第6节
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过程。如果在团队优先处理的事情或你所进行的分析方面你总是改变主意，
你的团队很快就被搞糊涂了，而且士气会低落下来。搞清楚你的目的，尽量保持方向。如果
你需要多一天时间来把它搞清楚，那就多花一天时间。如果你需要进行大的变化，那就让你
的团队清楚，向他们解释原因，让人们参与，至少让人们明白你的思考过程。
让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情。人们总希望有这样一种感觉，那就是他
们正在干的事情会对客户有所婢益。没有比你和你的团队领导觉得正在于的事情毫无价值更
让人士气低落的事了。不应该让你的团队的任何一个人有这样的感觉：”我耗费了两个星期的
生命，什么也没创造。”
以尊重对待你的团队同事。没有任何借口可以让你不以尊重待人，这是完全非职业的做
法。尊重不仅仅意味着礼貌。它意味着要记住，也许你的团队同时有跟你不一样的优先考虑，
而且他们在工作之外还有生活。或许你喜欢一周6天都工作到半夜，但你的团队也许有更好
的事情可以做。当然会有几次团队必须连续好几小时工作，但最好保证这是在你晚上10点
召开团队会议之前进行。尊重还意味着不要求别人做你自己不愿意做或没有做到过的事情，
所谓”己所不欲，勿施于人”。作为一个咨询顾问，当我在办公室干到半夜时，如果我的项目
经理也在办公室，我总是感觉要好得多。
把你的队友作为人来了解。他们结婚了吗他们有没有孩子他们的爱好是什么这都
有助于你理解他们。你自己在这方面也要与大家共享，这更容易让你的队友把你认同为”我们
”的一分子而不是”他们”。毫无疑问，这是一种比带你的团队出去打篮球更好的团结团队的
方法。
当日子不好过的时候，就采取比尔克林顿的办法。正如我自己的两次糟糕的经历那样，
有时候，你会被当成低能儿来对待。问题很困难，客户也很困难。除了告诉你的队友”我能感
觉到你们大家的痛苦”之外，你没有多少可以做的。从某一点来说，你不得不不屈不挠地坚持
下去，这就是生活。
耗费几个月的时间解决复杂的问题并非一件非常适合的工作。但是，只要你遵循保持士
气的原则，那么至少可以做到你的团队在一切都结束的时候不会有想辞职的感觉。
第6章处理好等级结构
关于麦肯锡的指挥链
说到层次，麦肯锡有某种分裂的个性。一方面，公司声称自己没有任何真正意义上的等
级层次。另一方面，任何现在或过去的麦肯锡人都可以告诉你在麦肯锡内部至少存在两
个层次。两种说法都是对的。
我想像不出比麦肯锡更令人满意的组织了。作为一名咨询顾问，我可以不用预约就闯进
我的项目主管的办公室，跟他讨论有关研究的问题。在公司的会议上，每一个主意，不管它
是来自于最年轻的商业分析师还是最资深的经理，都具有同样的份量，并据此进行争论或反
驳至少是这样进行要求的，而且真实情况往往也是这样。
与此同时，麦肯锡有一定的指挥链。主管以及较低一个层次的合伙人制定关于公司发展
方向的决策，而项目经理、咨询顾问、分析师以及其他职能人员负责支持他们。如果在某一
问题上我不同意我的项目经理，那么在这一天结束的时候，就得按他的意见办。同样，项目
主管的意见要胜过项目经理。
另外，在麦肯锡还有另一个非正式的等级层次，其中之一是建立在经验和信任基础上的
你究竟有多优秀或者说，人家觉得你有多优秀。在每一个层次，某些人都像”明星”一
样为人所知。恒星级的咨询顾问可以自己挑任务；热门的项目经理对咨询顾问具有让咨询顾
问为他们工作的魁力；而每一个人都在寻找最优秀的项目和客户服务主管作为指导人和职业
生涯的缔造者。另一方面，表现平平的咨询顾问在公司呆不了多久在一个糟糕的项目之
