<TD></TD></TABLE>
天大天财以及宏图高科等，都吃过季龙粉的亏。但倪润峰病急乱投医，最终还是选择了声名狼藉的季龙粉。在长虹的这个案例中，也许存在某种神奇的原因，它轻率地突破了机制底线:中国公司做外贸，通常以tt现款现货方式，或不可撤销信用证货到由银行付款两种方式，这可以较好地保证中国公司货款的安全性。但显然，长虹为了达成与季龙粉的合作，跳过了这条机制底线，采取了先铺货，销售后回款的商业模式，将中国人生产的彩电、dvd，等等，源源不断地发往美国apex。
第135节：三、底线类型
但季龙粉却总是以质量问题或货未收到为借口，拒付或拖欠货款。如果作为一个正常的商人，在这种形势下，一定会断然停止向美国发货，并开始追讨货款，但也许是在某种神奇力量的作用下，长虹不断放宽自己的心理底线，使apex欠长虹的货款如雪球般迅速膨胀，直到4675亿美元。甚至到这种局面，长虹依然不认为自己已经被打到底线，它还想极力掩盖已经出现的问题。2003年3月5日，深圳商报刊登传长虹在美国遭巨额诈骗，受骗金额可能高达数亿一文。对此，长虹反应相当激烈，认为该报导给他们带来了不可估量的损失。他们通过绵阳市委紧急致函深圳市委，希望深圳商报对失实报道予以澄清，并公开声明:保留采取法律途径解决的权利。长虹竞底式的危机公关发生了作用，深圳商报不得不在显要位置对此事进行了澄清。但长虹被打到底线的严酷事实，却不会因为所谓的危机公关而消失。仅仅一年后，长虹就不得不在公告中宣称，公司应收apex账款4675亿美元，折合人民币超过38亿元。这一次长虹的被竞底，不仅带来数十亿的直接损失，还导致中国彩电企业集体在美国遭遇反倾销，损失不可估量有业内人士这样评价倪润峰:他的口号非常漂亮，大市场，大外贸，是个权威型领导的典范，蔑视游戏规则，无情地颠覆游戏规则，并擅长以自己的方式重建新规则，他对自己的力量充满信心。所有这些，正是最典型的竞底者特征。但这一次，竞底者倪润峰却在美国遇到了比他更厉害的竞底者季龙粉，因此被深深打到底线。2004年10月，季龙粉在深圳被拘捕。2006年4月，他与长虹签订和解框架协议，但直到2007年7月，才将一些股票作价6000万归还长虹。这6000万股票的作价是否合理，姑且不论，但按这样的还款速度，38亿欠款何时才能还清呢这是否又是长虹在以敷衍塞责的方式，对广大投资者竞底呢
第136节：四、不断变动的底线
四、不断变动的底线达尔文的进化论认为:竞争最激烈的地方，也是进化最快的地方。对中国的竞底者们来说，所谓的进化，就是越来越适应更严酷、更苛刻的底线。在前面电话机厂的案例中，最初大家都用铅做加重块，这是第一条成本底线;李志强率先用不锈钢代替了铅，将成本降下1元多，很快，他的对手相继跟进，于是形成了新的底线;接着有人发现用铸铁代替不锈钢，能进一步节省成本，这回轮到李志强向他的对手学习了。达尔文的物竞天择，适者生存，体现在这里，就是底线越来越严酷:谁不能适应新的底线，谁就像池塘里缺氧的鱼，开始呼吸困难、渐渐将窒息而死。有时，底线就像拔河比赛中双方之间的那条中线，是竞底者与被竞底者双方之间博弈的结果。竞底者强大了，就能操纵底线向有利于自己的方向移动，反之亦然，如果被竞底者强大了，虽然他们一时还不能赢得竞底者的地位，但仍然可以使底线稍稍移动，让自己有更多的生存空间。案例:家乐福与上海炒货业的博弈国际上的大卖场主要通过两条途径赢利:一种是通过收取进场费和咨询费等来赚取利润，供货商不必把自己的详细的利润成本清单，罗列给大卖场，这类模式的代表是家乐福;另一种是大卖场通过先进的物流体系等有效方式降低成本，赚取利润，但要求供应商向大卖场提供详细的利润成本清单，这种模式的代表是沃尔玛。相对于众多的供应商来说，大卖场显然就是竞底者，他们制定的采购规则和格式合同，就是底线之一。2003年6月，上海炒货的会员企业由于不堪家乐福的沉重竞底，双方沟通谈判失败，断然宣布停止向家乐福供货。而家乐福向会员企业所收的名目繁多的进场费也浮出水面:法国节日店庆费每年10万元中国节庆费每年30万元新店开张费1至两万元老店翻新费1至两万元
第137节：四、不断变动的底线
