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经济中的。而正是肯吃一切亏，才成就了这种意义上的雷锋。华为作为一个现代企业，既然希望不让雷锋吃亏，那么为什么不先在制度层面，形成一套鼓励创新负责，按贡献付酬的制度呢那样的制度才能保证:不必等人成了雷锋，再让他不吃亏。
第270节：一、中国式的企业文化
奇怪，任正非不是常常要求建立起比较合理的管理机制，对人的管理才是最大的财富他这次为何忘了建立防止雷锋出现的制度了必须看到，中国五千年的历史上，只有一个雷锋被树立出来，这比中**彩头奖的概率，恐怕还要少几万倍。更何况被找出来时，他早已不在人世，对以前吃过的亏是不是能获得回报，毫不在意了。因此，绝不让雷锋吃亏这句口号的潜台词是:员工应该积极奉献、争做雷锋，要相信公司不会让雷锋吃亏。如果公司一时没有发现某个雷锋的存在公司当然常常不会发现，因为任正非没有为发现雷锋建立完善的制度，那员工应该继续任劳任怨地奉献，因为为自己争取合法的权益，不是雷锋应有的作为。这就是榜样式的竞底:树立一个难以企及的榜样，让常人去模仿。**彩对超级大奖连篇累牍、激动人心的宣传，要达到的就是这种效果。只是，人们可以简单地算出**彩的中奖概率，然后去盘算是否买彩票。但员工却很难看清对雷锋的回报概率有多高，回报有多大。正是这种模糊的概率，使得榜样激励成为一种低成本、高效率的激励方式，成为竞底组织十分普遍的竞底现象。竞底组织特别信任具有人格魅力，尤其有传统家族长辈形象的领袖人物，信任具有社会地位的人，信任精神力量或某种意识形态，信任某些未经分析的经验或情绪。一般竞底组织中，高层通常意志坚定、意气风发，一谈到宏伟目标，口气就铿锵有力，但这股激情却很难对唯唯诺诺的中层起作用。这是因为中层知道组织的问题所在，他们面对下层被竞底者，内在的人性使他们不忍对下属进行坚决的竞底，但自己又不得不面对老板的竞底，显得无可奈何。而最下层的是人数众多的被竞底者，他们为了基本生存的需要，被动服从地完成自己的任务。针对这种文化，著名经济学家哈耶克在通往奴役之路中说:
第271节：一、中国式的企业文化
个人活力解放的最大结果可能就是科学的惊人发展只是在工业自由打开了自由使用新知识的道路后，只是在凡是能找到人支持和承担风险的每件事都可尝试以后，而且这种支持还必须是来自不是官方指定的提倡学术的当局，科学才得以迈步前进，并在过去150年中改变了世界的面貌个体对种属的反抗，实际上是构建我们文明的力量无论何处，只要除去自由利用人类天才的障碍，人很快就能满足不断扩大的**。而竞底文化倾向于束缚人的天性，规定人的活力只能用于为竞底者谋利的方面，这自然无法自由利用人类天才。
第272节：二、竞底文化的特点
二、竞底文化的特点竞底组织的文化特别追求力量感，喜欢使用夸张激昂的象征词句，喜欢用富于刺激性的色彩，尤其是红色作为标志，鼓励集体主义、民族主义，它的伦理强调团结一致，排斥个人主义。很多竞底组织都会有自己的歌曲，它们的厂歌、公司歌一定是英雄式的，强调振奋人心。这些歌曲的曲调雄浑有力，颇具进行曲的风格。他们通常举行群众大会，进行歌咏比赛，以激发被竞底者的崇高情怀，人们参加这种集会表现得如此的虔诚，往往让不知情的人以为，是在举行某种宗教仪式。案例:华为的大合唱竞底组织的文化常常追求宗教般的激情，这种激情大多体现在群体活动中，如大合唱。合唱的歌曲一定是雄浑、激昂，以鼓舞斗志、士气为目的的，如雄赳赳、气昂昂，跨过鸭绿江，如团结就是力量，如咱当兵的人。有华为人这样激情磅礴地形容华为的大合唱:当你置身在10000人中，华为事业的高度顿时让你的自豪感油然而生;当你听到全场整齐、激昂的歌声，巨大的声浪在全场起伏时，不由你不惊叹这是多么宏大的集体啊而你正是这个无与争锋的集体中的一员，此刻华为就是你的，她就在你的面前;你想掬她入口，却又发现她飘扬在你的周围。你已经听不见自己的声音。确实，这种大合唱，包括整个华为文化，要的就是你已经听不见自己的声音。没有自己的声音，就是竞底者要达到的效果也是竞底文化的本质。这位华为人还写道:华为的大合唱已经成了华为的保留节目，每到年终，华为的大合唱就要拉开序幕。