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是这个华为人，一次驾车和我去东莞。他很不解地指着前面汽车的车牌问:粤s是什么意思我奇怪地看着这位有七八年驾龄的朋友，确定他不是在开玩笑，才告诉他说:粤s是东莞的车牌呀。如果他只是华为的底层工程师，他的这个见识问题不够典型，但这朋友在华为是从事全局研究的这件事给我的震动太大，以致他再讲任正非踢人、骂人的故事，我都印象模糊不清了。华为的竞底到目前为止，显然是成功的，那些被竞底者们作出了多少人性的牺牲，都可以遮掩在光鲜漂亮的销售增长的数字下，只要不出人命关天的横死。与此对照，思科董事长钱伯斯说:妄想是思科成功的关键。行为塑造常常用于训练动物，应该指出的是，西方文明已经开始对这种行为塑造，产生了道德困惑，他们在思考:管理者对员工的行为进行操纵，是否缺乏道德因为行为塑造会使人类的差异性减小，使每个人趋同，这显然和竞优相悖。当然，中国的竞底者们恨不得每一个下属的思想和作风，都是自己的拷贝，每一个人的志向、理想都是自己的克隆，只担心行为塑造的效率太低，效果不显著。这就是文明版本之间的不同。在竞底组织中，被竞底者的价值观，是没有资格得到重视的，他们对自身的自由、快乐、自尊、公正等人类普世价值的追求，是不被重视的。即使在那些号称以人为本的竞底组织中，这些看起来会增加成本，减低竞底效率的东西人类所拥有的终极价值观:成就感、自尊和尊严、社会承认、舒适和令人振奋的生活、自由、幸福、内心的和谐、真挚的友谊和家庭安全、平等，基本是被漠视的。
第280节：四、行为塑造
而竞底者对被竞底者所要求的价值观是:辛勤工作、奋发向上、高效率、有责任感、**完成工作、理性思考、彬彬有礼、值得信赖、自律、乐于助人、进取、乐业。在竞底组织中，被竞底者的态度，常常受人关注。态度反映了一个人对某一对象的内心感受，竞底者之所以重视态度，是因为他想从中发现对方:他是一个顺从的被竞底者吗他能很好地参与到自己的工作中去吗他会不会破坏整个组织的竞底活动正常展开在竞底组织中，员工的工作满意度，不是一个重要的测试指标;而他们的工作需求度，才是更值得关注的参数，因为工作需求度高的人，对于底线的承受能力通常会大得多。华为为什么倾向于招聘农村出身、家庭条件差的学生就是因为他们比城市学生、家庭条件好的学生更强烈、更迫切地改善自己和家庭的经济条件，因此对华为提供的工作岗位需求更急迫、稳定。在他们进入公司后，因为害怕失去工作的恐惧，更愿意接受底线状态的生存方式。案例:一个前华为人对华为的评价一位曾经在华为中研部做过两年研发，后来出国的人说:华为的管理有点像中国文革时的那一套，动不动就召集起来进行学习，学习老板某某重要文章，然后要挨个发言，谈谈对该文章思想的认识，然后要表表决心，每个人的发言都有秘书记录在案，老板对五六十年代的各种所谓精神十分欣赏，整天号召大家做雷锋、焦裕禄，提倡无私奉献，每年年底还要搞大合唱，尽唱些革命歌曲记得以前华为内部有一个bbs，仅仅因为有人在上面对公司没有完全兑现招聘时提出的待遇提了一点意见，马上就被公司高层下令关闭，至于说下班出门时要检查手提包、电脑卸下软驱、加铅封，早就是华为特色了。任正非是搞思想政治工作的能手，其方法主要是开会、讲话，组织员工学习他的讲话。他在部队期间就是学毛选标兵，他的讲话慷慨激昂，字里行间跳动着军事术语，极富煽动性，往往能对涉世不深的年轻人产生极好的洗脑效果。竞底组织很容易形成**人格，这种人格的特质是:思想僵化，对外部团体高度怀疑，对下属严厉管理和本能地压制，对上级的过分服从，总体上保守、过时的观念。竞底者相当重视自己的权威不受挑战，因为权威就意味着他的竞底实力。失去权威，竞底就无法进行，整个竞底组织将面临瓦解。竞底者用奖励或惩罚的手段来维护他的权威，中国的老板们更倾向于使用惩罚。高明的竞底者会建立一整套组织文化，以使自己的权威能更加春风化雨般地温和地行使。他更多地考虑到被竞底者的人性化需求，因而竞底的成本更低，效率可能更高。
第281节：五、洗脑