后，就没有项目经理或项目主管愿意要他们了。同样，咨询顾问一般都知道该避开哪些项目
经理、哪些项目主管在公司已经大势已去。
每个组织都有自己的建立等级的方法。你自己所在的企业看起来也许跟麦肯锡一点也不
一样。然而，每一位麦肯锡人都学了一套与在任何组织中都起作用的等级层次打交道的经验。
他们可以帮助你避免麻烦，勇往直前。
让你的上司脸上有光
如果你让你的上司脸上有光，你的上司以后也会让你脸上有光。这跟等级层次是一回事。
我第一年作咨询顾问的时候，花了几个星期的时间替客户整理了一份有关其竞争对手的
详尽分析。在与一个相当高层次的制造公司的高级主管们分享我的发现时，由于我太”嫩”了，
不能进行情况说明。我的项目经理接替了这项工作。我很失望，但我理解这项决策背后的合
理性。
接下来我的工作就是在几个小时的时间里让项目经理对我的分析像我一样熟悉。第二天，
他所作的情况说明非常具有说服力。当客户提出问题的时候，项目经理一作了解答；而在整
个过程中，我不是记下他的要点、在他耳边告诉他事实，就是指出情况说明文件的重要章节。
客户当然对情况说明和我的项目经理留下了深刻的印象。而项目经理我的上司和项目主
管我的上司的上司则对我留下了深刻的印象。我完成了自己的任务，而公司会了解这一
点的。
在任何等级制的组织中，在你的世界中天天跟你在一起的最重要的人就是你的上司。当
你在团队工作的时候，有可能是远离总部，在一个遥远的城市，甚至是在外国，这种重要性
在数量级上就进一步增加了。你的上司也许是整个组织中惟一可以见到你的人。你最好还是
让她高兴一点。最佳的办法就是让她脸上有光。
让你的上司脸上有光意味着两件事情。首先，它意味着尽你最大的能力做好工作。显而
易见，如果你作出了高质量的工作，那就会让你的上司的工作容易一些。其次，在她需要的
时候，你要保证你知道的一切你的上司也知道一定要让信息畅通。一定要让你的上司知
道你在哪儿，你在干什么，你会有什么问题。与此同时，又不能让她的信息负担过重。要想
一想，你的上司需要知道什么、想知道什么。用一份结构清晰的电子邮件或语音邮件来传递
信息。
做好这些事情对你和你的上司的帮助一样大。将一位著名发型师的话换一种说法就是，
要是你的老板脸上有光，你就脸上有光。
一项处理好等级层次的进取策略
哈米施麦克德墨特是一位新聘用的咨询顾问，刚刚才在剑桥拿到学位，给他分配的是
一项替劳威尔布瑞安服务的内部研究项目在麦肯锡称之为业务发展，或pd，后者是公
司的一位经理，是个很有影响的人物。劳威尔刚刚完成了一本有关银行失败问题著作的第二
章，他要哈米施和团队的其他成员提一提意见。哈米施把劳威尔的话当真了，于是着手把这
一章中所有的逻辑缺陷都给列出来。哈米施记得：
当时我刚到公司不过一个星期，却在把金融实践中的一些问题指给头儿看，而这些地方
恰恰是他在逻辑上不够连续或他的论点有缺陷的地方。而且，我所用的还是一种非常干巴巴
的、有优越感的语调，就像是在剑桥答考试题一样：”某某人在努力阐释自己的理论方面很有
魄力，但在以下16个方面有缺陷。”
劳威尔当时正在城外出差，哈米施没有把评论给自己的项目经理看就直接传真给了劳威
尔。在许多公司，这样的做法处理好等级结构67就够哈米施喝一壶的了，但劳威尔却没有
计较。哈米施的项目经理后来批评说，他应该对自己评论的语气更加注意一些。事实却是，
在书出版的时候，劳威尔送了一本给哈米施，上面题写着“感谢你所有的帮助，尤其是对第
二章。”在公司，哈米施继续着其非常成功的职业生涯。
这个故事表明，至少在知识分子云集的组织中，你可以声明自己的平等性，直到有人告
诉你：”不行，你必须按照我告诉你的来做。”你会发现，这种情况很少会出现。正如哈米施