不要以为这是什么文艺表演，它完全演变成了一种团队精神的训练课，变成人们认识一个华为的仪式华为人已根本不在乎是否唱得好听，最关注的是如何通过激昂的歌词、亢奋的曲调、全场此起彼伏的共鸣来震撼彼此的心灵突然间在舞台的前方站起来数排人，其中有人领头高喊:华为前进华为前进其他人也跟着高喊:华为前进华为前进人们和着呼喊的拍子啪、啪整齐地鼓掌。全场华为前进的呐喊声一片一片激荡开来，不绝于耳。那个场面，是我从来没有见过的，热情澎湃、忘乎所以，即使在异性面前表现冲动的大学时代也没有机会看到这样令人振奋的场面。我想，这大抵就是企业精神吧这种群体活动充满了强烈的宗教色彩，这是竞底文化的一个重要组成部分，它在表面上确实有助于提高组织的凝聚力，同时，借助这类群体活动，竞底者还能打压内部质疑的声音。相对而言，华为这种激情动人的洗脑模式，比联想柳传志冷冰冰的入模子，也许要高了一两个等级。竞底者喜欢营造高、大、厚、重的建筑，以充分展示自己的威仪，达到以势压人的效果。希特勒在谈到他梦中的柏林新总理府时，就表达了这个想法:谁踏进总理府，他就应该有朝拜世界主人的感觉。因此，纳粹德国的建筑无不追求威武、雄壮、庄严、凝重，以体现竞底者的强权意志。案例:华为的建筑华为早期在租用的标准厂房里办公，体现不出企业的风格。1997年，华为在深圳坂田有了将近两平方公里的土地，开始按自己的规划建设总部基地。任正非毕业于重庆建筑工程学院，做过多年基建工程兵，因此华为总部的设计风格体现了他的理念:从总体上说，这些建筑结构宏伟、厚重，在中国人的眼里相当豪华，能达到让客户叹为观止的效果。
第273节：二、竞底文化的特点
最有特色的是任正非办公所在地行政中心。前华为人在书中写道:这行政中心，看上去很像中南海的紫光阁，也很像日本的皇宫富士宫，融宏伟气派、古典威严于一身，再加上华为素有的森严的保卫系统，越发地显现出一种让人肃然起敬的神圣和神秘之感。建筑是凝固的文化，任正非之所以不把他的皇宫设计成朴实无华、平易近人，而是刻意要营造一种让人肃然起敬的神圣和神秘之感，说到底还是想利用这些钢筋水泥，制造和员工、来访者之间的竞底落差。它集中体现了任正非想把华为打造成千年帝国的梦想。华为的总部基地，也成为中国外交部、商务部，广东省政府、深圳市政府接待外宾的定点单位。案例:清朝官员觐见皇帝皇权是竞底最集中的表现，而历朝历代的皇帝们也特别善于用建筑来展示自己的权力。清朝的皇宫是占地巨大的紫禁城，从午门去叩见皇帝的官员，要走过上千米的平路和近百个台阶，才能跪到高高在上的皇帝面前叩头。巍峨庞大的建筑群是精心设计的，这首先能保证在心理上把官员打到底线，使他们跪在皇帝面前，早已有了一种先入为主的战战兢兢。即使像袁世凯、曾国藩之类的竞底高手，在经过这样漫长的程序之后，都必然带着惶恐不安的心情面见圣上，因此皇帝对他们竞起底来，自然随心所欲。显然，如果皇帝和官员像当今会议室里那样，围着长条桌开会，一定不会有那么好的竞底效果。宏大、漂亮的口号，有利于塑造竞底者的形象，使被竞底者更容易信任竞底者。而信任则是竞底者一个极其有效的竞底工具，让被竞底者信任，总比让他们恐惧要好得多，因为恐惧更接近底线。竞底组织的口号不怕空洞，但一定要冠冕堂皇，如某些公司提出要进入世界五百强，要成为全行业世界前n名等，然后就以这个冠冕堂皇的口号，来要求人们:因为我们的底子薄、基础差，要进入世界五百强，就得发扬艰苦奋斗的精神，努力工作。对于这样头头是道的说教，被竞底者通常无话可说。
第274节：二、竞底文化的特点
但竞底者往往只把话说到这里，很少会对员工进行承诺:当我们进入五百强，大家会有怎样的福利，更没有真正从制度上，去保障这种福利的实现。案例:中国企业是以人为本吗说起价值观，中国企业喜欢抄袭以人为本的口号，这一口号简洁明快，漂亮先进，包括了多种含义，正好符合中国人的品味。但人太复杂了，深究下去，以人为本到底是以什么人的什么东西为本呢华为极其重视销售额的高速增长，因为那是他们最重要的显性指标，是他们的门面。每到年终就要对当年的订单打硬战，完不成任务的员工评级、考核就很可能有问题，这是以员工的绩效为本;而联想的新笔记本电脑在中国的售价，比美国高一万元左右，这是以消费者的无奈为本，毕竟大多数中国人不可能为了省一万元，而不远万里去美国买联想的电脑;李志强的工厂也提倡以人为本，他希望自己的员工听话、埋头干活、身体健康，他是以人的生产能力为本;黑煤窑把劳动力囚禁在井下，唯恐他们逃跑，同时只提供维持生存的食物，多一个劳力就可能多一份产出，这难道不也是以人为本吗