五、洗脑当西方管理者在反省行为塑造的合理性时，中国的竞底者则在用十分直接的方式，塑造员工的行为、精神、心灵。这种塑造，常常被员工不客气地称为洗脑。企业建立竞底文化最有效和最常见的措施，就是洗脑。竞底者无一例外地，都是能言善辩的大嘴巴，他们控制着话语权，连篇累牍地发表文章、言论、语录等。如:大力弘扬道德情操的蒙牛牛根生，大力推广管理哲学的海尔张瑞敏，大力警告冬天危机的华为任正非，大力宣传用人艺术的联想柳传志。竞底公司通常会要求员工，对竞底者的这些讲话进行深入的学习，对照检查写学习心得，甚至搞人人过关。心得不够一定的篇幅字数，反省不到一定的灵魂深度，对语录的总结不吹捧到一定的肉麻程度，就可能影响评分、考绩。好在中国的员工们，早已在学校练就天下文章一大抄的本领，因此，对付这类小儿科的竞底绰绰有余。他们看在工资的分上，可以把学习心得和总结写得既细致深刻，又毫无实质内容;既慷慨激昂，又没有真正承诺;既崇高伟大，又不致肉麻虚假。也许，这可以算是以竞底对竞底的炉火纯青水准了。案例:入模子，联想的洗脑竞优企业最重视的是多样性，因为多样性是创造性的土壤。所以美国人不喜欢让小小的孩子就去认识数字、字母，他们更愿意让孩子把○想象成月亮、鸡蛋、雨滴等尽可能多样化的东西;而竞底则最喜欢统一性，最好是万众一心。
第282节：五、洗脑
但实际上，万众根本不可能一心。因此，就有必要洗脑、洗心。联想的洗脑模式有一个极为传神的叫法入模子，这个称呼使人想起了俄罗斯作家契诃夫那篇装在套子里的人。入模子三个字，也很容易使人想到纳粹德国时的口号:元首下命令，我们齐跟进。所谓的入模子，就是被联想的企业文化完全同化，否则就不能成为联想人。这种入模子，实际上就是类似于军训的高强度竞底培训，中国所有的竞底企业都热衷于那一套:天不亮起来跑操，然后是呆板枯燥的队列训练，高唱企业之歌或任何慷慨激昂的歌曲，然后再讲公司编撰的使命，收集最为吃苦耐劳的事件或光荣人物，再就是座谈、写心得体会、表忠心等。入模子的功能主要有两点:1把难以入模子，不可教化的顽劣之徒淘汰掉;2让留下的人，有足够的心理准备，以承受底线生存状态。这两点功能，与任正非的口头禅进了华为就是进了地狱，本质上相同:1不愿进地狱的，就不要来华为;2想待在华为的，就得接受地狱的生存环境。虽然没有华为的员工那么自我竞底，但联想的员工也非常能吃苦，他们很能把企业当成自己的家，可以没日没夜地工作，有一句典型的幽默，说明了这一点:第一次白天下班，真不习惯。只是，联想并不把自己当做员工们的家，所以网上联想不是家的文章四处传播。该文章作者真是浪漫得有点傻，竞底组织尽管常常宣传以公司为家，但这种空话怎么能相信呢公司是以老板的利益为第一的，怎么可能会是家呢这种洗脑文化还包括思想汇报制度、逐级谈心制度、重点帮教制度、教育整风制度，思想教育主要是开会动员、讲课辅导、学习讨论、表态发言、批评与自我批评、交学习心得。有很多企业的思想教育工作，都理直气壮地在业余时间进行。实际上，如果竞底者真的希望思想教育有好的效果，那就应该在正常上班时间进行，不然，被竞底者因为不想过多占用自己宝贵的工余时间，往往产生抵触情结，对思想教育更加抱着敷衍塞责、蒙混过关的态度。
第283节：五、洗脑
在竞底组织中非常讲究言传与身教相结合，而身教更重于言传。因此，我们不难看到中国的老板衣着朴素，并在车间示范性地做搬运等体力工作。如果在进行大会战时，他们也常常表现得能和被竞底者同甘共苦，甚至身先士卒。他们很想通过自己的对内竞底，对员工起到感召作用。案例:任正非竞底式的思想教育华为的新员工在入职时，必须进行培训。这种培训实际上就是洗脑，老师往往只进行单方面的灌输，而刻意忽视双向沟通，因为对竞底文化的质疑，必然使这种授课的效果大打折扣，甚至起到反作用。当然，能通过面试进入培训阶段的新员工，也往往会珍惜这一来之不易的工作，不敢在培训过程中公然表达自己的**意见。任正非极善于搞这种思想教育工作，可以说这是华为成功的核心竞争力之一。他对此有一个重要观点:做思想工作一定要作势。即努力造就一种强大的拥护主流价值观的舆论气氛，明确要求组织内部从上到下，要人人喊好，个个赞同。开始的时候，可能只有少数人是100地认同，绝大多数人会不同程度地保留不同，这不要紧，假也要跟着喊，只要最高管理层是真心、真说、真做，并且长期坚持下去，下面的人假久了，慢慢也能成真。