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战略管理对中国企业是必需的，却又是不可能实现的。中国企业家常常抱怨战略执行变形、执行不力、细节造成了战略失败，就是这种不可能的一个表现。
第315节：一、战略概论
每种学派都有自己的优缺点，持理性学派的人，对自己的判断感觉太好，认为经营企业一定存在一个最佳战略，而只要找到了，就能掌控一切;过程学派的理论则显得有些随波逐流，大多数管理者不太认同，因为它让管理者感到自己无所作为。从理论上看，战略对企业经营十分重要，但中国大多中小企业并没有成形的战略，而大企业的战略基本也与其企业文化类似，花架子搭得大，实际对企业经营的指导性、规范性却并不强。为什么中国的企业难定战略呢首先是战略这个概念并不明晰，人们通常把一切他们认为重要的东西，都称之为战略，而实际对战略却没有准确的定义和了解。其次，对中国人而言，竞底是一种悠久而原始的战略。充分压低成本，进行低价竞底，低价就是硬道理，是中国人自古以来、从小到大都在经历的事情，烂熟于心，不必进行专门的策划，即可熟能生巧。为何中国山寨手机如此火暴，以至出现山寨空调、山寨冰箱，甚至山寨汽车，就是这种低价竞底的集中反映。山寨化，就是打到底线，它不需要精细、深远的战略，只需要蛮勇和坚韧。但这是一个靠制度和战略制胜的时代，制度是智慧的首要表现点，不能仔细选择和制定先进的制度，不能适应制度带来的短暂阵痛，是缺乏智慧的第一现象;而不能制定正确的战略，是缺乏智慧的第二现象。案例:受山寨机冲击，华为决定出售手机部门2008年是中国民营企业难熬的一年，但有一个行业却极为火暴，这就是山寨产业。实际上，经济学理论早已表明，经济不景气时，肉类销售必然下降，而土豆等廉价商品的销售将剧增。如果说正牌手机算肉类，那么山寨机就是土豆，山寨产业的火暴正迎合了经济不景气的大势。从2006年国家七部委联合打压山寨机到2008年底，工商等部门对山寨机市场的清查，每年都在进行，但是山寨机越打生命力越强。2007年山寨机销售15亿部，基本等于中国市场的总销量大量山寨机出口到印度、中东、非洲等地。
第316节：一、战略概论
华为战略部的研究报告中，对于山寨机的评价，极为真实地反映了中国人的竞底精神:功能极其丰富，价格极其低廉，外观极其新颖，质量极其不可靠。山寨精神意味着:极具模仿跟风意识，不怕丢脸甚至不怕违法，山寨机大多没有许可证，采取现金交易逃税，不怕极低利润，把低成本下能实现的功能都尽量实现，想方设法在一切环节压缩成本，不惜偷工减料。在这样的竞底理念下，山寨机怎能不叱咤风云呢于是人们高喊国货当自强，山寨要领航、农业学大寨，工业学山寨。正所谓赤脚的不怕穿鞋的，谁能经受得起这样的竞底呢即使像华为这样的竞底高手，也不得不考虑退出手机制造业，避开和山寨机的竞争。山寨机为何能成功呢1不进行入网检测，因此每种机型节省了30多万的检测费;2更新换代极快，由于送交入网检测通常要40~50天，不检测就大大缩短了上市时间。正规手机出一款产品至少要2个月，而山寨机只要20天;3主要环节基本以现金交易，避开相当的税收;4至少还能凑合的质量和售后服务;5只强调功能、式样，基本没有品牌，节省了品牌宣传费。由于核心部件来源基本来自台湾同一家公司，山寨机大多只能在外观和功能上做文章，同质化竞争激烈，利润低下，没有自主研发创新，行业淘汰率居高不下。山寨机是中国制造业的一个缩影，山寨战略实质上就是竞底战略。尽管中国强调产业升级，但众多企业在大环境的被竞底下，不得不走上了这条竞底的道路。山寨化，能走多远呢这是每一个山寨人不愿面对的问题。但他们大多会想:管他呢，走到哪儿是哪儿吧。这也许是另一种摸着石头过河。哪一种商业模式最适合中国企业山寨化恐怕是一个选择;哪一种战略适合山寨化竞底战略。企业的使命以价值主义的观点看，一个人或企业的一生，就是一个追求价值最大化的过程。每个人终其一生，每个企业存活的每时每刻，都在设法提升自己的价值。
第317节：一、战略概论