第275节：三、执行
三、执行竞底组织的文化中，特别强调执行。战争是最彻底的竞底，军队是最讲执行的机构，因此中国老板们也大肆号召员工向军队学习，企业界的军队管理大行其道，完全不顾平时与战时，企业与军队的本质不同。案例:中国人对美国管理畅销书执行如何完成任务的学问的误读2003年，中国出版了美国的管理畅销书执行如何完成任务的学问，该书称杰克韦尔奇是我们这个时代最杰出的执行者。这引得中国的杰克韦尔奇的粉丝们纷纷着力研究，一时有关执行的书籍多如牛毛。但真经这回又被中国和尚念歪了。因为，美国式的执行力强调的不是员工的执行，而是领导者的执行，该书提出了领导者的七条基本行为规范:了解你的企业和你的员工坚持以事实为基础;确立你的目标和实现目标的先后顺序;跟进;对执行者进行奖励;提高员工能力和素质;了解你自己。为了做好执行，该书确立了三个核心流程:1人员流程在战略和运营之间建立联系;2战略流程将人员和运营结合起来;3如何进行战略评估。而中国人心目中的执行究竟是什么呢2005年，一本薄薄的小册子向解放军学习最有效率组织的管理之道曾经风行一时。这本小册子旗帜鲜明地写道:执行能力的具体表现就是服从命令，听指挥。服从具有两个层面:从个体来讲，服从是不讲价钱，千方百计地接受并执行;从组织来讲，要让成员服从，你的命令必须是可以操作的。什么样的命令是可以操作的由谁来判定该书就没有任何论述，因为作者认为这是不必要的。在中国人的心目中，执行就是服从，明白的要服从，不明白的更要服从;同意的要服从，不同意的更要服从。在服从的过程中，被竞底者有任何疑虑和问题，都会被视作推诿和借口。服从二字，服在前面，从在后面，先有服，才有从。而竞底者实际宣扬的，哪里是服从，根本是盲从。竞底需要的，其实就是盲从。而另一本畅销书，就严丝合缝地配合了这种需要:没有任何借口。这本书说，西点军校的学员遇到军官，只能有四种回答:报告长官，是、报告长官，不是、报告长官，不知道、报告长官，没有任何借口。除此之外，不能多说一个字。而据说，没有任何借口，是美国西点军校两百年来最重要的准则。该书在中国热销数百万册，某省官员被要求人手一册。虽然后来被证实为伪书而遭到查禁，但其内容真伪不必细究，一本这样的伪书，能在中国如此流行，就很说明问题。
第276节：三、执行
中国的企业一不是军事机关，二不是学校，员工一不是以服从命令为天职的军人，二不是在学校里被灌输知识的愣头青。同时员工不是用于作战的，他们是为社会和自己创造价值的，竞底者们不应该由于掌握了话语权，就拿这些貌似正确的强权理论，来对他们竞底。案例:为什么要把西点军校校训，搬到中国的企业界来据说西点有这样一条校训:合理的要求是训练，不合理的要求是磨炼。不少中国文人，将这条校训引入中国企业界，并配上这样的故事:一个寒冷的冬夜，军校的军官给学生一个任务:把脏手套洗干净，第二天要用。学生马上帮军官清洗手套，洗干净拧干后，先用干毛巾捂着手套，然后把手套用手在窗前晃动，以便让风把手套吹干。等到早上六点，学生终于把干净的干手套，交到军官手上。西点军校是干什么的它是美国联邦三大军官学校之一，另两所是海军军官学校和空军军官学校。西点每年只招1400名学生，报考学员必须在高中学习成绩名列本班前茅，身体健康，具有一定的组织领导才能，在参加考试的前一年还必须得到美国总统、副总统、参议员、众议员、州长、市长或部队主管的推荐。获得正式报考资格的青年，还必须参加并通过国家统一组织的大学入学考试。然后，各军种学员入学资格评审委员会从德、智、体等方面全面衡量，择优录取。西点的正式校训是责任、荣誉、国家duty、honor、untry，还有一些校训如:最重要的是，在关键的时候能够坚持原则。中国企业强调人治，当然不能鼓励员工坚持原则，如不能行贿这一条，能让业务员坚持吗千万不要纵容自己，给自己找借口。这一条传到中国，就变成了不要有任何借口。为了赢得胜利，也许你不得不干一些自己不想干的事。这是美国式的竞底，但却仅限于为了胜利，而不是为了老板的私利。