这就是一个典型竞底者的妙论:有不同思想的被竞底者，在竞底压力下，至少会装作对组织文化的真心认同，然后慢慢地弄假成真，到最后，他也不知道自己是真的认同，还是麻木不仁了。任正非所追求的这种势，在心理学上就叫做集体无意识:如果一个组织形成了某些被竞底者欣赏的行为规范，根据心理学上的从众心理，那么新人加入后，会自觉或不自觉地跟着大家遵守这些规范，渐渐地就可以达到一种下意识的反应。这就是任正非提倡的:下面的人假久了，慢慢也能成真。这种态度和纳粹天才的宣传部长戈培尔博士的名言，完全相符:假话说一千遍，就变成真的了。只是任正非也许从未想到，他这样的操作，是对人性的严重扭曲，最后有些无法强迫自己扭曲的员工，只好纵身跳下。
第284节：五、洗脑
**是一员能征惯战的虎将，他能打胜仗，是因为深得中国式谋略的精髓，也敢于竞底。在其败亡之后，世间传出他的至理名言不说假话办不成大事;而希特勒的名言更富幽默:伟大的说谎者，同时也是伟大的魔术师。将任正非的思路和做法，与这些前人相比，不知他会作何感想，荣幸乎气愤乎不屑乎据他以往的性格评判，他的反应大致会是不屑，因为华为的成功为他铸就了强大的竞底实力，不惧他人的闲言碎语。与此对照，摩托罗拉的创始人高尔文说:如果你能让下属和你一样满怀热情地关心公司，那么你的事业就会取得令人羡慕的进展。他还说:我绝对相信，一个人如果能操纵自己的命运，那么他一定会比较有进取心，所以，我们将仍然继续不断地去创造一些适当的环境及计划，尽量让员工多参与跟自己有关的管理工作。杰克韦尔奇说:领导者必须想尽办法挖掘出员工的最大潜能，要相信员工的潜质绝对超乎你的想象，只要你肯去挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。在追求卓越的过程中，挖掘员工潜能是所有工作的重中之重。记住，鼓励你的员工永远追求卓越的目标。他还说:让员工们意识到他们有潜力不断进步，比制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是我们的目标。我希望员工能够发挥主动性，群策群力促进公司发展。对任正非来说，竞底组织遵守规范的集体无意识，确实是一种财富，因为这将使竞底毫无障碍、自动自觉地进行下去，整个竞底组织就像一台构筑严密、运转顺畅的高效机器。目前的华为，正是如此。而中国无数的企业家、政客，均对之心驰神往，纷纷去华为朝圣，希望能学到点有效打造竞底组织的真谛。但显然，把人尤其是21世纪的现代人，重新变成机器，这是一种多么悲哀的事呀这是人在向底线进行一种何等的退化。竞底组织通常十分注意培养和宣传先进典型，随着人们自我意识的兴起，这种先进典型也在不断升级，越来越拥有正常的人性，常常用庆祝的方式，加强被竞底者的成就感、归属感和与众不同的意识。如华为的胜则举杯同庆，败则拼死相救，不断通过企业内部的报纸、刊物在口头和文字上强调公司的价值观。
第285节：五、洗脑
案例:竞底组织的造神运动为了使洗脑高效地进行，竞底者还擅长于造神，造神是竞底文化的一个必然组成部分，能够造出有效的神，则对竞底有着事半功倍的效果。中国人的科技不如西方人，但中国社会的榜样、牌坊，却远远超过西方人。在中国五千年的竞底历史中，造神运动只有级别、版本的不同，却从未停止过:10版的造神程序，制造的是真正的神话人物，如黄帝、炎帝、女娲等;20版制造的则是圣人，如尧、舜、孔丘等;30版是把凡人塑造成神，如赵公明、关公、诸葛亮等;40版造神程序有了很大的升级，生产出来的已经是有血有肉的凡人，但这种凡人是不食人间烟火的，如雷锋;50版则有了更大的升级，造出的凡人开始食人间烟火，也会犯点小错误，但拥有崇高、坚强得不真实的人性，或者有真实生活中不可能的好运气，如电视连续剧渴望中的刘慧芳，亮剑中的李云龙，士兵突击中的许三多。为什么要造神呢一方面，中国的神在本质上是一种榜样，而竞底者相信:榜样的力量是无穷的;另一方面，榜样的成本也是几乎可以忽略不计的，一个竞底组织如果能找到，或树立一个合适又可信度高的榜样，那么对降低竞底成本大有裨益。但内涵虚假、用于竞底的榜样，虽然经过有组织的大力推崇，却渐渐越来越不管用了。按叔本华的话来说:强制信仰，只是引起不信仰罢了。因此这种造神运动，只能热闹一阵子。不管造神程序的版本多高，最终不过是用竞底的方法，来改进竞底技术而已，没有什么持续的价值。案例:团体动力学和竞底20世纪30年代，美国工业生产取得了迅速发展。科学上的创造发明竞优给美国物质生产带来了巨大好处，人们感受到了科学、文化与教育的伟大力量。但工业化程度的提高，也加剧了人们内心矛盾与冲突:原有的价值标准、群体生活方式以及人们之间的相互关系，都受到了强烈的冲击，它们已经不适合工业化高度发展的要求。美国的移民问题、黑人问题、青少年犯罪问题，都日益尖锐。