所说的：
这听起来有点极端，但在某种程度上，要想成为一个成功的咨询人员，你必须表明自己。
在很多时候，你会处在这样一种情况之下，那就是你不得不假定自己可以做某种事情，或者
是与某人谈话，或者是可以接近某些信息，尽管你并没有得到明确的授权去这样做。
这是一种冒险的策略，而且组织的等级愈是森严，所冒的险就愈大。在一个比较僵化的
组织中，对其他人职权界限的划分要比较敏感才行。而且要做好准备尽快缩回来，否则的话，
一些人就会踩着你的。
第7章做研究
关于麦肯锡的研究
麦肯锡解决问题的过程始自于研究。在一个团队构达八最初假定之前，在团队把一个问
题分解为要素并发现关键驱动因素之前，它必须要具备信息。
一个人在麦肯锡开始其职业生涯的时候，他的大部分时间是花在资料收集上可能是
通过公司的图书馆、麦肯锡大量的数据库，也可能是通过国特阿。收集、过滤、分析资料是
新的咨询顾问练习得最多的技能。
结果，麦肯锡人掌握了许多启动研究的技巧。你也可以运用这些技巧去发现你自己的商
业问题的答案。
不要去重新发明轮子第二部分
不论问题是什么样的，都有某些人在某些地方已经从事过同样的工作的机会。也许这个
人就在你的企业，打个电话就可以解决你所有的问题。也许与你同在一个领域的其他部门或
其他公司的人已经注意到了同样的问题弄清楚他们是谁，与他们建立联系。然后再进行
你的研究，问自己问题，这会节省你许多的时间与精力。你的时间是宝贵的，所以不要把它
浪费在重新发明轮子上
麦肯锡保留有一个被称为pd网的电子数据库，里面保存着近期的项目和内部研究。在
作为咨询顾问的第一年时间里，在一个项目开始之前，我的工作之一就是去搜寻pd网，看
有没有跟我们现在的项目有联系的内容：相关的行业，相关的问题。不可避免地，对pd网
的任何搜寻都会产生堆积如山的文件，然后我得费九牛二虎之力才能找出一些有可能相关的
内容。然而，这样没日常常也是没夜的工作一般可以产生一些成果，把我们引向正确的
方向。
麦肯锡还有其他一些资源帮助其顾问们精明而不是艰辛地工作。这包括一个非常不错的
商业图书馆，这个图书馆存有你所关注的任何一本商业著作或杂志。它还与ledsnexts、
dun＆bradstreet、datastrea国特网等主要的商业数据库建立了接口。非常重要的是，
这个图书馆有一支由信息专家组成的非常敬业的管理人员队伍，他们竭力从pd网、图书馆
和其他一些来源为顾问们提供信息。公司还有一个由资深信息专家组成的骨干队伍，他们都
是某一特殊行业的专家。我们发现，当我们头一个月为来自银行业的客户工作、下一个月为
喷气发动机制造商工作时，他们是特别有价值的资源。
进人麦肯锡公司之后，我的第一个项目的客户是一家生产软件和硬件的大型计算机制造
商的财务分支机构，他们想就海外扩展问题听取意见。他们尤其想了解大型的跨国集团在财
务和管理方面对其分支机构保持控制的不同方式以及不同的方式之间的利弊。我的项目经理
让我负责这个项目的一个部分。我一口气干了3个星期，以便能够对世界上最大的4个跨国
集团有一个全面的理解，看一看其中有没有值得我们的客户学习的东西。
我首先去了pd网。很幸运，另外一个麦肯锡团队最近刚刚整理出了戴姆勒一奔驰公司
的情况，这个公司是我研究的这个主题中最复杂的案例之一。当天下午，我手头就有了我需
要的东西，这些东西如果我自己集中精力进行研究得花一个星期的时间；更为重要的是，我
了解了研究戴姆勒一奔驰的真正的专家的名字，在以后的问题中我可以请教于他们。我有了
更多的时间去研究其他的公司，这样，这个团队就可以写出给我们的客户留下深刻印象的报
告。
也许你没有pd网，但只要你在一个大的组织工作，你就可能接触到你们公司的大多数”