第277节：三、执行
一定要充分利用生活中的闲暇时光，不要让任何一个发展自我的机会溜走。中国竞底者对员工发展自我并不感兴趣，所以根本不会引进这一条。胜利，是属于最坚韧的人。西点也强调竞底精神，因为战争本身是彻底的竞底，和商业不同。西点并非只进行魔鬼训练，比如:在西点军校的巴克纳尔训练营，高年级学员对低年级学员进行野外训练科目。这是西点的传统，目的是培养学员的领导才能。在障碍训练场上，每当低年级学员因未掌握好动作要领而出现失误时，得到的不是批评、责骂或是不屑一顾的嘲笑，而是激励的掌声和诸如加油你一定能行的鼓励声。低年级学员在这种气氛下，不仅完成了动作，更主要的是增强了自信心。西点军校特别重视对学员品德的培养。他们反复强调，西点仅仅培养领导人才是不够的，必须是品德高尚的领导人才。西点的毕业生在美国和哈佛、麻省理工的毕业生一样吃香，即使从军队退役后，也很容易找到一份不错的工作，甚至进入上流社会。西点这种魔鬼式的训练，显然只适合于那些精选出来的未来军官，美国国家体系有一整套的荣誉系统，给这些军官以强烈的使命感和荣誉刺激，更不必说高薪的职业保障。而中国企业的员工并非万里挑一的精英，企业也不可能给予他们较高的工资，国家更不可能给他们什么荣誉，用西点的方法进行要求他们，可谓是赶鸭子上架。如果中国企业的员工问:老板按西点校训要求我们，我们能否期望获得西点毕业生的待遇和未来呢想必鼓吹者们一定会张口结舌。中国企业拥有与西点学生不一样的员工，不一样的待遇和未来，却要求他们做出与西点学生一样的付出，中国人没有怀疑这种不对等的非理性，正表明这种竞底文化多么深入人心。
第278节：四、行为塑造
四、行为塑造许多人都从电视上或亲眼观看过动物表演，许多动物的精湛表演令人惊叹不已。例如，海豚钻火圈，鸽子会按观众的要求啄击写有相应文字的木牌。训练这些动物所采用的基本方法，便是行为塑造，或称做连续逼近法。由于被竞底者的实际行为，与竞底者希望的行为可能差距太大，如果仅仅等待被竞底者表现出理想的行为时要，才进行强化，则可能找不到强化的机会，此时，竞底者可以采用行为塑造，来获得被竞底者的理想行为。行为塑造通常有四种方法:积极强化、消极强化、惩罚和忽视。行为塑造的极端方式是洗脑，我们将在下一节专门讨论。1积极强化通常伴随着愉快事件，如对连续加班的表扬;对闲暇时间仍然关心公司事务表示嘉奖等。2消极强化则是人们想中止或逃避不愉快的行为，如老板要检查学习心得，则赶紧翻看老板语录，尽可能敷衍一篇貌似深刻的心得蒙混过关;3惩罚则是竞底者设置了令人不快或难以承受的条件，其目的是为了减少被竞底者的不良行为，如某公司规定，连续两个季度考评为c等者，将自动辞退;4忽视则是取消对某一行为的所有强化方法，如老板不希望员工对某一方面提问题时，他们会对员工提出的这类问题漠然处之或敷衍了事，这样，将促使员工不再提出问题。任何积极强化和消极强化都会导致学习。对加班的表扬，会导致更长时间的加班;而对学习心得的检查，也将导致更多人假装学习。强化可以采取连续性的强化程序:在每一次理想行为过后，就给予物质或精神奖励，也可以采取偶发性的间歇强化:在可变的时间里给予奖励。但中国的竞底者们出于成本的考虑，通常喜欢采取直截了当的惩罚和忽视，因为这样更省钱、省力、省时，同时对行为的塑造效果更有利。但惩罚和忽视，很容易造成竞底组织内部凝聚度的降低。案例:华为人的故事有一次，一个华为人很激动地跟我讲了一个很老套的故事:一个新员工到华为上班后，就公司的经营战略问题，写了一封厚厚的万言书给总裁任正非，任正非在收到后批复道:此人如果有精神病，建议送医院治疗;如果没病，建议辞退。
第279节：四、行为塑造
说这个故事老套，是因为在企业界流传甚广，可谓耳熟能详，早已有不少人发掘出深刻、漂亮的寓意。任正非之所以让这个故事在华为流传开来，就是要对员工进行消极强化，使被竞底者认真做分内的事，不许分心思考分外的事。同