第286节：五、洗脑
拓扑心理学家勒温根据这一社会需要，于战后发展出团体动力学。勒温早年深受纳粹迫害，渴望民主、自由，他相信社会的健全有赖于团体的健全，科学的方法可以改善群体生活。研究表明，任何一个团体都面临内聚和分裂的压力，分裂的压力可能源于团体内部成员之间有太强的障碍，或个体的目标同团体的目标有强烈的冲突，为了抵抗分裂，就要加强团体内部的内聚性，使团体内各部分有机地结合在一起。勒温在研究中发现，团体决定比单独作出的决定，对团体中的个人有较持久的影响。他给予一些孩子妈妈以个别指导，说明婴儿用餐最好加些橙汁;而让另一些孩子的妈妈六人一组，请她们充分讨论改善孩子食谱的作用，最后达成有关加橙汁的共同决定。结果表明，参与团体决定的妈妈要比那些接受个别指导的妈妈，更遵守加橙汁的做法。显然，团体讨论促进决定的做法，将强化决定的执行。勒温将这一研究用于社会工程，他提出了改变社会最好分三个阶段来进行:第一，解冻及减少与团体过去标准的关联;第二，引入新标准;第三，坚实地建立在新标准之上的再冻结过程。勒温60多年前提出的这个三阶段论，很容易使人联想起任正非的先僵化、后优化、再固化的三部曲。比较之下，勒温的方法更为科学，尤其是他强调:在所有这三个阶段中，个体参与团体决定，比仅仅是向他们提出要求改变，效果要好得多。勒温对团体气氛与领导方式的著名试验还表明:民主型领导，优于**型领导。在**式领导下，团体成员的主动性差所以中国员工的敬业精神、主动精神都表现较差，而且对小组内其他成员的行为蛮横窝里斗;而民主式领导的小组在这方面表现很好，民主的小组更富有成果，更少需要领导花费时间，创造性也相当高;**式小组比民主式小组，不是更放肆就是更漠然，但漠然的小组当领导不在时，往往会爆发出放肆行为，这表明他们的冷漠是受领导压抑的结果，而不是自身中真的缺少侵犯性。
第287节：五、洗脑
勒温试验中最有趣，也是最令人迷惑不解的是，从民主气氛过渡到**气氛，要比从**气氛过渡到民主气氛更容易。这也许应验了中国人说的学坏容易学好难。实际上，要用竞底的原理解释让勒温感到迷惑的民主**转换，是相当容易的:因为**比民主是一种更接近底线的状态，人们向底线下滑总是更容易。而要从底线状态离开，则需要更高的智慧和更强大的意志力。团体动力学在西方社会产生了巨大的影响，随后演变成社会认知心理学，成为现代社会心理学的主导领域。不过遗憾的是，由于受竞底流毒影响太深，这门学科对中国社会没有造成可察觉的推动。案例:呆若木鸡与任正非的板凳文化据传，周宣王爱好斗鸡，纪渻子是一个有名的斗鸡专家，被派去负责饲养斗鸡。10天后，周宣王催问道:训练成了吗纪渻子说:还不行，它一看见别的鸡，或听到别的鸡叫，就跃跃欲试。又过了n个10天，纪渻子汇报说:现在差不多了，骄气没有了，心神也安定了，虽然别的鸡叫，它也好像没有听到似的，毫无反应，不论遇见什么突然的情况它都不动、不惊，看起来真像木鸡一样。周宣王于是去看鸡的情况，果然呆若木鸡，不为外面光亮声音所动，可是它的精神凝聚在内，别的鸡都不敢和它应战，看见它就走开了。任正非所提倡的板凳要坐十年冷，就和训练斗鸡相似。他认为科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标，这显然是正确的，但问题在于，这种精神要靠员工发自内心，而非由于外部的强压。任正非以爱因斯坦、居里夫人、瓦特与贝尔为例，来阐述他的板凳理论的正确性，这只是用表面的相似，来论证本质的相同。实际上他列举的这些科学伟人，从来没有认为自己是在坐冷板凳，而是觉得自己在从事最热爱的活动。彼得德鲁克认为伟大的组织之所以有别于一般组织，正是因为其成员有奉献精神，这和中