企业内存”数据库、文件。培训手册，还有同事。即便就是你一个人，也有巨大的信息流
可供你利用行业杂志、报纸。资料库，还有当今世界至为重要的因特网。你们当地的图
书馆怎么样只要钻上几个小时，你就会发现大量信息和有价值的资源。
要了解你的竞争对手。出于”有来有”的原则，许多商界人士都会分享某些信息。比如说，
要是你在广告行业，那就在城里找到其他的广告业主管常去的咖啡屋之类的地方。要把你的
声音插进你们行业的”嗡嗡声”当中去。
无论你正在干什么，你都有这样的机会，那就是总有什么人在什么地方干过与你相似的
事情。从别人的成功和教训当中去学习。珍惜你宝贵的时间，别去做无用功一再去重新发明
轮子
特殊的研究秘诀
利用这些经过检验的秘诀去激发你的研究工作。
在我进行关于此书的研究时，我曾拜访过数十位前麦肯锡顾问。在系统地回答我的特殊
问题时，他们同时还给我讲了许多在麦肯锡生活的不同方面取得成功的秘诀和技巧。下面就
是使得你的研究更富成效的一些秘诀：
从年报人手。如果你想在公司里尽可能快速地前进，处于第一位的机会就是年报。年报
很容易得到现在许多公司都在网上发布年报，而年报中包含了除财务数据之外的大量信息。
当你拿到一家公司的年报的时候，首先要看的应该是年报前面的”股东信息”或”董事长评论
”。只要你仔细地阅读这一部分，而且是用略带怀疑的眼光去看问题，你就会发现大量内容，
比如公司上一年度的业绩，管理层对公司未来定位的考虑，还有公司为达到这一目的而制定
的战略。一般你还会快速地测览一下诸如股票价格、收益、每股盈利之类的关键财务指标。
深人研究年报，你会发现关于这家公司的经营单位和生产线的信息，其高级管理人员都是些
什么样的人，公司的办公和生产设施的地点。然后你就可以钻研这些数字了。
公司的年报会让你的研究迅速启动。
找出暴露出来的东西。在你已经收集了关于你所研究的问题的某一特别的方面的大量资
料之后，要找出暴露出来的东西那些特别好或特别差的方面。利用计算机很快就可以勾
勒出一副图画。
例如，假定你正在收集有关你们公司销售队伍的资料。把每一个销售人员的平均销售量
输进去，然后按照销售人员的账户的数字大小比如说，最近3年的业绩进行划分。把这
些数据输人你最喜欢的电子数据表软件，按照从最低到最高把平均值进行分类。然后看一看
最好和最差的两三个数字。恭喜，你已经发现了一个很有意义的研究领域。只要搞清楚这些
数字为什么会这么好或这么差，你就会在解决问题的道路上大踏步前进。
找出最佳经验。有句老话，无论你干得有多么出色，总是”山外有山，天外有天”。这一
点无论是在商界还是在其他什么地方都是一样的。因此，找出这一行中目前的业绩最佳者，
然后去模仿他们。这往往是对付不佳业绩的速效药。
一般在图书馆里你是找不到最佳经验的。你必须进行创造性的思维。如果你的一些竞争
者拥有最佳经验，他们可能不会告诉你自己的秘密。去跟这一行的其他人交谈：供应商、消
费者、华尔街的分析师、来自商学院的朋友，等等。
有时候在你的公司里就能发现最佳经验，某些人、某个团队或者是某个部门的业绩超出
了公司的其他人、其他团队或其他部门。把原因找出来。找到在整个公司实行最优秀的表现
者的秘诀的方法，结果一定是对你的事业的巨大回报。
第8章进行走访
关于麦肯锡的走访
在麦肯锡的每一个项目中，团队中的一些人都要进行走访。在大多数项目中，麦肯锡团
队都要进行大量的走访。总有一些人拥有团队需要的信息：客户公司的主管、生产线上的监
工、供应商、顾客、行业专家，甚至是竞争对手。走访是麦肯锡顾问填补其知识结构缺陷并
增加其关于客户的经验和知识的一种办法。