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经济中的。而正是肯吃一切亏，才成就了这种意义上的雷锋。华为作为一个现代企业，既然希望不让雷锋吃亏，那么为什么不先在制度层面，形成一套鼓励创新负责，按贡献付酬的制度呢那样的制度才能保证:不必等人成了雷锋，再让他不吃亏。
第270节：一、中国式的企业文化
奇怪，任正非不是常常要求建立起比较合理的管理机制，对人的管理才是最大的财富他这次为何忘了建立防止雷锋出现的制度了必须看到，中国五千年的历史上，只有一个雷锋被树立出来，这比中**彩头奖的概率，恐怕还要少几万倍。更何况被找出来时，他早已不在人世，对以前吃过的亏是不是能获得回报，毫不在意了。因此，绝不让雷锋吃亏这句口号的潜台词是:员工应该积极奉献、争做雷锋，要相信公司不会让雷锋吃亏。如果公司一时没有发现某个雷锋的存在公司当然常常不会发现，因为任正非没有为发现雷锋建立完善的制度，那员工应该继续任劳任怨地奉献，因为为自己争取合法的权益，不是雷锋应有的作为。这就是榜样式的竞底:树立一个难以企及的榜样，让常人去模仿。**彩对超级大奖连篇累牍、激动人心的宣传，要达到的就是这种效果。只是，人们可以简单地算出**彩的中奖概率，然后去盘算是否买彩票。但员工却很难看清对雷锋的回报概率有多高，回报有多大。正是这种模糊的概率，使得榜样激励成为一种低成本、高效率的激励方式，成为竞底组织十分普遍的竞底现象。竞底组织特别信任具有人格魅力，尤其有传统家族长辈形象的领袖人物，信任具有社会地位的人，信任精神力量或某种意识形态，信任某些未经分析的经验或情绪。一般竞底组织中，高层通常意志坚定、意气风发，一谈到宏伟目标，口气就铿锵有力，但这股激情却很难对唯唯诺诺的中层起作用。这是因为中层知道组织的问题所在，他们面对下层被竞底者，内在的人性使他们不忍对下属进行坚决的竞底，但自己又不得不面对老板的竞底，显得无可奈何。而最下层的是人数众多的被竞底者，他们为了基本生存的需要，被动服从地完成自己的任务。针对这种文化，著名经济学家哈耶克在通往奴役之路中说:
第271节：一、中国式的企业文化
个人活力解放的最大结果可能就是科学的惊人发展只是在工业自由打开了自由使用新知识的道路后，只是在凡是能找到人支持和承担风险的每件事都可尝试以后，而且这种支持还必须是来自不是官方指定的提倡学术的当局，科学才得以迈步前进，并在过去150年中改变了世界的面貌个体对种属的反抗，实际上是构建我们文明的力量无论何处，只要除去自由利用人类天才的障碍，人很快就能满足不断扩大的**。而竞底文化倾向于束缚人的天性，规定人的活力只能用于为竞底者谋利的方面，这自然无法自由利用人类天才。
第272节：二、竞底文化的特点
二、竞底文化的特点竞底组织的文化特别追求力量感，喜欢使用夸张激昂的象征词句，喜欢用富于刺激性的色彩，尤其是红色作为标志，鼓励集体主义、民族主义，它的伦理强调团结一致，排斥个人主义。很多竞底组织都会有自己的歌曲，它们的厂歌、公司歌一定是英雄式的，强调振奋人心。这些歌曲的曲调雄浑有力，颇具进行曲的风格。他们通常举行群众大会，进行歌咏比赛，以激发被竞底者的崇高情怀，人们参加这种集会表现得如此的虔诚，往往让不知情的人以为，是在举行某种宗教仪式。案例:华为的大合唱竞底组织的文化常常追求宗教般的激情，这种激情大多体现在群体活动中，如大合唱。合唱的歌曲一定是雄浑、激昂，以鼓舞斗志、士气为目的的，如雄赳赳、气昂昂，跨过鸭绿江，如团结就是力量，如咱当兵的人。有华为人这样激情磅礴地形容华为的大合唱:当你置身在10000人中，华为事业的高度顿时让你的自豪感油然而生;当你听到全场整齐、激昂的歌声，巨大的声浪在全场起伏时，不由你不惊叹这是多么宏大的集体啊而你正是这个无与争锋的集体中的一员，此刻华为就是你的，她就在你的面前;你想掬她入口，却又发现她飘扬在你的周围。你已经听不见自己的声音。确实，这种大合唱，包括整个华为文化，要的就是你已经听不见自己的声音。没有自己的声音，就是竞底者要达到的效果也是竞底文化的本质。这位华为人还写道:华为的大合唱已经成了华为的保留节目，每到年终，华为的大合唱就要拉开序幕。