海报费每店2340元，一般每年10次左右堆头费与海报同步，每店1500元新品费34万元人员管理费每人每月2000元服务费占销售额的15至2咨询费占1;送货不及时扣款:每天千分之三补损费产品保管不善，无条件扣款无条件退货占销售额的3至5税差占5至6补差价发现任何一家商店价格低于家乐福，就要给予家乐福相当数额的罚金如果仅仅是按表上列明的收费，企业也许就忍气吞声了，但实际上，有企业却反映:节日里促销的堆头费简直是见风长，平时一个堆头1500，春节翻倍我们也就认了，可真到了春节前夕，堆头奇货可居了，家乐福也不管合同不合同，张嘴就涨四倍，一个堆头就12000了，这是什么世道也有的企业叫苦说:就像海报费，每次付2000元，并要付17的增值税，也就是说实际上付2340元，但家乐福开的却是5的普通发票。这样一进一出，就差了12，每年累计起来算，家乐福光海报费就收了我们80万。另外，中国的节庆日生意好，要我们交钱心甘情愿，但法国的节庆日和中国开的商店有什么关系呢每家企业交10万，1000家企业，就这一项得付出上亿元。有商界人士称，在这样的竞底条件下，为了生存，留在家乐福内的炒货企业不惜以次充好，设法题内损失题外补，这就形成了供应商对广大消费者的竞底。谈判破裂后，炒货协会对家乐福提出了11条建议，包括新一年合同的费用应在原有基础上降50，退货价格应按进货价格计算，所有收费价格应是含税的，等等。但家乐福的反应十分冷淡，对这11条建议根本不予理睬，甚至不认可协会的代表性，只愿意与供应商单独分别协商，以便分而治之。在这次博弈中，家乐福体现了一个成熟竞底者的专业风范。他们对此事保持十分谨慎、低调的态度，公关部门不发表任何言论，不接待记者，而负责人的电话也无法打通，他们抱定了一个宗旨，就是想对供应商分别竞底，各个击破。在苦苦僵持一个月后，此事终于被媒体炒得沸沸扬扬，称之为家乐福炒货风波。2007年3月下旬，上海炒货协会宣布与家乐福的博弈，取得阶段性胜利，也就是说他们通过努力，修正了以往由家乐福单方面制定的底线。但对于新的底线，上海炒货协会却语焉不详:家乐福已同意今年各炒货厂家与其签订的合同中不再增加新的进场费用，同时部分有分歧的进场费用将给予适当调节。也许作为一个被竞底者，这就是在和竞底者博弈时，能争取到的最佳结果。
第138节：五、击穿底线和突破底线
五、击穿底线和突破底线案例:竞优和竞底挑战底线的两种模式毋庸置疑的是，人世中的任何一项竞争活动，都带有挑战底线的色彩:两国之间的战争极限性地考验了两国人民对流血、恐惧、苦难的忍受力底线，也最大程度地考验了他们的聪明才智和对正义的理解，这些构成了国家的精神底线。竞技体育显示了最浓厚的挑战底线色彩，各个项目的世界纪录、奥运纪录、国家纪录、省纪录、市纪录、校纪录，就是一条条明确规定的底线;另外，同台竞技的对手的成绩，也是不明确的未来底线。但挑战底线存在两种方式，以体育训练为例:有些人通过加大训练中的科学因素、刻苦训练，并使训练的支出符合自己的经济水准，以此来挑战底线，这会使人类在可持续发展的条件下，变得更快、更高、更强，这是一种竞优。但也有人为了一时的荣耀，不惜残害自己的身体，服用违禁药物，或不顾客观经济能力勉强为之，这种挑战底线的方式，就是不值得提倡的竞底。竞底者与底线的关系，犹如站在板凳上的活人与套在其脖子上的绞索之间的关系，只要处于竞底色彩浓厚的环境下，脖子上的绞索就不可能取下来。竞底的残酷性在于，如果竞底者无所作为，随波逐流，那么必然面临被淘汰的结局，因为底线是一种客观存在，随着时间的推移，它会在对手们的不断竞底中不断抬高，犹如绞索越抽越紧，因此，竞底者必须有所作为，他既要全力摆脱对手强加给他的竞底，同时也要抓紧一切机会对他们进行竞底。
第139节：五、击穿底线和突破底线