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过程。如果在团队优先处理的事情或你所进行的分析方面你总是改变主意，
你的团队很快就被搞糊涂了，而且士气会低落下来。搞清楚你的目的，尽量保持方向。如果
你需要多一天时间来把它搞清楚，那就多花一天时间。如果你需要进行大的变化，那就让你
的团队清楚，向他们解释原因，让人们参与，至少让人们明白你的思考过程。
让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情。人们总希望有这样一种感觉，那就是他
们正在干的事情会对客户有所婢益。没有比你和你的团队领导觉得正在于的事情毫无价值更
让人士气低落的事了。不应该让你的团队的任何一个人有这样的感觉：”我耗费了两个星期的
生命，什么也没创造。”
以尊重对待你的团队同事。没有任何借口可以让你不以尊重待人，这是完全非职业的做
法。尊重不仅仅意味着礼貌。它意味着要记住，也许你的团队同时有跟你不一样的优先考虑，
而且他们在工作之外还有生活。或许你喜欢一周6天都工作到半夜，但你的团队也许有更好
的事情可以做。当然会有几次团队必须连续好几小时工作，但最好保证这是在你晚上10点
召开团队会议之前进行。尊重还意味着不要求别人做你自己不愿意做或没有做到过的事情，
所谓”己所不欲，勿施于人”。作为一个咨询顾问，当我在办公室干到半夜时，如果我的项目
经理也在办公室，我总是感觉要好得多。
把你的队友作为人来了解。他们结婚了吗他们有没有孩子他们的爱好是什么这都
有助于你理解他们。你自己在这方面也要与大家共享，这更容易让你的队友把你认同为”我们
”的一分子而不是”他们”。毫无疑问，这是一种比带你的团队出去打篮球更好的团结团队的
方法。
当日子不好过的时候，就采取比尔克林顿的办法。正如我自己的两次糟糕的经历那样，
有时候，你会被当成低能儿来对待。问题很困难，客户也很困难。除了告诉你的队友”我能感
觉到你们大家的痛苦”之外，你没有多少可以做的。从某一点来说，你不得不不屈不挠地坚持
下去，这就是生活。
耗费几个月的时间解决复杂的问题并非一件非常适合的工作。但是，只要你遵循保持士
气的原则，那么至少可以做到你的团队在一切都结束的时候不会有想辞职的感觉。
第6章处理好等级结构
关于麦肯锡的指挥链
说到层次，麦肯锡有某种分裂的个性。一方面，公司声称自己没有任何真正意义上的等
级层次。另一方面，任何现在或过去的麦肯锡人都可以告诉你在麦肯锡内部至少存在两
个层次。两种说法都是对的。
我想像不出比麦肯锡更令人满意的组织了。作为一名咨询顾问，我可以不用预约就闯进
我的项目主管的办公室，跟他讨论有关研究的问题。在公司的会议上，每一个主意，不管它
是来自于最年轻的商业分析师还是最资深的经理，都具有同样的份量，并据此进行争论或反
驳至少是这样进行要求的，而且真实情况往往也是这样。
与此同时，麦肯锡有一定的指挥链。主管以及较低一个层次的合伙人制定关于公司发展
方向的决策，而项目经理、咨询顾问、分析师以及其他职能人员负责支持他们。如果在某一
问题上我不同意我的项目经理，那么在这一天结束的时候，就得按他的意见办。同样，项目
主管的意见要胜过项目经理。
另外，在麦肯锡还有另一个非正式的等级层次，其中之一是建立在经验和信任基础上的
你究竟有多优秀或者说，人家觉得你有多优秀。在每一个层次，某些人都像”明星”一
样为人所知。恒星级的咨询顾问可以自己挑任务；热门的项目经理对咨询顾问具有让咨询顾
问为他们工作的魁力；而每一个人都在寻找最优秀的项目和客户服务主管作为指导人和职业
生涯的缔造者。另一方面，表现平平的咨询顾问在公司呆不了多久在一个糟糕的项目之