不要以为这是什么文艺表演，它完全演变成了一种团队精神的训练课，变成人们认识一个华为的仪式华为人已根本不在乎是否唱得好听，最关注的是如何通过激昂的歌词、亢奋的曲调、全场此起彼伏的共鸣来震撼彼此的心灵突然间在舞台的前方站起来数排人，其中有人领头高喊:华为前进华为前进其他人也跟着高喊:华为前进华为前进人们和着呼喊的拍子啪、啪整齐地鼓掌。全场华为前进的呐喊声一片一片激荡开来，不绝于耳。那个场面，是我从来没有见过的，热情澎湃、忘乎所以，即使在异性面前表现冲动的大学时代也没有机会看到这样令人振奋的场面。我想，这大抵就是企业精神吧这种群体活动充满了强烈的宗教色彩，这是竞底文化的一个重要组成部分，它在表面上确实有助于提高组织的凝聚力，同时，借助这类群体活动，竞底者还能打压内部质疑的声音。相对而言，华为这种激情动人的洗脑模式，比联想柳传志冷冰冰的入模子，也许要高了一两个等级。竞底者喜欢营造高、大、厚、重的建筑，以充分展示自己的威仪，达到以势压人的效果。希特勒在谈到他梦中的柏林新总理府时，就表达了这个想法:谁踏进总理府，他就应该有朝拜世界主人的感觉。因此，纳粹德国的建筑无不追求威武、雄壮、庄严、凝重，以体现竞底者的强权意志。案例:华为的建筑华为早期在租用的标准厂房里办公，体现不出企业的风格。1997年，华为在深圳坂田有了将近两平方公里的土地，开始按自己的规划建设总部基地。任正非毕业于重庆建筑工程学院，做过多年基建工程兵，因此华为总部的设计风格体现了他的理念:从总体上说，这些建筑结构宏伟、厚重，在中国人的眼里相当豪华，能达到让客户叹为观止的效果。
第273节：二、竞底文化的特点
最有特色的是任正非办公所在地行政中心。前华为人在书中写道:这行政中心，看上去很像中南海的紫光阁，也很像日本的皇宫富士宫，融宏伟气派、古典威严于一身，再加上华为素有的森严的保卫系统，越发地显现出一种让人肃然起敬的神圣和神秘之感。建筑是凝固的文化，任正非之所以不把他的皇宫设计成朴实无华、平易近人，而是刻意要营造一种让人肃然起敬的神圣和神秘之感，说到底还是想利用这些钢筋水泥，制造和员工、来访者之间的竞底落差。它集中体现了任正非想把华为打造成千年帝国的梦想。华为的总部基地，也成为中国外交部、商务部，广东省政府、深圳市政府接待外宾的定点单位。案例:清朝官员觐见皇帝皇权是竞底最集中的表现，而历朝历代的皇帝们也特别善于用建筑来展示自己的权力。清朝的皇宫是占地巨大的紫禁城，从午门去叩见皇帝的官员，要走过上千米的平路和近百个台阶，才能跪到高高在上的皇帝面前叩头。巍峨庞大的建筑群是精心设计的，这首先能保证在心理上把官员打到底线，使他们跪在皇帝面前，早已有了一种先入为主的战战兢兢。即使像袁世凯、曾国藩之类的竞底高手，在经过这样漫长的程序之后，都必然带着惶恐不安的心情面见圣上，因此皇帝对他们竞起底来，自然随心所欲。显然，如果皇帝和官员像当今会议室里那样，围着长条桌开会，一定不会有那么好的竞底效果。宏大、漂亮的口号，有利于塑造竞底者的形象，使被竞底者更容易信任竞底者。而信任则是竞底者一个极其有效的竞底工具，让被竞底者信任，总比让他们恐惧要好得多，因为恐惧更接近底线。竞底组织的口号不怕空洞，但一定要冠冕堂皇，如某些公司提出要进入世界五百强，要成为全行业世界前n名等，然后就以这个冠冕堂皇的口号，来要求人们:因为我们的底子薄、基础差，要进入世界五百强，就得发扬艰苦奋斗的精神，努力工作。对于这样头头是道的说教，被竞底者通常无话可说。
第274节：二、竞底文化的特点
但竞底者往往只把话说到这里，很少会对员工进行承诺:当我们进入五百强，大家会有怎样的福利，更没有真正从制度上，去保障这种福利的实现。案例:中国企业是以人为本吗说起价值观，中国企业喜欢抄袭以人为本的口号，这一口号简洁明快，漂亮先进，包括了多种含义，正好符合中国人的品味。但人太复杂了，深究下去，以人为本到底是以什么人的什么东西为本呢华为极其重视销售额的高速增长，因为那是他们最重要的显性指标，是他们的门面。每到年终就要对当年的订单打硬战，完不成任务的员工评级、考核就很可能有问题，这是以员工的绩效为本;而联想的新笔记本电脑在中国的售价，比美国高一万元左右，这是以消费者的无奈为本，毕竟大多数中国人不可能为了省一万元，而不远万里去美国买联想的电脑;李志强的工厂也提倡以人为本，他希望自己的员工听话、埋头干活、身体健康，他是以人的生产能力为本;黑煤窑把劳动力囚禁在井下，唯恐他们逃跑，同时只提供维持生存的食物，多一个劳力就可能多一份产出，这难道不也是以人为本吗