这种作为可分为两类，一是竞底者通过智慧、坚韧、外界关系甚至运气成功地将底线推开，或让自己离底线更远，我们称之为突破底线。这就如同板凳上的人设法将绞索套得更松一些。以李志强的电话机加重块为例，当他用不锈钢代替铅，使自己的成本比对手低1元时，他就在1元的程度上突破了成本底线对他的限制。对竞底者而言，突破底线意味着竞底空间的扩大，因此是他们普遍追求的目标。当郭台铭将鸿海从台湾搬到深圳成立富士康时，他就是要突破台湾工人薪酬高的底线。他成功了，从而成为世界代工大王。而另一家台湾企业明基收购了西门子的手机业务，当管理层希望随并购而来的德国员工也像台湾员工，甚至大陆员工那样工作时，他们是在试图突破德国员工效率低下的底线。但明基失败了，最终以亏损8亿美元壮士断腕，将这块业务抛弃掉。面对底线，有些竞底者则会采取另一类行动，他们可能铤而走险、鲁莽行事，也可能实行鸵鸟政策，惘然不顾底线向他们不断逼近的现实。这类行动往往会造成严重后果，我们称之为击穿底线。击穿底线就如同板凳上的人，为挣脱绞索盲目地错误行动，不慎踢翻了赖以立足的板凳，绞索立刻紧紧地勒住了他的脖颈。击穿底线常常会给竞底者带来灭顶之灾，即使通过重重危机公关，侥幸逃过一劫，也必然元气大伤。2008年9月，当三鹿、蒙牛、伊利等奶制品厂被曝出产品中含三聚氰胺时，这些无良企业一直在玩的底线被彻底击穿，三鹿董事长及有关人员被刑拘，工厂停工并面临破产，其他公司也遭遇巨大的信用危机。因此，如何既要竞底，又避免击穿底线，这是中国的竞底者们需要时时刻刻注意的问题。但这种感觉犹如刀头喋血，也是坐在随时可能爆发的火山口上，使人承担强烈的精神负担，因此中国的企业家们不仅很少有幸福感，而且常常会患上心脏病、高血压、神经衰弱，甚至英年早逝就不是一件难于理解的事。他们也常常把自己内心的压力转嫁给公司的员工。
第140节：五、击穿底线和突破底线
对平庸竞底者而言，底线是阻碍其行为的制约，同时也是保护他们前行的防护网。他们小心翼翼，力求不击穿底线。而对强悍竞底者来说，底线能约束的只是对手，他们追求的是如何突破底线。案例:联想努力奋斗，突破底线争荣誉1988年，联想汉卡被国家评为全国科技进步二等奖，并公布在人民日报上。但联想不满足只被评为二等奖，他们认为，评委把联想汉卡作为计算机辅助产品是没有看到它对中国国民经济的巨大利益，这是很不恰当的，因此想推翻评选结果。按程序，必须在由50人组成的专家组中，找到至少10人联名要求复议，然后召开专家大会，让23以上的专家同意复议，才能改评一等奖。为此，联想按照50名专家的名单，展开全方位立体化的公关攻势，本着不达目的誓不罢休的精神，终于有10名专家被竞底成功。接着专家大会召开，联想汉卡被评为科技进步一等奖。
第141节：一、竞底精神
第三章竞底精神与竞底实力一、竞底精神精神是人的意志、意识和心理状态。竞底精神特别用于衡量一个人能承受多大的竞底压力，能对别人施加多大的竞底压力，敢冒多大的风险。因此，竞底精神也可称为竞底意志。直白地说，竞底精神代表着一个人的心有多狠:1对自己的狠。这种狠体现在对内竞底上，对应于厚黑学中的厚，即能否要求自己对一切不可忍之事忍耐;2对他人的狠。这种狠体现在对外竞底上，对应于厚黑学中的黑，即对他人能否下得了狠心，下得了黑手。3对风险的承受。从广义上讲，这种承受也可归结为对内竞底，因为巨大的风险会让人坐卧不宁，而这需要极强的忍耐性。对内竞底的精神尤其体现在面对困境的时刻:那些能够决绝地、义无反顾地面对异常艰难的困境，并不为困难压倒的人，拥有坚强的对内竞底精神;而那些面对一般困难，即借故逃避，固守不前，对内竞底精神则相当贫弱。在这种时刻，竞底精神就直接表现为忍耐。由于数千年的竞底熏陶，中国的忍耐文化得到极大的发展和沉淀。中国人关于忍耐，有众多的说法:退一步海阔天空、忍字头上一把刀、退而求其次、小不忍则乱大谋;艰难困苦,玉汝于成、逆来顺受、能忍自安、船到桥头自然直、君子有容人之量;君子不念旧恶、大难不死，必有后福、守得云开日月出、留得青山在，不怕没柴烧、百忍成金;爱因斯坦曾两次短期访问中国，他在旅行日记中，谈到对中国的印象:在外表上，中国人受人注意的是他们的勤劳，但他们对生活方式和儿童福利的要求低微，他们要比印度人更乐观也更天真，但他们大多数是负担沉重的，男男女女为每天5美分的工资，天天敲石子，他们似乎驽钝得不理解他们命运的可怕他们好像是受折磨的、驽钝的、不开化的民族，而同他们国家的伟大文明的过去好像毫无关系。他们是淳朴的劳动者在劳动，在呻吟中，并且是顽强的民族。英国哲学家罗素在中国人的性格中写道:没有比中国人的忍耐力更让欧洲人吃惊的了我在中国期间，有几百万人死于饥荒，有的人还会为了几块钱卖掉自己的孩子，让他们给别人去当奴婢，如果拿不到这笔钱，他们甚至会杀死自己的孩子贪心是我认为的中国人最大的缺点，生活艰苦，挣钱不易，为了得到金钱，除了极少数受过良好教育的人以外，很多人都贪污或者犯罪，有时仅仅为了几分钱，几乎所有苦力阶层的人都会甘愿冒生命危险。