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是这个华为人，一次驾车和我去东莞。他很不解地指着前面汽车的车牌问:粤s是什么意思我奇怪地看着这位有七八年驾龄的朋友，确定他不是在开玩笑，才告诉他说:粤s是东莞的车牌呀。如果他只是华为的底层工程师，他的这个见识问题不够典型，但这朋友在华为是从事全局研究的这件事给我的震动太大，以致他再讲任正非踢人、骂人的故事，我都印象模糊不清了。华为的竞底到目前为止，显然是成功的，那些被竞底者们作出了多少人性的牺牲，都可以遮掩在光鲜漂亮的销售增长的数字下，只要不出人命关天的横死。与此对照，思科董事长钱伯斯说:妄想是思科成功的关键。行为塑造常常用于训练动物，应该指出的是，西方文明已经开始对这种行为塑造，产生了道德困惑，他们在思考:管理者对员工的行为进行操纵，是否缺乏道德因为行为塑造会使人类的差异性减小，使每个人趋同，这显然和竞优相悖。当然，中国的竞底者们恨不得每一个下属的思想和作风，都是自己的拷贝，每一个人的志向、理想都是自己的克隆，只担心行为塑造的效率太低，效果不显著。这就是文明版本之间的不同。在竞底组织中，被竞底者的价值观，是没有资格得到重视的，他们对自身的自由、快乐、自尊、公正等人类普世价值的追求，是不被重视的。即使在那些号称以人为本的竞底组织中，这些看起来会增加成本，减低竞底效率的东西人类所拥有的终极价值观:成就感、自尊和尊严、社会承认、舒适和令人振奋的生活、自由、幸福、内心的和谐、真挚的友谊和家庭安全、平等，基本是被漠视的。
第280节：四、行为塑造
而竞底者对被竞底者所要求的价值观是:辛勤工作、奋发向上、高效率、有责任感、**完成工作、理性思考、彬彬有礼、值得信赖、自律、乐于助人、进取、乐业。在竞底组织中，被竞底者的态度，常常受人关注。态度反映了一个人对某一对象的内心感受，竞底者之所以重视态度，是因为他想从中发现对方:他是一个顺从的被竞底者吗他能很好地参与到自己的工作中去吗他会不会破坏整个组织的竞底活动正常展开在竞底组织中，员工的工作满意度，不是一个重要的测试指标;而他们的工作需求度，才是更值得关注的参数，因为工作需求度高的人，对于底线的承受能力通常会大得多。华为为什么倾向于招聘农村出身、家庭条件差的学生就是因为他们比城市学生、家庭条件好的学生更强烈、更迫切地改善自己和家庭的经济条件，因此对华为提供的工作岗位需求更急迫、稳定。在他们进入公司后，因为害怕失去工作的恐惧，更愿意接受底线状态的生存方式。案例:一个前华为人对华为的评价一位曾经在华为中研部做过两年研发，后来出国的人说:华为的管理有点像中国文革时的那一套，动不动就召集起来进行学习，学习老板某某重要文章，然后要挨个发言，谈谈对该文章思想的认识，然后要表表决心，每个人的发言都有秘书记录在案，老板对五六十年代的各种所谓精神十分欣赏，整天号召大家做雷锋、焦裕禄，提倡无私奉献，每年年底还要搞大合唱，尽唱些革命歌曲记得以前华为内部有一个bbs，仅仅因为有人在上面对公司没有完全兑现招聘时提出的待遇提了一点意见，马上就被公司高层下令关闭，至于说下班出门时要检查手提包、电脑卸下软驱、加铅封，早就是华为特色了。任正非是搞思想政治工作的能手，其方法主要是开会、讲话，组织员工学习他的讲话。他在部队期间就是学毛选标兵，他的讲话慷慨激昂，字里行间跳动着军事术语，极富煽动性，往往能对涉世不深的年轻人产生极好的洗脑效果。竞底组织很容易形成**人格，这种人格的特质是:思想僵化，对外部团体高度怀疑，对下属严厉管理和本能地压制，对上级的过分服从，总体上保守、过时的观念。竞底者相当重视自己的权威不受挑战，因为权威就意味着他的竞底实力。失去权威，竞底就无法进行，整个竞底组织将面临瓦解。竞底者用奖励或惩罚的手段来维护他的权威，中国的老板们更倾向于使用惩罚。高明的竞底者会建立一整套组织文化，以使自己的权威能更加春风化雨般地温和地行使。他更多地考虑到被竞底者的人性化需求，因而竞底的成本更低，效率可能更高。
第281节：五、洗脑