第275节：三、执行
三、执行竞底组织的文化中，特别强调执行。战争是最彻底的竞底，军队是最讲执行的机构，因此中国老板们也大肆号召员工向军队学习，企业界的军队管理大行其道，完全不顾平时与战时，企业与军队的本质不同。案例:中国人对美国管理畅销书执行如何完成任务的学问的误读2003年，中国出版了美国的管理畅销书执行如何完成任务的学问，该书称杰克韦尔奇是我们这个时代最杰出的执行者。这引得中国的杰克韦尔奇的粉丝们纷纷着力研究，一时有关执行的书籍多如牛毛。但真经这回又被中国和尚念歪了。因为，美国式的执行力强调的不是员工的执行，而是领导者的执行，该书提出了领导者的七条基本行为规范:了解你的企业和你的员工坚持以事实为基础;确立你的目标和实现目标的先后顺序;跟进;对执行者进行奖励;提高员工能力和素质;了解你自己。为了做好执行，该书确立了三个核心流程:1人员流程在战略和运营之间建立联系;2战略流程将人员和运营结合起来;3如何进行战略评估。而中国人心目中的执行究竟是什么呢2005年，一本薄薄的小册子向解放军学习最有效率组织的管理之道曾经风行一时。这本小册子旗帜鲜明地写道:执行能力的具体表现就是服从命令，听指挥。服从具有两个层面:从个体来讲，服从是不讲价钱，千方百计地接受并执行;从组织来讲，要让成员服从，你的命令必须是可以操作的。什么样的命令是可以操作的由谁来判定该书就没有任何论述，因为作者认为这是不必要的。在中国人的心目中，执行就是服从，明白的要服从，不明白的更要服从;同意的要服从，不同意的更要服从。在服从的过程中，被竞底者有任何疑虑和问题，都会被视作推诿和借口。服从二字，服在前面，从在后面，先有服，才有从。而竞底者实际宣扬的，哪里是服从，根本是盲从。竞底需要的，其实就是盲从。而另一本畅销书，就严丝合缝地配合了这种需要:没有任何借口。这本书说，西点军校的学员遇到军官，只能有四种回答:报告长官，是、报告长官，不是、报告长官，不知道、报告长官，没有任何借口。除此之外，不能多说一个字。而据说，没有任何借口，是美国西点军校两百年来最重要的准则。该书在中国热销数百万册，某省官员被要求人手一册。虽然后来被证实为伪书而遭到查禁，但其内容真伪不必细究，一本这样的伪书，能在中国如此流行，就很说明问题。
第276节：三、执行
中国的企业一不是军事机关，二不是学校，员工一不是以服从命令为天职的军人，二不是在学校里被灌输知识的愣头青。同时员工不是用于作战的，他们是为社会和自己创造价值的，竞底者们不应该由于掌握了话语权，就拿这些貌似正确的强权理论，来对他们竞底。案例:为什么要把西点军校校训，搬到中国的企业界来据说西点有这样一条校训:合理的要求是训练，不合理的要求是磨炼。不少中国文人，将这条校训引入中国企业界，并配上这样的故事:一个寒冷的冬夜，军校的军官给学生一个任务:把脏手套洗干净，第二天要用。学生马上帮军官清洗手套，洗干净拧干后，先用干毛巾捂着手套，然后把手套用手在窗前晃动，以便让风把手套吹干。等到早上六点，学生终于把干净的干手套，交到军官手上。西点军校是干什么的它是美国联邦三大军官学校之一，另两所是海军军官学校和空军军官学校。西点每年只招1400名学生，报考学员必须在高中学习成绩名列本班前茅，身体健康，具有一定的组织领导才能，在参加考试的前一年还必须得到美国总统、副总统、参议员、众议员、州长、市长或部队主管的推荐。获得正式报考资格的青年，还必须参加并通过国家统一组织的大学入学考试。然后，各军种学员入学资格评审委员会从德、智、体等方面全面衡量，择优录取。西点的正式校训是责任、荣誉、国家duty、honor、untry，还有一些校训如:最重要的是，在关键的时候能够坚持原则。中国企业强调人治，当然不能鼓励员工坚持原则，如不能行贿这一条，能让业务员坚持吗千万不要纵容自己，给自己找借口。这一条传到中国，就变成了不要有任何借口。为了赢得胜利，也许你不得不干一些自己不想干的事。这是美国式的竞底，但却仅限于为了胜利，而不是为了老板的私利。