英国人麦高温说:一个中国人，不管他的社会地位如何，不管他是商人、苦力、匠人，还是工人，他都给人一个这样深刻的印象，在他粗鲁和缺少教养的外表背后，有着强壮的身体以及极强的忍耐力中国人能迅速适应任何环境中国人能够忍受各种各样的苦难，也正是由于这种斯巴达式的忍耐和坚强，他们年复一年地靠着很少的粮食生活，像奴隶一样干着繁重的一成不变的工作，而没有一天的休息特别要提出的是中国妇女的坚强并不输给男人，她们承受着痛苦和悲哀，承担着家庭生活的重任，却没有一句的怨言。
第142节：一、竞底精神
可以说，忍耐和竞底，是一个硬币的两面。正因为中国下层百姓无止境的忍耐，才使得竞底者可以恣意将他们打到底线;同时，也正因为百姓长期被迫生存在底线状态，他们又不得不练就出一身过硬的忍耐功夫。中国人在无穷忍耐的同时，常常以吃得苦中苦，方为人上人、天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨等漂亮的口号来激励自己，渴望通过异于常人的忍耐，往上爬到竞底者的地位，获得将他人打到底线的权利，这就是中国人常说的从奴隶到将军、多年的媳妇熬成婆。案例:柳传志的折腾人才观及忍耐成才联想的柳传志有个观点:人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业，才是最终的大赢家。他的这种理念，和当年唐太宗的天下英雄尽入我磬中矣所代表的意思非常相似，只是气魄小了许多。因此，从好听的一方面说，柳传志的人才观像唐太宗那么英明;从难听的一方面说，柳传志的人才观，比当代社会整整落后了一千多年。但这种理念在中国商界却广为流传，奉为经典。这样的人才观，表明柳传志本能地把自己当做统治者、竞底者，而把人才当成工具。什么叫经营好人才就是要把人才的可用性，最大程度地压榨出来。这和任正非的拧毛巾哲学、郭台铭的血尿哲学有异曲同工之妙，因为拧毛巾哲学要求将毛巾的最后一滴水拧干，血尿哲学希望手下不到血尿程度，工作还有潜力可挖。当然，以上这些观念，都意味着竞底。其实柳传志的这种观念，和山西黑煤窑使用劳工并没有两样。黑煤窑倾向于雇用身强力壮、驯顺听话的劳动力，因为这样的人最经得起井下高强度劳动的折腾，也最能出活，也能经营得最好。实际上在商界，柳传志就以喜欢折腾出名，他有句名言:人才是折腾出来的，折腾是检验人才的唯一标准。有个故事说他当年的潜在接班人杨元庆，被他当着大家的面狠狠地骂了一通，杨元庆被骂得哭了。他第二天给杨元庆写了封信，这封私人信件后来流传到了网上:
第143节：一、竞底精神
你只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大;当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。这封信翻译成竞底语言则是:只有你的竞底实力非常大于下属时，你手下的被竞底者才会承认你比他们大;而只有你的竞底实力远远大于下属时，他们才会对你心服。柳传志的这个思想，正符合竞底落差理论，在下面小节中将专门分析。柳传志靠着这种竞底功夫，将联想带成了国际企业，这表明竞底战略在中国有很深广的成功基础。有些读者读到这里，可能会认为柳传志的方法非常适合中国现实，值得发扬光大，那么，只能说你具有一个竞底者所必需的成者王侯败者寇的思想，在你看来，成功高于一切，而手段和方法都是为成功服务的。话说回来，我们不知道，比尔盖茨找他的校友巴尔默来做微软总裁时，是否也像柳传志折腾杨元庆那样，好好地、反复地折腾了一阵子。但可以肯定的是，比尔盖茨绝对不是由于巴尔默抗折腾能力很强，有极高的忍耐功夫，而聘请他做微软总裁的。否则比尔盖茨应该到中国来找微软的全球总裁，到华为、黑煤窑、联想去找总裁，因为那些人的忍耐功夫，远远胜过美国人。我们也可以对照看看ib事长小沃森的人才观，他说:我对ib最大贡献是我能够挑选一些年富力强、极富才华的人，并通过劝说、赔礼道歉、奖金刺激、演讲鼓励、当他们