后，就没有项目经理或项目主管愿意要他们了。同样，咨询顾问一般都知道该避开哪些项目
经理、哪些项目主管在公司已经大势已去。
每个组织都有自己的建立等级的方法。你自己所在的企业看起来也许跟麦肯锡一点也不
一样。然而，每一位麦肯锡人都学了一套与在任何组织中都起作用的等级层次打交道的经验。
他们可以帮助你避免麻烦，勇往直前。
让你的上司脸上有光
如果你让你的上司脸上有光，你的上司以后也会让你脸上有光。这跟等级层次是一回事。
我第一年作咨询顾问的时候，花了几个星期的时间替客户整理了一份有关其竞争对手的
详尽分析。在与一个相当高层次的制造公司的高级主管们分享我的发现时，由于我太”嫩”了，
不能进行情况说明。我的项目经理接替了这项工作。我很失望，但我理解这项决策背后的合
理性。
接下来我的工作就是在几个小时的时间里让项目经理对我的分析像我一样熟悉。第二天，
他所作的情况说明非常具有说服力。当客户提出问题的时候，项目经理一作了解答；而在整
个过程中，我不是记下他的要点、在他耳边告诉他事实，就是指出情况说明文件的重要章节。
客户当然对情况说明和我的项目经理留下了深刻的印象。而项目经理我的上司和项目主
管我的上司的上司则对我留下了深刻的印象。我完成了自己的任务，而公司会了解这一
点的。
在任何等级制的组织中，在你的世界中天天跟你在一起的最重要的人就是你的上司。当
你在团队工作的时候，有可能是远离总部，在一个遥远的城市，甚至是在外国，这种重要性
在数量级上就进一步增加了。你的上司也许是整个组织中惟一可以见到你的人。你最好还是
让她高兴一点。最佳的办法就是让她脸上有光。
让你的上司脸上有光意味着两件事情。首先，它意味着尽你最大的能力做好工作。显而
易见，如果你作出了高质量的工作，那就会让你的上司的工作容易一些。其次，在她需要的
时候，你要保证你知道的一切你的上司也知道一定要让信息畅通。一定要让你的上司知
道你在哪儿，你在干什么，你会有什么问题。与此同时，又不能让她的信息负担过重。要想
一想，你的上司需要知道什么、想知道什么。用一份结构清晰的电子邮件或语音邮件来传递
信息。
做好这些事情对你和你的上司的帮助一样大。将一位著名发型师的话换一种说法就是，
要是你的老板脸上有光，你就脸上有光。
一项处理好等级层次的进取策略
哈米施麦克德墨特是一位新聘用的咨询顾问，刚刚才在剑桥拿到学位，给他分配的是
一项替劳威尔布瑞安服务的内部研究项目在麦肯锡称之为业务发展，或pd，后者是公
司的一位经理，是个很有影响的人物。劳威尔刚刚完成了一本有关银行失败问题著作的第二
章，他要哈米施和团队的其他成员提一提意见。哈米施把劳威尔的话当真了，于是着手把这
一章中所有的逻辑缺陷都给列出来。哈米施记得：
当时我刚到公司不过一个星期，却在把金融实践中的一些问题指给头儿看，而这些地方
恰恰是他在逻辑上不够连续或他的论点有缺陷的地方。而且，我所用的还是一种非常干巴巴
的、有优越感的语调，就像是在剑桥答考试题一样：”某某人在努力阐释自己的理论方面很有
魄力，但在以下16个方面有缺陷。”
劳威尔当时正在城外出差，哈米施没有把评论给自己的项目经理看就直接传真给了劳威
尔。在许多公司，这样的做法处理好等级结构67就够哈米施喝一壶的了，但劳威尔却没有
计较。哈米施的项目经理后来批评说，他应该对自己评论的语气更加注意一些。事实却是，
在书出版的时候，劳威尔送了一本给哈米施，上面题写着“感谢你所有的帮助，尤其是对第
二章。”在公司，哈米施继续着其非常成功的职业生涯。
这个故事表明，至少在知识分子云集的组织中，你可以声明自己的平等性，直到有人告
诉你：”不行，你必须按照我告诉你的来做。”你会发现，这种情况很少会出现。正如哈米施
所说的：