而一个企业的领导人在领导企业时，实际上就是率领这个企业，进行一个价值提升的远征。领导人提出的愿景vision，就是对远征要到达的阶段性目的地，所进行的生动和理想化的描述。而企业提出的战略，就是这次远征的路线图。战略的生命周期有多长，价值提升的路线就有多长。杰克韦尔奇认为，最好的领导人是那些能清楚地表明一个愿景，并有能力激励他人付诸行动的人。因此，他从成为ge历史上最年轻的ceo开始，就为公司创造了一个伟大的愿景把公司建设成世界上最具竞争力的企业。ge的杰克韦尔奇带领ge进行了二十多年的远征，使ge的营业额从270亿美元，飙升到1300亿美元，使通用电气的市值达到4500亿美元，比接手时增长了30多倍，世界排名由第十位提升到第二位。显然，这对他们双方来说，都是一次漫长而愉快的远征。案例:中国企业家应该向杰克韦尔奇和彼得德鲁克学习吗杰克韦尔奇因其举世瞩目的成功，成为世界上最令人仰慕的商界领袖，尤其是中国ceo们争相效仿的偶像人物。由于杰克韦尔奇很欣赏彼得德鲁克的管理理念，认为彼得德鲁克是世界上少有的天才管理思想大师德鲁克也认为:杰克韦尔奇就是他看好的那种未来的经营者的典型。因此中国人也大力跟风，极度推崇彼得德鲁克的管理理念。但实际上，中国既没有ge所处的竞优式的商界环境，也没有ge那样的竞优企业，更没有杰克韦尔奇那样的竞优企业家。比如杰克韦尔奇最著名的数一数二战略，中国所有的竞底式企业的核心技术，都掌握在跨国公司手中，如何敢把不能做到世界第一第二的部门清理掉同样，彼得德鲁克的管理理念确实不错，但所谓一方水土养一方人，那是适合竞优环境的。目标管理、绩效考核如果在竞优环境下使用，会既有人性化，又能提高效率。当它们被引进中国后，却被中国人异化成竞底的工具。
第318节：一、战略概论
制定战略的根本目的尽管人们旅游的时候，往往会预先确定自己的行程，且在创建企业时，也会盘算进退之道。但在现实经营中，有太多的人在出发前，没有设定好远征的路线图，或在中途遇到变故，就匆匆忙忙地凭借本能反应，而改变既定的路线，最终导致失败。也有些人，他们确实有路线图，并照此执行了，但他们定的目的地太远，在他们还没有走到的时候，资源耗竭，不得不结束企业的生命。在大自然中，即使是最小的草根，也可以对自己的命运作出选择。如果小草感到将要面临一个旱季恶劣的商业状态，它至少可以少长几片叶子不盲目扩张，以便减少水分蒸发，努力维持到下一个雨季的到来。但到了中国的商界，这种小草都具有的本能，却成了一种罕见的商业本领，唯有像任正非这样的顶尖高手，才能部分地嗅到商业环境的急剧变化，提前为冬天准备棉衣。案例:低等生物的生存战略寄生是生物界的伟大创造之一，有许多寄生动物，在长期的进化中，发展出巧妙控制寄主行为的核心竞争力，从而为自己赢得更好的生存环境。例如一种小型的吸虫，在入侵蚂蚁的脑部后，就会控制蚂蚁，使其不由自主地爬到草叶的顶端。在那里蚂蚁更可能被绵羊吃掉，而绵羊就是这种吸虫的最终寄主。吸虫为自己选择了一条绝妙的远征线路战略，因此它得以在生存竞争中胜出。案例:中国的反应性战略组织大多数中国企业由于缺少战略，从而呈现出反应性战略组织的特征:1决策层没有明文表达企业战略，管理层没有形成可适用于现有战略的组织结构，较易忽视外部环境条件的变化;2对外部环境的反应上，采取一种动荡不定的高速变化模式，缺少合理的、有系统的应变机制。在国外，只有在其他战略都无法运用时，才不得不使用反应性战略。国内某汽车公司总裁公然声称:为什么要培养人才呢我挖过来就是了。为什么要投入研发呢我跟随标杆企业就行了，而且还可以伺机踹上标杆企业一脚。
第319节：一、战略概论
这位总裁所说的，就是反应性战略组织的典型特点。反应性战略组织主要适用于垄断或被高度操纵的行业。中国的国营企业大多是受垄断保护的行业，而民营企业则处于产业链的下游，被上游的国企或掌握核心技术的外企操纵着，因此不得不实行反应性战略。跟进战略，也是反应性战略的一种。跟进战略指企业宁可被动跟随，绝不主动领先。跟进战略是一种典型的竞底战略:一方面它可以节省产品开发成本和市场启蒙成本，从而进行低价竞争;另一方面则是放弃产品和市场主导权，牺牲可能的高额利润。跟进者同时具有自信和自卑双重特点:他们自信的是反正我能竞底，因此不怕任何人走在前面;他们自卑的是自己缺乏技术和市场创新的能力和勇气，这些也正是竞底者的特点。