五、洗脑当西方管理者在反省行为塑造的合理性时，中国的竞底者则在用十分直接的方式，塑造员工的行为、精神、心灵。这种塑造，常常被员工不客气地称为洗脑。企业建立竞底文化最有效和最常见的措施，就是洗脑。竞底者无一例外地，都是能言善辩的大嘴巴，他们控制着话语权，连篇累牍地发表文章、言论、语录等。如:大力弘扬道德情操的蒙牛牛根生，大力推广管理哲学的海尔张瑞敏，大力警告冬天危机的华为任正非，大力宣传用人艺术的联想柳传志。竞底公司通常会要求员工，对竞底者的这些讲话进行深入的学习，对照检查写学习心得，甚至搞人人过关。心得不够一定的篇幅字数，反省不到一定的灵魂深度，对语录的总结不吹捧到一定的肉麻程度，就可能影响评分、考绩。好在中国的员工们，早已在学校练就天下文章一大抄的本领，因此，对付这类小儿科的竞底绰绰有余。他们看在工资的分上，可以把学习心得和总结写得既细致深刻，又毫无实质内容;既慷慨激昂，又没有真正承诺;既崇高伟大，又不致肉麻虚假。也许，这可以算是以竞底对竞底的炉火纯青水准了。案例:入模子，联想的洗脑竞优企业最重视的是多样性，因为多样性是创造性的土壤。所以美国人不喜欢让小小的孩子就去认识数字、字母，他们更愿意让孩子把○想象成月亮、鸡蛋、雨滴等尽可能多样化的东西;而竞底则最喜欢统一性，最好是万众一心。
第282节：五、洗脑
但实际上，万众根本不可能一心。因此，就有必要洗脑、洗心。联想的洗脑模式有一个极为传神的叫法入模子，这个称呼使人想起了俄罗斯作家契诃夫那篇装在套子里的人。入模子三个字，也很容易使人想到纳粹德国时的口号:元首下命令，我们齐跟进。所谓的入模子，就是被联想的企业文化完全同化，否则就不能成为联想人。这种入模子，实际上就是类似于军训的高强度竞底培训，中国所有的竞底企业都热衷于那一套:天不亮起来跑操，然后是呆板枯燥的队列训练，高唱企业之歌或任何慷慨激昂的歌曲，然后再讲公司编撰的使命，收集最为吃苦耐劳的事件或光荣人物，再就是座谈、写心得体会、表忠心等。入模子的功能主要有两点:1把难以入模子，不可教化的顽劣之徒淘汰掉;2让留下的人，有足够的心理准备，以承受底线生存状态。这两点功能，与任正非的口头禅进了华为就是进了地狱，本质上相同:1不愿进地狱的，就不要来华为;2想待在华为的，就得接受地狱的生存环境。虽然没有华为的员工那么自我竞底，但联想的员工也非常能吃苦，他们很能把企业当成自己的家，可以没日没夜地工作，有一句典型的幽默，说明了这一点:第一次白天下班，真不习惯。只是，联想并不把自己当做员工们的家，所以网上联想不是家的文章四处传播。该文章作者真是浪漫得有点傻，竞底组织尽管常常宣传以公司为家，但这种空话怎么能相信呢公司是以老板的利益为第一的，怎么可能会是家呢这种洗脑文化还包括思想汇报制度、逐级谈心制度、重点帮教制度、教育整风制度，思想教育主要是开会动员、讲课辅导、学习讨论、表态发言、批评与自我批评、交学习心得。有很多企业的思想教育工作，都理直气壮地在业余时间进行。实际上，如果竞底者真的希望思想教育有好的效果，那就应该在正常上班时间进行，不然，被竞底者因为不想过多占用自己宝贵的工余时间，往往产生抵触情结，对思想教育更加抱着敷衍塞责、蒙混过关的态度。
第283节：五、洗脑
在竞底组织中非常讲究言传与身教相结合，而身教更重于言传。因此，我们不难看到中国的老板衣着朴素，并在车间示范性地做搬运等体力工作。如果在进行大会战时，他们也常常表现得能和被竞底者同甘共苦，甚至身先士卒。他们很想通过自己的对内竞底，对员工起到感召作用。案例:任正非竞底式的思想教育华为的新员工在入职时，必须进行培训。这种培训实际上就是洗脑，老师往往只进行单方面的灌输，而刻意忽视双向沟通，因为对竞底文化的质疑，必然使这种授课的效果大打折扣，甚至起到反作用。当然，能通过面试进入培训阶段的新员工，也往往会珍惜这一来之不易的工作，不敢在培训过程中公然表达自己的**意见。任正非极善于搞这种思想教育工作，可以说这是华为成功的核心竞争力之一。他对此有一个重要观点:做思想工作一定要作势。即努力造就一种强大的拥护主流价值观的舆论气氛，明确要求组织内部从上到下，要人人喊好，个个赞同。开始的时候，可能只有少数人是100地认同，绝大多数人会不同程度地保留不同，这不要紧，假也要跟着喊，只要最高管理层是真心、真说、真做，并且长期坚持下去，下面的人假久了，慢慢也能成真。这就是一个典型竞底者的妙论:有不同思想的被竞底者，在竞底压力下，至少会装作对组织文化的真心认同，然后慢慢地弄假成真，到最后，他也不知道自己是真的认同，还是麻木不仁了。任正非所追求的这种势，在心理学上就叫做集体无意识:如果一个组织形成了某些被竞底者欣赏的行为规范，根据心理学上的从众心理，那么新人加入后，会自觉或不自觉地跟着大家遵守这些规范，渐渐地就可以达到一种下意识的反应。这就是任正非提倡的:下面的人假久了，慢慢也能成真。这种态度和纳粹天才的宣传部长戈培尔博士的名言，完全相符:假话说一千遍，就变成真的了。只是任正非也许从未想到，他这样的操作，是对人性的严重扭曲，最后有些无法强迫自己扭曲的员工，只好纵身跳下。