这听起来有点极端，但在某种程度上，要想成为一个成功的咨询人员，你必须表明自己。
在很多时候，你会处在这样一种情况之下，那就是你不得不假定自己可以做某种事情，或者
是与某人谈话，或者是可以接近某些信息，尽管你并没有得到明确的授权去这样做。
这是一种冒险的策略，而且组织的等级愈是森严，所冒的险就愈大。在一个比较僵化的
组织中，对其他人职权界限的划分要比较敏感才行。而且要做好准备尽快缩回来，否则的话，
一些人就会踩着你的。
第7章做研究
关于麦肯锡的研究
麦肯锡解决问题的过程始自于研究。在一个团队构达八最初假定之前，在团队把一个问
题分解为要素并发现关键驱动因素之前，它必须要具备信息。
一个人在麦肯锡开始其职业生涯的时候，他的大部分时间是花在资料收集上可能是
通过公司的图书馆、麦肯锡大量的数据库，也可能是通过国特阿。收集、过滤、分析资料是
新的咨询顾问练习得最多的技能。
结果，麦肯锡人掌握了许多启动研究的技巧。你也可以运用这些技巧去发现你自己的商
业问题的答案。
不要去重新发明轮子第二部分
不论问题是什么样的，都有某些人在某些地方已经从事过同样的工作的机会。也许这个
人就在你的企业，打个电话就可以解决你所有的问题。也许与你同在一个领域的其他部门或
其他公司的人已经注意到了同样的问题弄清楚他们是谁，与他们建立联系。然后再进行
你的研究，问自己问题，这会节省你许多的时间与精力。你的时间是宝贵的，所以不要把它
浪费在重新发明轮子上
麦肯锡保留有一个被称为pd网的电子数据库，里面保存着近期的项目和内部研究。在
作为咨询顾问的第一年时间里，在一个项目开始之前，我的工作之一就是去搜寻pd网，看
有没有跟我们现在的项目有联系的内容：相关的行业，相关的问题。不可避免地，对pd网
的任何搜寻都会产生堆积如山的文件，然后我得费九牛二虎之力才能找出一些有可能相关的
内容。然而，这样没日常常也是没夜的工作一般可以产生一些成果，把我们引向正确的
方向。
麦肯锡还有其他一些资源帮助其顾问们精明而不是艰辛地工作。这包括一个非常不错的
商业图书馆，这个图书馆存有你所关注的任何一本商业著作或杂志。它还与ledsnexts、
dun＆bradstreet、datastrea国特网等主要的商业数据库建立了接口。非常重要的是，
这个图书馆有一支由信息专家组成的非常敬业的管理人员队伍，他们竭力从pd网、图书馆
和其他一些来源为顾问们提供信息。公司还有一个由资深信息专家组成的骨干队伍，他们都
是某一特殊行业的专家。我们发现，当我们头一个月为来自银行业的客户工作、下一个月为
喷气发动机制造商工作时，他们是特别有价值的资源。
进人麦肯锡公司之后，我的第一个项目的客户是一家生产软件和硬件的大型计算机制造
商的财务分支机构，他们想就海外扩展问题听取意见。他们尤其想了解大型的跨国集团在财
务和管理方面对其分支机构保持控制的不同方式以及不同的方式之间的利弊。我的项目经理
让我负责这个项目的一个部分。我一口气干了3个星期，以便能够对世界上最大的4个跨国
集团有一个全面的理解，看一看其中有没有值得我们的客户学习的东西。
我首先去了pd网。很幸运，另外一个麦肯锡团队最近刚刚整理出了戴姆勒一奔驰公司
的情况，这个公司是我研究的这个主题中最复杂的案例之一。当天下午，我手头就有了我需
要的东西，这些东西如果我自己集中精力进行研究得花一个星期的时间；更为重要的是，我
了解了研究戴姆勒一奔驰的真正的专家的名字，在以后的问题中我可以请教于他们。我有了
更多的时间去研究其他的公司，这样，这个团队就可以写出给我们的客户留下深刻印象的报
告。
也许你没有pd网，但只要你在一个大的组织工作，你就可能接触到你们公司的大多数”