第277节：三、执行
一定要充分利用生活中的闲暇时光，不要让任何一个发展自我的机会溜走。中国竞底者对员工发展自我并不感兴趣，所以根本不会引进这一条。胜利，是属于最坚韧的人。西点也强调竞底精神，因为战争本身是彻底的竞底，和商业不同。西点并非只进行魔鬼训练，比如:在西点军校的巴克纳尔训练营，高年级学员对低年级学员进行野外训练科目。这是西点的传统，目的是培养学员的领导才能。在障碍训练场上，每当低年级学员因未掌握好动作要领而出现失误时，得到的不是批评、责骂或是不屑一顾的嘲笑，而是激励的掌声和诸如加油你一定能行的鼓励声。低年级学员在这种气氛下，不仅完成了动作，更主要的是增强了自信心。西点军校特别重视对学员品德的培养。他们反复强调，西点仅仅培养领导人才是不够的，必须是品德高尚的领导人才。西点的毕业生在美国和哈佛、麻省理工的毕业生一样吃香，即使从军队退役后，也很容易找到一份不错的工作，甚至进入上流社会。西点这种魔鬼式的训练，显然只适合于那些精选出来的未来军官，美国国家体系有一整套的荣誉系统，给这些军官以强烈的使命感和荣誉刺激，更不必说高薪的职业保障。而中国企业的员工并非万里挑一的精英，企业也不可能给予他们较高的工资，国家更不可能给他们什么荣誉，用西点的方法进行要求他们，可谓是赶鸭子上架。如果中国企业的员工问:老板按西点校训要求我们，我们能否期望获得西点毕业生的待遇和未来呢想必鼓吹者们一定会张口结舌。中国企业拥有与西点学生不一样的员工，不一样的待遇和未来，却要求他们做出与西点学生一样的付出，中国人没有怀疑这种不对等的非理性，正表明这种竞底文化多么深入人心。
第278节：四、行为塑造
四、行为塑造许多人都从电视上或亲眼观看过动物表演，许多动物的精湛表演令人惊叹不已。例如，海豚钻火圈，鸽子会按观众的要求啄击写有相应文字的木牌。训练这些动物所采用的基本方法，便是行为塑造，或称做连续逼近法。由于被竞底者的实际行为，与竞底者希望的行为可能差距太大，如果仅仅等待被竞底者表现出理想的行为时要，才进行强化，则可能找不到强化的机会，此时，竞底者可以采用行为塑造，来获得被竞底者的理想行为。行为塑造通常有四种方法:积极强化、消极强化、惩罚和忽视。行为塑造的极端方式是洗脑，我们将在下一节专门讨论。1积极强化通常伴随着愉快事件，如对连续加班的表扬;对闲暇时间仍然关心公司事务表示嘉奖等。2消极强化则是人们想中止或逃避不愉快的行为，如老板要检查学习心得，则赶紧翻看老板语录，尽可能敷衍一篇貌似深刻的心得蒙混过关;3惩罚则是竞底者设置了令人不快或难以承受的条件，其目的是为了减少被竞底者的不良行为，如某公司规定，连续两个季度考评为c等者，将自动辞退;4忽视则是取消对某一行为的所有强化方法，如老板不希望员工对某一方面提问题时，他们会对员工提出的这类问题漠然处之或敷衍了事，这样，将促使员工不再提出问题。任何积极强化和消极强化都会导致学习。对加班的表扬，会导致更长时间的加班;而对学习心得的检查，也将导致更多人假装学习。强化可以采取连续性的强化程序:在每一次理想行为过后，就给予物质或精神奖励，也可以采取偶发性的间歇强化:在可变的时间里给予奖励。但中国的竞底者们出于成本的考虑，通常喜欢采取直截了当的惩罚和忽视，因为这样更省钱、省力、省时，同时对行为的塑造效果更有利。但惩罚和忽视，很容易造成竞底组织内部凝聚度的降低。案例:华为人的故事有一次，一个华为人很激动地跟我讲了一个很老套的故事:一个新员工到华为上班后，就公司的经营战略问题，写了一封厚厚的万言书给总裁任正非，任正非在收到后批复道:此人如果有精神病，建议送医院治疗;如果没病，建议辞退。
第279节：四、行为塑造
说这个故事老套，是因为在企业界流传甚广，可谓耳熟能详，早已有不少人发掘出深刻、漂亮的寓意。任正非之所以让这个故事在华为流传开来，就是要对员工进行消极强化，使被竞底者认真做分内的事，不许分心思考分外的事。同
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