨衣的考伦波探长。在结束了对谋杀嫌疑犯在案发当时所在地的讯问
之后，他拣起自己那件皱皱巴巴的雨衣向门外走去。当走到门口就要离去的时候，他又转过
身来，用手指敲着太阳穴说：”对不起，夫人，有些事情我忘问了。”毫无疑问，这个问题给
了考伦波所需要的是谁干了这件事的答案。
要是你需要得到某个特殊问题的答案，或是想要一份特殊的数据，考伦波的策略往往是
获取你想要的东西的不错的方法。一旦走访结束了，每个人都会放松下来。被访者那种你拥
有某种超过他的权力的感觉就会消失。他那种提防的心理会大大降低，这时他往往会告诉你
你所需要的东西，或是提供给你刚才你费尽心思在寻找的东西。试试吧，效果不错。
你也许还想试试”超级”考伦波策略。不是在门口转过身来，而是等过了一两天后，顺访
被访者的办公室。你只不过是顺路经过，记起了一个你忘记问了的问题。这会显得你没那么
具有威胁性，这样就更有可能获得你所需要的信息了。
不要让被访者无处躲藏
记住，对于多数人而言，在关于他们的工作或企业的问题上接受采访是件令人不安的事。
你有责任对他们的担忧保持敏感。这不但是合平道理的事，也会锻炼你良好的商业感觉。
有位麦肯锡的咨询顾问和他的项目经理去走访一家大型制药公司的一位中层管理人员，
当时麦肯锡公司正在帮助这家公司进行重组。这个人在制药公司已经干了20年了，现在他
很怕麦肯锡会让他丢了饭碗。在寒暄介绍过后，他问咨询顾问要不要来一点咖啡，他的柜子
上放着个咖啡壶。他走过去拿起咖啡壶倒咖啡，但他却办不到，因为他的手抖得太厉害了。
他把壶放下来又试了一次，还是不行。最后，他不得不把杯子硬靠在壶边上才把咖啡倒出来。
我讲这个故事的目的是想让大家看一看，被访者对走访的不安到了什么程度。作为一名走访
人员，你的任务就是调查商业问题，所以你有一定的权力和职权。也许这种职权没有超过首
席执行官和高层管理人员，但却超过了许多人。比方说，一位商店经理的老板让她跟你谈话，
而她又清楚自己所在的企业存在问题，设想一下你代表着什么。我认为，你有尊重并减缓被
访者的担忧的职业责任，你不能去利用这种担忧。尊重被访者的担忧意味着不能在走访结束
后让他觉得无处可藏，就像他是被审问的对象一样。记住，你在走访中所寻找的不过是一两
件事情的答案。你没有必要为了得到这些答案而把被访者榨干。而且，对于那些在商业环境
下完全合适但从被访者的观点看却很深地涉及个人的事，在提问时一定要谨慎。例如，你的
第一个问题也许不应该是”那么，确切地说，你干的究竟是什么工作”这样的问题。
减缓被访者担忧的意思是，向他们指明这个程序对他们有什么好处不光是走访，而
且包括整个解决企业问题的过程。如果你可以使得他们的工作更有效率，那对他们应该是有
利的。同样，如果你提高了他们的雇员的赢利能力，这对他们而言也是为他们的利益着想。
别害怕跟他们进行等价交换。被访者给你提供了信息，如果你有可以跟他们分享的信息，那
就跟他们分享。大多数人都愿意了解自己的企业正在发生的情况。
不要利用被访者的害怕心理的意思是抵制住把走访当作一件不客气的手段进行运用的诱
惑。在大多数情况下，被访者是愿意提供帮助的。没有必要在第一刻就把你的职权像警徽一
样炫耀。如果你这么干了，你有可能会发现，就像老的警匪片中的情形一样，被访者”沉默下
来”。如果你遇到了真正的障碍或敌意见下一节，你可能不得不对你的职权加以运用，但
在此之前别用。因为伴随着权力而来的是必须明智地加以运用的责任。
困难的走访
走访进行得多了以后，你就会碰到进行起来比较困难的走访。一旦你懂得了技巧，其中
的一些就很容易处理。其他一些则要考验你的实力和精神了。
纽约一家大经纪公司担心自己在赢利能力方面落在了竞争对手的后面，于是邀请麦肯锡
公司对其多数企业进行一次全面的检查。为公司及其主管们准备的火刑柱已高高悬起，大规
模裁员的预期忽隐忽现。企业中各式各样
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