... </P></TD>
天大天财以及宏图高科等，都吃过季龙粉的亏。但倪润峰病急乱投医，最终还是选择了声名狼藉的季龙粉。在长虹的这个案例中，也许存在某种神奇的原因，它轻率地突破了机制底线:中国公司做外贸，通常以tt现款现货方式，或不可撤销信用证货到由银行付款两种方式，这可以较好地保证中国公司货款的安全性。但显然，长虹为了达成与季龙粉的合作，跳过了这条机制底线，采取了先铺货，销售后回款的商业模式，将中国人生产的彩电、dvd，等等，源源不断地发往美国apex。
第135节：三、底线类型
但季龙粉却总是以质量问题或货未收到为借口，拒付或拖欠货款。如果作为一个正常的商人，在这种形势下，一定会断然停止向美国发货，并开始追讨货款，但也许是在某种神奇力量的作用下，长虹不断放宽自己的心理底线，使apex欠长虹的货款如雪球般迅速膨胀，直到4675亿美元。甚至到这种局面，长虹依然不认为自己已经被打到底线，它还想极力掩盖已经出现的问题。2003年3月5日，深圳商报刊登传长虹在美国遭巨额诈骗，受骗金额可能高达数亿一文。对此，长虹反应相当激烈，认为该报导给他们带来了不可估量的损失。他们通过绵阳市委紧急致函深圳市委，希望深圳商报对失实报道予以澄清，并公开声明:保留采取法律途径解决的权利。长虹竞底式的危机公关发生了作用，深圳商报不得不在显要位置对此事进行了澄清。但长虹被打到底线的严酷事实，却不会因为所谓的危机公关而消失。仅仅一年后，长虹就不得不在公告中宣称，公司应收apex账款4675亿美元，折合人民币超过38亿元。这一次长虹的被竞底，不仅带来数十亿的直接损失，还导致中国彩电企业集体在美国遭遇反倾销，损失不可估量有业内人士这样评价倪润峰:他的口号非常漂亮，大市场，大外贸，是个权威型领导的典范，蔑视游戏规则，无情地颠覆游戏规则，并擅长以自己的方式重建新规则，他对自己的力量充满信心。所有这些，正是最典型的竞底者特征。但这一次，竞底者倪润峰却在美国遇到了比他更厉害的竞底者季龙粉，因此被深深打到底线。2004年10月，季龙粉在深圳被拘捕。2006年4月，他与长虹签订和解框架协议，但直到2007年7月，才将一些股票作价6000万归还长虹。这6000万股票的作价是否合理，姑且不论，但按这样的还款速度，38亿欠款何时才能还清呢这是否又是长虹在以敷衍塞责的方式，对广大投资者竞底呢
第136节：四、不断变动的底线
四、不断变动的底线达尔文的进化论认为:竞争最激烈的地方，也是进化最快的地方。对中国的竞底者们来说，所谓的进化，就是越来越适应更严酷、更苛刻的底线。在前面电话机厂的案例中，最初大家都用铅做加重块，这是第一条成本底线;李志强率先用不锈钢代替了铅，将成本降下1元多，很快，他的对手相继跟进，于是形成了新的底线;接着有人发现用铸铁代替不锈钢，能进一步节省成本，这回轮到李志强向他的对手学习了。达尔文的物竞天择，适者生存，体现在这里，就是底线越来越严酷:谁不能适应新的底线，谁就像池塘里缺氧的鱼，开始呼吸困难、渐渐将窒息而死。有时，底线就像拔河比赛中双方之间的那条中线，是竞底者与被竞底者双方之间博弈的结果。竞底者强大了，就能操纵底线向有利于自己的方向移动，反之亦然，如果被竞底者强大了，虽然他们一时还不能赢得竞底者的地位，但仍然可以使底线稍稍移动，让自己有更多的生存空间。案例:家乐福与上海炒货业的博弈国际上的大卖场主要通过两条途径赢利:一种是通过收取进场费和咨询费等来赚取利润，供货商不必把自己的详细的利润成本清单，罗列给大卖场，这类模式的代表是家乐福;另一种是大卖场通过先进的物流体系等有效方式降低成本，赚取利润，但要求供应商向大卖场提供详细的利润成本清单，这种模式的代表是沃尔玛。相对于众多的供应商来说，大卖场显然就是竞底者，他们制定的采购规则和格式合同，就是底线之一。2003年6月，上海炒货的会员企业由于不堪家乐福的沉重竞底，双方沟通谈判失败，断然宣布停止向家乐福供货。而家乐福向会员企业所收的名目繁多的进场费也浮出水面:法国节日店庆费每年10万元中国节庆费每年30万元新店开张费1至两万元老店翻新费1至两万元
第137节：四、不断变动的底线