案例:ib步和战略并非所有的著名公司，从一开始就都有一套战略的。有很多公司，也是在遇到了可能成为伟大的价值空间之后，才致力于战略建设的如楚汉相争时的刘邦集团;美国的摩托罗拉、高通公司。ib1914年成立的时候，只是一个做打卡机的公司叫ctr，而老沃森在入主之前，也只是一个走街串巷的业务员。但在1924年他掌控公司后，发现自己的宏图大志有了用武之地，因此为ib定了相应的战略。为了配合他的伟大战略，他特意将公司更名为响亮的国际商用机器公司ib这样才渐渐有了后来辉煌的ib不过，如果一个旅人能早早地想明白自己要去哪里，如何去，那必然能少走弯路。如果一个企业知道自己要去哪里，大致如何去，也必然少走弯路。同样，如果一个国家、民族知道自己要去哪里，大致如何去，也必然少走弯路。比尔盖茨说:是什么使微软从小人物一跃而起呢我们拥有当时巨人没想到的点子。我们总是在思考，曾经遗漏过什么可以使我们保持胜利的东西。
第320节：一、战略概论
战略，就有如此的助益。制定和实施战略的根本目的，就是为了提升企业的价值。而它的方法，则是发掘和锻造自己的核心资源，并给企业指明提升价值的方向和道路。拥有战略的企业，大都会有一条清晰的成长轨迹，它们不太会丧失方向，在内行的眼里，它们的目标是明确的，不会出现一些奇怪的、难以理喻的企业行为。但是为什么在改革开放后的这三十年中，中国有很多企业没有明确的战略，似乎也取得了很大的发展呢这是否说明战略是不必要的呢因为我们和发达国家的差距太大，这种经济上的鸿沟本身，就形成了巨大的竞底空间，早期的企业只要设法去填充这些竞底空间，就能得到很大的发展。而随着生活水准提高，人们越来越感觉缺少赚钱的机会，为什么呢因为竞底空间越来越小，制定和实施战略的首要目的，就是为了开拓企业的竞底空间。穷人要致富，主要靠用手;富人要更富，主要靠用脑。现在，穷人的时代在中国已渐行渐远，因此要像富人一样用脑。而脑用在何处呢首先是为自己制定战略。如何制定战略制定战略的关键是:先确定做正确的事，再确定正确的做法。但中国很多企业家太热衷于追求做事的效率，反而忽视了做事的效果，因此最终落入勤劳而不富裕的怪圈。很多人在制定战略时，之所以感到困难，是因为他们把该做什么和应该如何做how缠结在一起，他们没有掌握正确的方法，想一起解决所有的问题，以致最后思路不清。制定战略的前提，是企业应该有正确的远见，要做到这一点相对不易。由于大部分企业的关键资源，都控制在外资公司手中如电子行业的芯片、化工行业的配方或关键原料、机械行业的关键设备、消费品行业的流行时尚等，使国内企业很难看清行业的发展动态。战略和计划是不同的。首先，它们处理时间周期不同，战略总是考虑几年发展，而计划却是较短的一个时期;其次，战略较为笼统，而计划是可以精确量化的。
第321节：一、战略概论
竞底战略中，对战略的制定和实施有一个大致的流程:1外部环境分析:包括宏观环境和微观环境;2企业竞底实力分析;3竞底目标确定;4竞底方向选择;5确定自己的竞底空间;6有选择地使用竞底技术;7正确监测企业运行状态，避免击穿底线;8击穿底线后的危机处理。我们将在以下章节逐步阐述这个流程。案例:柳传志论述制定战略联想的柳传志对战略制定，有一个形象的比喻:我们常把制定战略比喻为找路。当前面草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程，而撒腿就跑则是坚决执行的过程。柳传志所说的反反复复，仔细观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试就是一个探索底线的过程，一脚踩过去，够不着底，就收回来换一个方向。比如进入一个新市场，是用直销方式还是分销方式，这得取决于当地的市场结构和消费习惯，如果不能通过市场调研来探测清楚，就只好用尝试的手段。而当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，指的是通过不断地试探底线，最终发现了正确的竞底空间，这个竞底空间也就是企业的商业机会。这时就得毫不犹豫，撒腿就跑。柳传志的这番话虽然大致上符合竞底战略的理论，但也还有比较模糊的地方，如去观察、去踩、去试是为了探测、确认竞底空间的所在，是派侦察兵去刺探敌情，此时并不应谨慎地制定战略。只有等到侦察兵回营，司令部将敌情汇总之后，才能制定攻守策略。即必须在正确地认识到竞底空间存在的地点、时间、大小之后，才能开始去研究如何制定的竞底战略。