第284节：五、洗脑
**是一员能征惯战的虎将，他能打胜仗，是因为深得中国式谋略的精髓，也敢于竞底。在其败亡之后，世间传出他的至理名言不说假话办不成大事;而希特勒的名言更富幽默:伟大的说谎者，同时也是伟大的魔术师。将任正非的思路和做法，与这些前人相比，不知他会作何感想，荣幸乎气愤乎不屑乎据他以往的性格评判，他的反应大致会是不屑，因为华为的成功为他铸就了强大的竞底实力，不惧他人的闲言碎语。与此对照，摩托罗拉的创始人高尔文说:如果你能让下属和你一样满怀热情地关心公司，那么你的事业就会取得令人羡慕的进展。他还说:我绝对相信，一个人如果能操纵自己的命运，那么他一定会比较有进取心，所以，我们将仍然继续不断地去创造一些适当的环境及计划，尽量让员工多参与跟自己有关的管理工作。杰克韦尔奇说:领导者必须想尽办法挖掘出员工的最大潜能，要相信员工的潜质绝对超乎你的想象，只要你肯去挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。在追求卓越的过程中，挖掘员工潜能是所有工作的重中之重。记住，鼓励你的员工永远追求卓越的目标。他还说:让员工们意识到他们有潜力不断进步，比制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是我们的目标。我希望员工能够发挥主动性，群策群力促进公司发展。对任正非来说，竞底组织遵守规范的集体无意识，确实是一种财富，因为这将使竞底毫无障碍、自动自觉地进行下去，整个竞底组织就像一台构筑严密、运转顺畅的高效机器。目前的华为，正是如此。而中国无数的企业家、政客，均对之心驰神往，纷纷去华为朝圣，希望能学到点有效打造竞底组织的真谛。但显然，把人尤其是21世纪的现代人，重新变成机器，这是一种多么悲哀的事呀这是人在向底线进行一种何等的退化。竞底组织通常十分注意培养和宣传先进典型，随着人们自我意识的兴起，这种先进典型也在不断升级，越来越拥有正常的人性，常常用庆祝的方式，加强被竞底者的成就感、归属感和与众不同的意识。如华为的胜则举杯同庆，败则拼死相救，不断通过企业内部的报纸、刊物在口头和文字上强调公司的价值观。
第285节：五、洗脑
案例:竞底组织的造神运动为了使洗脑高效地进行，竞底者还擅长于造神，造神是竞底文化的一个必然组成部分，能够造出有效的神，则对竞底有着事半功倍的效果。中国人的科技不如西方人，但中国社会的榜样、牌坊，却远远超过西方人。在中国五千年的竞底历史中，造神运动只有级别、版本的不同，却从未停止过:10版的造神程序，制造的是真正的神话人物，如黄帝、炎帝、女娲等;20版制造的则是圣人，如尧、舜、孔丘等;30版是把凡人塑造成神，如赵公明、关公、诸葛亮等;40版造神程序有了很大的升级，生产出来的已经是有血有肉的凡人，但这种凡人是不食人间烟火的，如雷锋;50版则有了更大的升级，造出的凡人开始食人间烟火，也会犯点小错误，但拥有崇高、坚强得不真实的人性，或者有真实生活中不可能的好运气，如电视连续剧渴望中的刘慧芳，亮剑中的李云龙，士兵突击中的许三多。为什么要造神呢一方面，中国的神在本质上是一种榜样，而竞底者相信:榜样的力量是无穷的;另一方面，榜样的成本也是几乎可以忽略不计的，一个竞底组织如果能找到，或树立一个合适又可信度高的榜样，那么对降低竞底成本大有裨益。但内涵虚假、用于竞底的榜样，虽然经过有组织的大力推崇，却渐渐越来越不管用了。按叔本华的话来说:强制信仰，只是引起不信仰罢了。因此这种造神运动，只能热闹一阵子。不管造神程序的版本多高，最终不过是用竞底的方法，来改进竞底技术而已，没有什么持续的价值。案例:团体动力学和竞底20世纪30年代，美国工业生产取得了迅速发展。科学上的创造发明竞优给美国物质生产带来了巨大好处，人们感受到了科学、文化与教育的伟大力量。但工业化程度的提高，也加剧了人们内心矛盾与冲突:原有的价值标准、群体生活方式以及人们之间的相互关系，都受到了强烈的冲击，它们已经不适合工业化高度发展的要求。美国的移民问题、黑人问题、青少年犯罪问题，都日益尖锐。