海报费每店2340元，一般每年10次左右堆头费与海报同步，每店1500元新品费34万元人员管理费每人每月2000元服务费占销售额的15至2咨询费占1;送货不及时扣款:每天千分之三补损费产品保管不善，无条件扣款无条件退货占销售额的3至5税差占5至6补差价发现任何一家商店价格低于家乐福，就要给予家乐福相当数额的罚金如果仅仅是按表上列明的收费，企业也许就忍气吞声了，但实际上，有企业却反映:节日里促销的堆头费简直是见风长，平时一个堆头1500，春节翻倍我们也就认了，可真到了春节前夕，堆头奇货可居了，家乐福也不管合同不合同，张嘴就涨四倍，一个堆头就12000了，这是什么世道也有的企业叫苦说:就像海报费，每次付2000元，并要付17的增值税，也就是说实际上付2340元，但家乐福开的却是5的普通发票。这样一进一出，就差了12，每年累计起来算，家乐福光海报费就收了我们80万。另外，中国的节庆日生意好，要我们交钱心甘情愿，但法国的节庆日和中国开的商店有什么关系呢每家企业交10万，1000家企业，就这一项得付出上亿元。有商界人士称，在这样的竞底条件下，为了生存，留在家乐福内的炒货企业不惜以次充好，设法题内损失题外补，这就形成了供应商对广大消费者的竞底。谈判破裂后，炒货协会对家乐福提出了11条建议，包括新一年合同的费用应在原有基础上降50，退货价格应按进货价格计算，所有收费价格应是含税的，等等。但家乐福的反应十分冷淡，对这11条建议根本不予理睬，甚至不认可协会的代表性，只愿意与供应商单独分别协商，以便分而治之。在这次博弈中，家乐福体现了一个成熟竞底者的专业风范。他们对此事保持十分谨慎、低调的态度，公关部门不发表任何言论，不接待记者，而负责人的电话也无法打通，他们抱定了一个宗旨，就是想对供应商分别竞底，各个击破。在苦苦僵持一个月后，此事终于被媒体炒得沸沸扬扬，称之为家乐福炒货风波。2007年3月下旬，上海炒货协会宣布与家乐福的博弈，取得阶段性胜利，也就是说他们通过努力，修正了以往由家乐福单方面制定的底线。但对于新的底线，上海炒货协会却语焉不详:家乐福已同意今年各炒货厂家与其签订的合同中不再增加新的进场费用，同时部分有分歧的进场费用将给予适当调节。也许作为一个被竞底者，这就是在和竞底者博弈时，能争取到的最佳结果。
第138节：五、击穿底线和突破底线
五、击穿底线和突破底线案例:竞优和竞底挑战底线的两种模式毋庸置疑的是，人世中的任何一项竞争活动，都带有挑战底线的色彩:两国之间的战争极限性地考验了两国人民对流血、恐惧、苦难的忍受力底线，也最大程度地考验了他们的聪明才智和对正义的理解，这些构成了国家的精神底线。竞技体育显示了最浓厚的挑战底线色彩，各个项目的世界纪录、奥运纪录、国家纪录、省纪录、市纪录、校纪录，就是一条条明确规定的底线;另外，同台竞技的对手的成绩，也是不明确的未来底线。但挑战底线存在两种方式，以体育训练为例:有些人通过加大训练中的科学因素、刻苦训练，并使训练的支出符合自己的经济水准，以此来挑战底线，这会使人类在可持续发展的条件下，变得更快、更高、更强，这是一种竞优。但也有人为了一时的荣耀，不惜残害自己的身体，服用违禁药物，或不顾客观经济能力勉强为之，这种挑战底线的方式，就是不值得提倡的竞底。竞底者与底线的关系，犹如站在板凳上的活人与套在其脖子上的绞索之间的关系，只要处于竞底色彩浓厚的环境下，脖子上的绞索就不可能取下来。竞底的残酷性在于，如果竞底者无所作为，随波逐流，那么必然面临被淘汰的结局，因为底线是一种客观存在，随着时间的推移，它会在对手们的不断竞底中不断抬高，犹如绞索越抽越紧，因此，竞底者必须有所作为，他既要全力摆脱对手强加给他的竞底，同时也要抓紧一切机会对他们进行竞底。
第139节：五、击穿底线和突破底线