第322节：一、战略概论
案例:柳传志对战略管理的认识误区我们首先以一个最生活化的简例，说明本书中的战略理念:阿仪是个大三的学生，早就想去南非的克鲁格国家公园，那里广袤的原野、凶猛的狮豹、气势磅礴的角马群，让她为之魂绕神牵愿景。阿仪通过阅读旅游信息，知道可以通过旅行社或自助旅游去南非战略选择的多种可能性，她盘算了自己的假期和钱包资源评估，发现资金有点紧张。阿仪很能干，她提前在网上发起号召以愿景为激励，组织团队，最终以团体价获得旅行社的优惠选定、实施战略，并成功出行执行战略，达成愿景。柳传志曾提出，建班子、定战略、带队伍的管理三要素。他的这一观点在中国企业界广为流传，并被柳传志进一步表述为:建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心;定战略是如何有指导思想地建立起远中长期战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行;带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式最有效地调动员工积极性，保证战略实施。如果和阿仪的战略制定与执行过程相比，可以发现:柳传志的管理三要素跳过了愿景、分析战略的可能性、自我资源评估这三个阶段，直接从组建团队开始。这很有中国人因人设岗的味道，这一误区将导致战略执行过程中出现问题。这一管理三要素在联想的应用，其典型的事例是联想集团、神州数码的分拆。在分拆联想之前，柳传志的设想是:自己交出大权后，老联想以杨元庆为主，郭为作为副手积极配合。但他这一充满人情味的设计，违反了竞底法则二:一个竞底组织只有一个最高竞底者。杨元庆和郭为貌合神离，老联想运转得并不像柳传志设想的那么顺利。2000年，柳传志既不能让杨元庆离开，也舍不得让郭为走，只好按照建班子、定战略、带队伍的想法，把老联想分拆为联想集团与神州数码，彼此没有业务重叠，让杨元庆管联想集团，郭为管后者。
第323节：一、战略概论
但实际上，这两个儿子并没有相安无事，而是很快展开了残酷的厮杀。因人设岗而生造出来的神州数码，效益一直阴晴不定。2007年8月，联想控股大幅度减持神州数码股票，从4743一股脑减至1783。而神州数码也毫不客气。2008年4月20日，联想集团在国内最可怕的竞争对手戴尔，宣布在家用电脑方面与联想的前兄弟神州数码合作。戴尔一直在中国实行直销模式，而有了神州数码提供资金及物流的服务后，将使戴尔发展出一大批规模较小的经销商，而这些经销商原本大多数是联想集团的经销商，这正应验了那句血泪斑斑的古诗本是同根生，相煎何太急。神州数码在联想集团与戴尔苦苦抗衡时，作出如此无情的反戈一击，其重大影响可能很快就将在联想今后的财报上体现出来。而这一后果，正是柳传志对战略管理的错误认识引起的，如果他及早将郭为逐出山门，恐怕也不会养虎成患。在这一点上，任正非率领华为全力扑灭港湾，就显得棋高一着，尽管任正非不太阐述自己的战略理念。
第324节：二、外部环境分析
二、外部环境分析一个竞底社会犹如一个竞底链，每家企业都是竞底链上的一个节点，承受着来自四面八方的竞底压力，也面对着各种各样的底线。进行外部环境分析，一要看明白企业承受着什么样的压力，二要看清楚企业面对何种底线，以免不小心击穿底线。宏观环境分析1社会对民营企业的竞底2008年3月8日，财政部发言人公布2007年全国财政收入达到513万亿，增长32，而同期gdp只增长114。人们不禁又提出了长期萦绕在心头的疑问:财政收入占gdp比重是否偏高1994年，中国gdp近5万亿，财政收入5000亿，财政收入占gdp10;2007年，中国gdp246万亿，财政收入513万亿，占gdp近21。这些收费中，不包括未纳入预算管理的政府性基金，还有一些无法统计的不合理的乱收费。对人们的质疑，财