企业内存”数据库、文件。培训手册，还有同事。即便就是你一个人，也有巨大的信息流
可供你利用行业杂志、报纸。资料库，还有当今世界至为重要的因特网。你们当地的图
书馆怎么样只要钻上几个小时，你就会发现大量信息和有价值的资源。
要了解你的竞争对手。出于”有来有”的原则，许多商界人士都会分享某些信息。比如说，
要是你在广告行业，那就在城里找到其他的广告业主管常去的咖啡屋之类的地方。要把你的
声音插进你们行业的”嗡嗡声”当中去。
无论你正在干什么，你都有这样的机会，那就是总有什么人在什么地方干过与你相似的
事情。从别人的成功和教训当中去学习。珍惜你宝贵的时间，别去做无用功一再去重新发明
轮子
特殊的研究秘诀
利用这些经过检验的秘诀去激发你的研究工作。
在我进行关于此书的研究时，我曾拜访过数十位前麦肯锡顾问。在系统地回答我的特殊
问题时，他们同时还给我讲了许多在麦肯锡生活的不同方面取得成功的秘诀和技巧。下面就
是使得你的研究更富成效的一些秘诀：
从年报人手。如果你想在公司里尽可能快速地前进，处于第一位的机会就是年报。年报
很容易得到现在许多公司都在网上发布年报，而年报中包含了除财务数据之外的大量信息。
当你拿到一家公司的年报的时候，首先要看的应该是年报前面的”股东信息”或”董事长评论
”。只要你仔细地阅读这一部分，而且是用略带怀疑的眼光去看问题，你就会发现大量内容，
比如公司上一年度的业绩，管理层对公司未来定位的考虑，还有公司为达到这一目的而制定
的战略。一般你还会快速地测览一下诸如股票价格、收益、每股盈利之类的关键财务指标。
深人研究年报，你会发现关于这家公司的经营单位和生产线的信息，其高级管理人员都是些
什么样的人，公司的办公和生产设施的地点。然后你就可以钻研这些数字了。
公司的年报会让你的研究迅速启动。
找出暴露出来的东西。在你已经收集了关于你所研究的问题的某一特别的方面的大量资
料之后，要找出暴露出来的东西那些特别好或特别差的方面。利用计算机很快就可以勾
勒出一副图画。
例如，假定你正在收集有关你们公司销售队伍的资料。把每一个销售人员的平均销售量
输进去，然后按照销售人员的账户的数字大小比如说，最近3年的业绩进行划分。把这
些数据输人你最喜欢的电子数据表软件，按照从最低到最高把平均值进行分类。然后看一看
最好和最差的两三个数字。恭喜，你已经发现了一个很有意义的研究领域。只要搞清楚这些
数字为什么会这么好或这么差，你就会在解决问题的道路上大踏步前进。
找出最佳经验。有句老话，无论你干得有多么出色，总是”山外有山，天外有天”。这一
点无论是在商界还是在其他什么地方都是一样的。因此，找出这一行中目前的业绩最佳者，
然后去模仿他们。这往往是对付不佳业绩的速效药。
一般在图书馆里你是找不到最佳经验的。你必须进行创造性的思维。如果你的一些竞争
者拥有最佳经验，他们可能不会告诉你自己的秘密。去跟这一行的其他人交谈：供应商、消
费者、华尔街的分析师、来自商学院的朋友，等等。
有时候在你的公司里就能发现最佳经验，某些人、某个团队或者是某个部门的业绩超出
了公司的其他人、其他团队或其他部门。把原因找出来。找到在整个公司实行最优秀的表现
者的秘诀的方法，结果一定是对你的事业的巨大回报。
第8章进行走访
关于麦肯锡的走访
在麦肯锡的每一个项目中，团队中的一些人都要进行走访。在大多数项目中，麦肯锡团
队都要进行大量的走访。总有一些人拥有团队需要的信息：客户公司的主管、生产线上的监
工、供应商、顾客、行业专家，甚至是竞争对手。走访是麦肯锡顾问填补其知识结构缺陷并
增加其关于客户的经验和知识的一种办法。
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