这种作为可分为两类，一是竞底者通过智慧、坚韧、外界关系甚至运气成功地将底线推开，或让自己离底线更远，我们称之为突破底线。这就如同板凳上的人设法将绞索套得更松一些。以李志强的电话机加重块为例，当他用不锈钢代替铅，使自己的成本比对手低1元时，他就在1元的程度上突破了成本底线对他的限制。对竞底者而言，突破底线意味着竞底空间的扩大，因此是他们普遍追求的目标。当郭台铭将鸿海从台湾搬到深圳成立富士康时，他就是要突破台湾工人薪酬高的底线。他成功了，从而成为世界代工大王。而另一家台湾企业明基收购了西门子的手机业务，当管理层希望随并购而来的德国员工也像台湾员工，甚至大陆员工那样工作时，他们是在试图突破德国员工效率低下的底线。但明基失败了，最终以亏损8亿美元壮士断腕，将这块业务抛弃掉。面对底线，有些竞底者则会采取另一类行动，他们可能铤而走险、鲁莽行事，也可能实行鸵鸟政策，惘然不顾底线向他们不断逼近的现实。这类行动往往会造成严重后果，我们称之为击穿底线。击穿底线就如同板凳上的人，为挣脱绞索盲目地错误行动，不慎踢翻了赖以立足的板凳，绞索立刻紧紧地勒住了他的脖颈。击穿底线常常会给竞底者带来灭顶之灾，即使通过重重危机公关，侥幸逃过一劫，也必然元气大伤。2008年9月，当三鹿、蒙牛、伊利等奶制品厂被曝出产品中含三聚氰胺时，这些无良企业一直在玩的底线被彻底击穿，三鹿董事长及有关人员被刑拘，工厂停工并面临破产，其他公司也遭遇巨大的信用危机。因此，如何既要竞底，又避免击穿底线，这是中国的竞底者们需要时时刻刻注意的问题。但这种感觉犹如刀头喋血，也是坐在随时可能爆发的火山口上，使人承担强烈的精神负担，因此中国的企业家们不仅很少有幸福感，而且常常会患上心脏病、高血压、神经衰弱，甚至英年早逝就不是一件难于理解的事。他们也常常把自己内心的压力转嫁给公司的员工。
第140节：五、击穿底线和突破底线
对平庸竞底者而言，底线是阻碍其行为的制约，同时也是保护他们前行的防护网。他们小心翼翼，力求不击穿底线。而对强悍竞底者来说，底线能约束的只是对手，他们追求的是如何突破底线。案例:联想努力奋斗，突破底线争荣誉1988年，联想汉卡被国家评为全国科技进步二等奖，并公布在人民日报上。但联想不满足只被评为二等奖，他们认为，评委把联想汉卡作为计算机辅助产品是没有看到它对中国国民经济的巨大利益，这是很不恰当的，因此想推翻评选结果。按程序，必须在由50人组成的专家组中，找到至少10人联名要求复议，然后召开专家大会，让23以上的专家同意复议，才能改评一等奖。为此，联想按照50名专家的名单，展开全方位立体化的公关攻势，本着不达目的誓不罢休的精神，终于有10名专家被竞底成功。接着专家大会召开，联想汉卡被评为科技进步一等奖。
第141节：一、竞底精神
第三章竞底精神与竞底实力一、竞底精神精神是人的意志、意识和心理状态。竞底精神特别用于衡量一个人能承受多大的竞底压力，能对别人施加多大的竞底压力，敢冒多大的风险。因此，竞底精神也可称为竞底意志。直白地说，竞底精神代表着一个人的心有多狠:1对自己的狠。这种狠体现在对内竞底上，对应于厚黑学中的厚，即能否要求自己对一切不可忍之事忍耐;2对他人的狠。这种狠体现在对外竞底上，对应于厚黑学中的黑，即对他人能否下得了狠心，下得了黑手。3对风险的承受。从广义上讲，这种承受也可归结为对内竞底，因为巨大的风险会让人坐卧不宁，而这需要极强的忍耐性。对内竞底的精神尤其体现在面对困境的时刻:那些能够决绝地、义无反顾地面对异常艰难的困境，并不为困难压倒的人，拥有坚强的对内竞底精神;而那些面对一般困难，即借故逃避，固守不前，对内竞底精神则相当贫弱。在这种时刻，竞底精神就直接表现为忍耐。由于数千年的竞底熏陶，中国的忍耐文化得到极大的发展和沉淀。中国人关于忍耐，有众多的说法:退一步海阔天空、忍字头上一把刀、退而求其次、小不忍则乱大谋;艰难困苦,玉汝于成、逆来顺受、能忍自安、船到桥头自然直、君子有容人之量;君子不念旧恶、大难不死，必有后福、守得云开日月出、留得青山在，不怕没柴烧、百忍成金;爱因斯坦曾两次短期访问中国，他在旅行日记中，谈到对中国的印象:在外表上，中国人受人注意的是他们的勤劳，但他们对生活方式和儿童福利的要求低微，他们要比印度人更乐观也更天真，但他们大多数是负担沉重的，男男女女为每天5美分的工资，天天敲石子，他们似乎驽钝得不理解他们命运的可怕他们好像是受折磨的、驽钝的、不开化的民族，而同他们国家的伟大文明的过去好像毫无关系。他们是淳朴的劳动者在劳动，在呻吟中，并且是顽强的民族。英国哲学家罗素在中国人的性格中写道:没有比中国人的忍耐力更让欧洲人吃惊的了我在中国期间，有几百万人死于饥荒，有的人还会为了几块钱卖掉自己的孩子，让他们给别人去当奴婢，如果拿不到这笔钱，他们甚至会杀死自己的孩子贪心是我认为的中国人最大的缺点，生活艰苦，挣钱不易，为了得到金钱，除了极少数受过良好教育的人以外，很多人都贪污或者犯罪，有时仅仅为了几分钱，几乎所有苦力阶层的人都会甘愿冒生命危险。