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战略管理对中国企业是必需的，却又是不可能实现的。中国企业家常常抱怨战略执行变形、执行不力、细节造成了战略失败，就是这种不可能的一个表现。
第315节：一、战略概论
每种学派都有自己的优缺点，持理性学派的人，对自己的判断感觉太好，认为经营企业一定存在一个最佳战略，而只要找到了，就能掌控一切;过程学派的理论则显得有些随波逐流，大多数管理者不太认同，因为它让管理者感到自己无所作为。从理论上看，战略对企业经营十分重要，但中国大多中小企业并没有成形的战略，而大企业的战略基本也与其企业文化类似，花架子搭得大，实际对企业经营的指导性、规范性却并不强。为什么中国的企业难定战略呢首先是战略这个概念并不明晰，人们通常把一切他们认为重要的东西，都称之为战略，而实际对战略却没有准确的定义和了解。其次，对中国人而言，竞底是一种悠久而原始的战略。充分压低成本，进行低价竞底，低价就是硬道理，是中国人自古以来、从小到大都在经历的事情，烂熟于心，不必进行专门的策划，即可熟能生巧。为何中国山寨手机如此火暴，以至出现山寨空调、山寨冰箱，甚至山寨汽车，就是这种低价竞底的集中反映。山寨化，就是打到底线，它不需要精细、深远的战略，只需要蛮勇和坚韧。但这是一个靠制度和战略制胜的时代，制度是智慧的首要表现点，不能仔细选择和制定先进的制度，不能适应制度带来的短暂阵痛，是缺乏智慧的第一现象;而不能制定正确的战略，是缺乏智慧的第二现象。案例:受山寨机冲击，华为决定出售手机部门2008年是中国民营企业难熬的一年，但有一个行业却极为火暴，这就是山寨产业。实际上，经济学理论早已表明，经济不景气时，肉类销售必然下降，而土豆等廉价商品的销售将剧增。如果说正牌手机算肉类，那么山寨机就是土豆，山寨产业的火暴正迎合了经济不景气的大势。从2006年国家七部委联合打压山寨机到2008年底，工商等部门对山寨机市场的清查，每年都在进行，但是山寨机越打生命力越强。2007年山寨机销售15亿部，基本等于中国市场的总销量大量山寨机出口到印度、中东、非洲等地。
第316节：一、战略概论
华为战略部的研究报告中，对于山寨机的评价，极为真实地反映了中国人的竞底精神:功能极其丰富，价格极其低廉，外观极其新颖，质量极其不可靠。山寨精神意味着:极具模仿跟风意识，不怕丢脸甚至不怕违法，山寨机大多没有许可证，采取现金交易逃税，不怕极低利润，把低成本下能实现的功能都尽量实现，想方设法在一切环节压缩成本，不惜偷工减料。在这样的竞底理念下，山寨机怎能不叱咤风云呢于是人们高喊国货当自强，山寨要领航、农业学大寨，工业学山寨。正所谓赤脚的不怕穿鞋的，谁能经受得起这样的竞底呢即使像华为这样的竞底高手，也不得不考虑退出手机制造业，避开和山寨机的竞争。山寨机为何能成功呢1不进行入网检测，因此每种机型节省了30多万的检测费;2更新换代极快，由于送交入网检测通常要40~50天，不检测就大大缩短了上市时间。正规手机出一款产品至少要2个月，而山寨机只要20天;3主要环节基本以现金交易，避开相当的税收;4至少还能凑合的质量和售后服务;5只强调功能、式样，基本没有品牌，节省了品牌宣传费。由于核心部件来源基本来自台湾同一家公司，山寨机大多只能在外观和功能上做文章，同质化竞争激烈，利润低下，没有自主研发创新，行业淘汰率居高不下。山寨机是中国制造业的一个缩影，山寨战略实质上就是竞底战略。尽管中国强调产业升级，但众多企业在大环境的被竞底下，不得不走上了这条竞底的道路。山寨化，能走多远呢这是每一个山寨人不愿面对的问题。但他们大多会想:管他呢，走到哪儿是哪儿吧。这也许是另一种摸着石头过河。哪一种商业模式最适合中国企业山寨化恐怕是一个选择;哪一种战略适合山寨化竞底战略。企业的使命以价值主义的观点看，一个人或企业的一生，就是一个追求价值最大化的过程。每个人终其一生，每个企业存活的每时每刻，都在设法提升自己的价值。
第317节：一、战略概论