第286节：五、洗脑
拓扑心理学家勒温根据这一社会需要，于战后发展出团体动力学。勒温早年深受纳粹迫害，渴望民主、自由，他相信社会的健全有赖于团体的健全，科学的方法可以改善群体生活。研究表明，任何一个团体都面临内聚和分裂的压力，分裂的压力可能源于团体内部成员之间有太强的障碍，或个体的目标同团体的目标有强烈的冲突，为了抵抗分裂，就要加强团体内部的内聚性，使团体内各部分有机地结合在一起。勒温在研究中发现，团体决定比单独作出的决定，对团体中的个人有较持久的影响。他给予一些孩子妈妈以个别指导，说明婴儿用餐最好加些橙汁;而让另一些孩子的妈妈六人一组，请她们充分讨论改善孩子食谱的作用，最后达成有关加橙汁的共同决定。结果表明，参与团体决定的妈妈要比那些接受个别指导的妈妈，更遵守加橙汁的做法。显然，团体讨论促进决定的做法，将强化决定的执行。勒温将这一研究用于社会工程，他提出了改变社会最好分三个阶段来进行:第一，解冻及减少与团体过去标准的关联;第二，引入新标准;第三，坚实地建立在新标准之上的再冻结过程。勒温60多年前提出的这个三阶段论，很容易使人联想起任正非的先僵化、后优化、再固化的三部曲。比较之下，勒温的方法更为科学，尤其是他强调:在所有这三个阶段中，个体参与团体决定，比仅仅是向他们提出要求改变，效果要好得多。勒温对团体气氛与领导方式的著名试验还表明:民主型领导，优于**型领导。在**式领导下，团体成员的主动性差所以中国员工的敬业精神、主动精神都表现较差，而且对小组内其他成员的行为蛮横窝里斗;而民主式领导的小组在这方面表现很好，民主的小组更富有成果，更少需要领导花费时间，创造性也相当高;**式小组比民主式小组，不是更放肆就是更漠然，但漠然的小组当领导不在时，往往会爆发出放肆行为，这表明他们的冷漠是受领导压抑的结果，而不是自身中真的缺少侵犯性。
第287节：五、洗脑
勒温试验中最有趣，也是最令人迷惑不解的是，从民主气氛过渡到**气氛，要比从**气氛过渡到民主气氛更容易。这也许应验了中国人说的学坏容易学好难。实际上，要用竞底的原理解释让勒温感到迷惑的民主**转换，是相当容易的:因为**比民主是一种更接近底线的状态，人们向底线下滑总是更容易。而要从底线状态离开，则需要更高的智慧和更强大的意志力。团体动力学在西方社会产生了巨大的影响，随后演变成社会认知心理学，成为现代社会心理学的主导领域。不过遗憾的是，由于受竞底流毒影响太深，这门学科对中国社会没有造成可察觉的推动。案例:呆若木鸡与任正非的板凳文化据传，周宣王爱好斗鸡，纪渻子是一个有名的斗鸡专家，被派去负责饲养斗鸡。10天后，周宣王催问道:训练成了吗纪渻子说:还不行，它一看见别的鸡，或听到别的鸡叫，就跃跃欲试。又过了n个10天，纪渻子汇报说:现在差不多了，骄气没有了，心神也安定了，虽然别的鸡叫，它也好像没有听到似的，毫无反应，不论遇见什么突然的情况它都不动、不惊，看起来真像木鸡一样。周宣王于是去看鸡的情况，果然呆若木鸡，不为外面光亮声音所动，可是它的精神凝聚在内，别的鸡都不敢和它应战，看见它就走开了。任正非所提倡的板凳要坐十年冷，就和训练斗鸡相似。他认为科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标，这显然是正确的，但问题在于，这种精神要靠员工发自内心，而非由于外部的强压。任正非以爱因斯坦、居里夫人、瓦特与贝尔为例，来阐述他的板凳理论的正确性，这只是用表面的相似，来论证本质的相同。实际上他列举的这些科学伟人，从来没有认为自己是在坐冷板凳，而是觉得自己在从事最热爱的活动。彼得德鲁克认为伟大的组织之所以有别于一般组织，正是因为其成员有奉献精神，这和中
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