英国人麦高温说:一个中国人，不管他的社会地位如何，不管他是商人、苦力、匠人，还是工人，他都给人一个这样深刻的印象，在他粗鲁和缺少教养的外表背后，有着强壮的身体以及极强的忍耐力中国人能迅速适应任何环境中国人能够忍受各种各样的苦难，也正是由于这种斯巴达式的忍耐和坚强，他们年复一年地靠着很少的粮食生活，像奴隶一样干着繁重的一成不变的工作，而没有一天的休息特别要提出的是中国妇女的坚强并不输给男人，她们承受着痛苦和悲哀，承担着家庭生活的重任，却没有一句的怨言。
第142节：一、竞底精神
可以说，忍耐和竞底，是一个硬币的两面。正因为中国下层百姓无止境的忍耐，才使得竞底者可以恣意将他们打到底线;同时，也正因为百姓长期被迫生存在底线状态，他们又不得不练就出一身过硬的忍耐功夫。中国人在无穷忍耐的同时，常常以吃得苦中苦，方为人上人、天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨等漂亮的口号来激励自己，渴望通过异于常人的忍耐，往上爬到竞底者的地位，获得将他人打到底线的权利，这就是中国人常说的从奴隶到将军、多年的媳妇熬成婆。案例:柳传志的折腾人才观及忍耐成才联想的柳传志有个观点:人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业，才是最终的大赢家。他的这种理念，和当年唐太宗的天下英雄尽入我磬中矣所代表的意思非常相似，只是气魄小了许多。因此，从好听的一方面说，柳传志的人才观像唐太宗那么英明;从难听的一方面说，柳传志的人才观，比当代社会整整落后了一千多年。但这种理念在中国商界却广为流传，奉为经典。这样的人才观，表明柳传志本能地把自己当做统治者、竞底者，而把人才当成工具。什么叫经营好人才就是要把人才的可用性，最大程度地压榨出来。这和任正非的拧毛巾哲学、郭台铭的血尿哲学有异曲同工之妙，因为拧毛巾哲学要求将毛巾的最后一滴水拧干，血尿哲学希望手下不到血尿程度，工作还有潜力可挖。当然，以上这些观念，都意味着竞底。其实柳传志的这种观念，和山西黑煤窑使用劳工并没有两样。黑煤窑倾向于雇用身强力壮、驯顺听话的劳动力，因为这样的人最经得起井下高强度劳动的折腾，也最能出活，也能经营得最好。实际上在商界，柳传志就以喜欢折腾出名，他有句名言:人才是折腾出来的，折腾是检验人才的唯一标准。有个故事说他当年的潜在接班人杨元庆，被他当着大家的面狠狠地骂了一通，杨元庆被骂得哭了。他第二天给杨元庆写了封信，这封私人信件后来流传到了网上:
第143节：一、竞底精神
你只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大;当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。这封信翻译成竞底语言则是:只有你的竞底实力非常大于下属时，你手下的被竞底者才会承认你比他们大;而只有你的竞底实力远远大于下属时，他们才会对你心服。柳传志的这个思想，正符合竞底落差理论，在下面小节中将专门分析。柳传志靠着这种竞底功夫，将联想带成了国际企业，这表明竞底战略在中国有很深广的成功基础。有些读者读到这里，可能会认为柳传志的方法非常适合中国现实，值得发扬光大，那么，只能说你具有一个竞底者所必需的成者王侯败者寇的思想，在你看来，成功高于一切，而手段和方法都是为成功服务的。话说回来，我们不知道，比尔盖茨找他的校友巴尔默来做微软总裁时，是否也像柳传志折腾杨元庆那样，好好地、反复地折腾了一阵子。但可以肯定的是，比尔盖茨绝对不是由于巴尔默抗折腾能力很强，有极高的忍耐功夫，而聘请他做微软总裁的。否则比尔盖茨应该到中国来找微软的全球总裁，到华为、黑煤窑、联想去找总裁，因为那些人的忍耐功夫，远远胜过美国人。我们也可以对照看看ib事长小沃森的人才观，他说:我对ib最大贡献是我能够挑选一些年富力强、极富才华的人，并通过劝说、赔礼道歉、奖金刺激、演讲鼓励、当他们
... </P></TD>