而一个企业的领导人在领导企业时，实际上就是率领这个企业，进行一个价值提升的远征。领导人提出的愿景vision，就是对远征要到达的阶段性目的地，所进行的生动和理想化的描述。而企业提出的战略，就是这次远征的路线图。战略的生命周期有多长，价值提升的路线就有多长。杰克韦尔奇认为，最好的领导人是那些能清楚地表明一个愿景，并有能力激励他人付诸行动的人。因此，他从成为ge历史上最年轻的ceo开始，就为公司创造了一个伟大的愿景把公司建设成世界上最具竞争力的企业。ge的杰克韦尔奇带领ge进行了二十多年的远征，使ge的营业额从270亿美元，飙升到1300亿美元，使通用电气的市值达到4500亿美元，比接手时增长了30多倍，世界排名由第十位提升到第二位。显然，这对他们双方来说，都是一次漫长而愉快的远征。案例:中国企业家应该向杰克韦尔奇和彼得德鲁克学习吗杰克韦尔奇因其举世瞩目的成功，成为世界上最令人仰慕的商界领袖，尤其是中国ceo们争相效仿的偶像人物。由于杰克韦尔奇很欣赏彼得德鲁克的管理理念，认为彼得德鲁克是世界上少有的天才管理思想大师德鲁克也认为:杰克韦尔奇就是他看好的那种未来的经营者的典型。因此中国人也大力跟风，极度推崇彼得德鲁克的管理理念。但实际上，中国既没有ge所处的竞优式的商界环境，也没有ge那样的竞优企业，更没有杰克韦尔奇那样的竞优企业家。比如杰克韦尔奇最著名的数一数二战略，中国所有的竞底式企业的核心技术，都掌握在跨国公司手中，如何敢把不能做到世界第一第二的部门清理掉同样，彼得德鲁克的管理理念确实不错，但所谓一方水土养一方人，那是适合竞优环境的。目标管理、绩效考核如果在竞优环境下使用，会既有人性化，又能提高效率。当它们被引进中国后，却被中国人异化成竞底的工具。
第318节：一、战略概论
制定战略的根本目的尽管人们旅游的时候，往往会预先确定自己的行程，且在创建企业时，也会盘算进退之道。但在现实经营中，有太多的人在出发前，没有设定好远征的路线图，或在中途遇到变故，就匆匆忙忙地凭借本能反应，而改变既定的路线，最终导致失败。也有些人，他们确实有路线图，并照此执行了，但他们定的目的地太远，在他们还没有走到的时候，资源耗竭，不得不结束企业的生命。在大自然中，即使是最小的草根，也可以对自己的命运作出选择。如果小草感到将要面临一个旱季恶劣的商业状态，它至少可以少长几片叶子不盲目扩张，以便减少水分蒸发，努力维持到下一个雨季的到来。但到了中国的商界，这种小草都具有的本能，却成了一种罕见的商业本领，唯有像任正非这样的顶尖高手，才能部分地嗅到商业环境的急剧变化，提前为冬天准备棉衣。案例:低等生物的生存战略寄生是生物界的伟大创造之一，有许多寄生动物，在长期的进化中，发展出巧妙控制寄主行为的核心竞争力，从而为自己赢得更好的生存环境。例如一种小型的吸虫，在入侵蚂蚁的脑部后，就会控制蚂蚁，使其不由自主地爬到草叶的顶端。在那里蚂蚁更可能被绵羊吃掉，而绵羊就是这种吸虫的最终寄主。吸虫为自己选择了一条绝妙的远征线路战略，因此它得以在生存竞争中胜出。案例:中国的反应性战略组织大多数中国企业由于缺少战略，从而呈现出反应性战略组织的特征:1决策层没有明文表达企业战略，管理层没有形成可适用于现有战略的组织结构，较易忽视外部环境条件的变化;2对外部环境的反应上，采取一种动荡不定的高速变化模式，缺少合理的、有系统的应变机制。在国外，只有在其他战略都无法运用时，才不得不使用反应性战略。国内某汽车公司总裁公然声称:为什么要培养人才呢我挖过来就是了。为什么要投入研发呢我跟随标杆企业就行了，而且还可以伺机踹上标杆企业一脚。
第319节：一、战略概论
这位总裁所说的，就是反应性战略组织的典型特点。反应性战略组织主要适用于垄断或被高度操纵的行业。中国的国营企业大多是受垄断保护的行业，而民营企业则处于产业链的下游，被上游的国企或掌握核心技术的外企操纵着，因此不得不实行反应性战略。跟进战略，也是反应性战略的一种。跟进战略指企业宁可被动跟随，绝不主动领先。跟进战略是一种典型的竞底战略:一方面它可以节省产品开发成本和市场启蒙成本，从而进行低价竞争;另一方面则是放弃产品和市场主导权，牺牲可能的高额利润。跟进者同时具有自信和自卑双重特点:他们自信的是反正我能竞底，因此不怕任何人走在前面;他们自卑的是自己缺乏技术和市场创新的能力和勇气，这些也正是竞底者的特点。案例:ib步和战略并非所有的著名公司，从一开始就都有一套战略的。有很多公司，也是在遇到了可能成为伟大的价值空间之后，才致力于战略建设的如楚汉相争时的刘邦集团;美国的摩托罗拉、高通公司。ib1914年成立的时候，只是一个做打卡机的公司叫ctr，而老沃森在入主之前，也只是一个走街串巷的业务员。但在1924年他掌控公司后，发现自己的宏图大志有了用武之地，因此为ib定了相应的战略。为了配合他的伟大战略，他特意将公司更名为响亮的国际商用机器公司ib这样才渐渐有了后来辉煌的ib不过，如果一个旅人能早早地想明白自己要去哪里，如何去，那必然能少走弯路。如果一个企业知道自己要去哪里，大致如何去，也必然少走弯路。同样，如果一个国家、民族知道自己要去哪里，大致如何去，也必然少走弯路。比尔盖茨说:是什么使微软从小人物一跃而起呢我们拥有当时巨人没想到的点子。我们总是在思考，曾经遗漏过什么可以使我们保持胜利的东西。
第320节：一、战略概论
战略，就有如此的助益。制定和实施战略的根本目的，就是为了提升企业的价值。而它的方法，则是发掘和锻造自己的核心资源，并给企业指明提升价值的方向和道路。拥有战略的企业，大都会有一条清晰的成长轨迹，它们不太会丧失方向，在内行的眼里，它们的目标是明确的，不会出现一些奇怪的、难以理喻的企业行为。但是为什么在改革开放后的这三十年中，中国有很多企业没有明确的战略，似乎也取得了很大的发展呢这是否说明战略是不必要的呢因为我们和发达国家的差距太大，这种经济上的鸿沟本身，就形成了巨大的竞底空间，早期的企业只要设法去填充这些竞底空间，就能得到很大的发展。而随着生活水准提高，人们越来越感觉缺少赚钱的机会，为什么呢因为竞底空间越来越小，制定和实施战略的首要目的，就是为了开拓企业的竞底空间。穷人要致富，主要靠用手;富人要更富，主要靠用脑。现在，穷人的时代在中国已渐行渐远，因此要像富人一样用脑。而脑用在何处呢首先是为自己制定战略。如何制定战略制定战略的关键是:先确定做正确的事，再确定正确的做法。但中国很多企业家太热衷于追求做事的效率，反而忽视了做事的效果，因此最终落入勤劳而不富裕的怪圈。很多人在制定战略时，之所以感到困难，是因为他们把该做什么和应该如何做how缠结在一起，他们没有掌握正确的方法，想一起解决所有的问题，以致最后思路不清。制定战略的前提，是企业应该有正确的远见，要做到这一点相对不易。由于大部分企业的关键资源，都控制在外资公司手中如电子行业的芯片、化工行业的配方或关键原料、机械行业的关键设备、消费品行业的流行时尚等，使国内企业很难看清行业的发展动态。战略和计划是不同的。首先，它们处理时间周期不同，战略总是考虑几年发展，而计划却是较短的一个时期;其次，战略较为笼统，而计划是可以精确量化的。
第321节：一、战略概论
竞底战略中，对战略的制定和实施有一个大致的流程:1外部环境分析:包括宏观环境和微观环境;2企业竞底实力分析;3竞底目标确定;4竞底方向选择;5确定自己的竞底空间;6有选择地使用竞底技术;7正确监测企业运行状态，避免击穿底线;8击穿底线后的危机处理。我们将在以下章节逐步阐述这个流程。案例:柳传志论述制定战略联想的柳传志对战略制定，有一个形象的比喻:我们常把制定战略比喻为找路。当前面草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程，而撒腿就跑则是坚决执行的过程。柳传志所说的反反复复，仔细观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试就是一个探索底线的过程，一脚踩过去，够不着底，就收回来换一个方向。比如进入一个新市场，是用直销方式还是分销方式，这得取决于当地的市场结构和消费习惯，如果不能通过市场调研来探测清楚，就只好用尝试的手段。而当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，指的是通过不断地试探底线，最终发现了正确的竞底空间，这个竞底空间也就是企业的商业机会。这时就得毫不犹豫，撒腿就跑。柳传志的这番话虽然大致上符合竞底战略的理论，但也还有比较模糊的地方，如去观察、去踩、去试是为了探测、确认竞底空间的所在，是派侦察兵去刺探敌情，此时并不应谨慎地制定战略。只有等到侦察兵回营，司令部将敌情汇总之后，才能制定攻守策略。即必须在正确地认识到竞底空间存在的地点、时间、大小之后，才能开始去研究如何制定的竞底战略。
第322节：一、战略概论
案例:柳传志对战略管理的认识误区我们首先以一个最生活化的简例，说明本书中的战略理念:阿仪是个大三的学生，早就想去南非的克鲁格国家公园，那里广袤的原野、凶猛的狮豹、气势磅礴的角马群，让她为之魂绕神牵愿景。阿仪通过阅读旅游信息，知道可以通过旅行社或自助旅游去南非战略选择的多种可能性，她盘算了自己的假期和钱包资源评估，发现资金有点紧张。阿仪很能干，她提前在网上发起号召以愿景为激励，组织团队，最终以团体价获得旅行社的优惠选定、实施战略，并成功出行执行战略，达成愿景。柳传志曾提出，建班子、定战略、带队伍的管理三要素。他的这一观点在中国企业界广为流传，并被柳传志进一步表述为:建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心;定战略是如何有指导思想地建立起远中长期战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行;带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式最有效地调动员工积极性，保证战略实施。如果和阿仪的战略制定与执行过程相比，可以发现:柳传志的管理三要素跳过了愿景、分析战略的可能性、自我资源评估这三个阶段，直接从组建团队开始。这很有中国人因人设岗的味道，这一误区将导致战略执行过程中出现问题。这一管理三要素在联想的应用，其典型的事例是联想集团、神州数码的分拆。在分拆联想之前，柳传志的设想是:自己交出大权后，老联想以杨元庆为主，郭为作为副手积极配合。但他这一充满人情味的设计，违反了竞底法则二:一个竞底组织只有一个最高竞底者。杨元庆和郭为貌合神离，老联想运转得并不像柳传志设想的那么顺利。2000年，柳传志既不能让杨元庆离开，也舍不得让郭为走，只好按照建班子、定战略、带队伍的想法，把老联想分拆为联想集团与神州数码，彼此没有业务重叠，让杨元庆管联想集团，郭为管后者。
第323节：一、战略概论
但实际上，这两个儿子并没有相安无事，而是很快展开了残酷的厮杀。因人设岗而生造出来的神州数码，效益一直阴晴不定。2007年8月，联想控股大幅度减持神州数码股票，从4743一股脑减至1783。而神州数码也毫不客气。2008年4月20日，联想集团在国内最可怕的竞争对手戴尔，宣布在家用电脑方面与联想的前兄弟神州数码合作。戴尔一直在中国实行直销模式，而有了神州数码提供资金及物流的服务后，将使戴尔发展出一大批规模较小的经销商，而这些经销商原本大多数是联想集团的经销商，这正应验了那句血泪斑斑的古诗本是同根生，相煎何太急。神州数码在联想集团与戴尔苦苦抗衡时，作出如此无情的反戈一击，其重大影响可能很快就将在联想今后的财报上体现出来。而这一后果，正是柳传志对战略管理的错误认识引起的，如果他及早将郭为逐出山门，恐怕也不会养虎成患。在这一点上，任正非率领华为全力扑灭港湾，就显得棋高一着，尽管任正非不太阐述自己的战略理念。
第324节：二、外部环境分析
二、外部环境分析一个竞底社会犹如一个竞底链，每家企业都是竞底链上的一个节点，承受着来自四面八方的竞底压力，也面对着各种各样的底线。进行外部环境分析，一要看明白企业承受着什么样的压力，二要看清楚企业面对何种底线，以免不小心击穿底线。宏观环境分析1社会对民营企业的竞底2008年3月8日，财政部发言人公布2007年全国财政收入达到513万亿，增长32，而同期gdp只增长114。人们不禁又提出了长期萦绕在心头的疑问:财政收入占gdp比重是否偏高1994年，中国gdp近5万亿，财政收入5000亿，财政收入占gdp10;2007年，中国gdp246万亿，财政收入513万亿，占gdp近21。这些收费中，不包括未纳入预算管理的政府性基金，还有一些无法统计的不合理的乱收费。对人们的质疑，财
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