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坏了他们的生活。正如美国希尔顿酒店的女继承人帕里斯希尔顿以其奢华的生活和丑闻女皇的名声，闻名于世，这显然不是比尔盖茨和巴菲特等明智的富人所希望看到的。
第108节：三、底线类型
而反观中国的富人们，他们大多采用竞底的方式聚敛财富，长期牺牲生活质量，财富是人生对他们的唯一回报。如2008年富豪榜首位的国美老板黄光裕，几乎将所有的时间都扑到公司的经营上，常常工作到凌晨两三点，日常娱乐只是偶尔看看电视，他从来没说过自己很幸福，却总是抱怨太累，说如果重新择业，第一就不干零售业。2008年11月，黄光裕因涉嫌操纵市场，被警方带走调查，媒体报道其在港澳赌博，输掉80亿之多。确实，像这样辛苦竞底聚敛起来的财富，实在弥足珍贵，中国的富人们当然舍不得捐出来做慈善事业。而在对待子女的问题上，由于中国还处在竞底阶段，中国的富人们很清楚被竞底者处于底线状态时的艰难生活条件，因此他们很担心自己的后代被人竞底，本能地想多留一些财产，使他们远离底线。因此，和美国相比，中国更缺少受公众欢迎和尊重的富人，这并非仅仅因为民众的仇富情结和红眼病，而更多取决于中国富人们的所作所为。而最终的根子，还应上溯到竞底这个最终的源头上。案例:不许竞底管理大师戴明的理念，和中国竞底者的异同人们曾经尊崇美国人戴明为质量管理之父、日本经济的救世主、美国复兴的导师、工业革命先驱，目前盛行的国际质量管理标准iso900x系统，和美日盛行的质量管理标准tqtqc、六西格玛，等等，都可以在戴明十四条中找到类似的思想。戴明是一位美国大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战以后，他一直通过媒体向美国人呼吁:高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中，遭受灭顶之灾，唯有进行全面质量管理和人性化管理，才能使企业有持续改善能力和持续竞争力。但二战的胜利使美国人的自我感觉太良好了，他们对戴明的啰唆根本听不进去。而战败的日本，企业复兴十分困难，deinjapan日本制造成了低质低价的代表。有些日本公司想方设法在一个名为usa的日本小村庄设厂，这样他们的产品就能打上deinusa美国制造，借以蒙骗外国人。
第109节：三、底线类型
当时的日本人对低劣的质量，具有极强的忍受力，也就是说他们的底线非常低，日本制造就是垃圾的代名词，但日本人必须出口产品，因为他们自己生产的粮食根本不够糊口。为了重振日本经济，占领军司令官麦克阿瑟将军邀请了包括戴明在内的大批专家到日本访问。在这期间，日本科学家及工程师联合会慧眼独具，他们发现了戴明。1950年6月，戴明再次受邀来到日本，当时，他认为日本的产品都是净负值，但为日本人的坚忍精神所感动日本人是比中国人更肯对自己竞底的民族。在日本科工联合会的主持下，控制着日本80资本的最有实力的21位企业家，来恭恭敬敬地向戴明请教:日本企业应当如何向美国企业学习管理戴明的话却让他们瞠目结舌:你们不要复制美国模式，你们只要运用统计分析，建立管理机制，五年之后你们的产品质量将超过美国。没有人相信戴明的话，但戴明的理念和方法，却相当符合日本人注重细节、认真求实的秉性，因此他们开始全心全意接受戴明的培训。最终，戴明的话却还是被证明错了:日本人的产品质量，只用了四年就超过美国，而不是五年到了上世纪七八十年代，日本工业将美国整个打翻在地，日本人狂呼要收购美国，美国产品在海外没有市场，而国内市场则受到日本产品的猛烈竞底，美国经济濒于崩溃。1980年6月24日，美国播出电视纪录片日本能，我们为什么不能，这部片子以翔实的第一手资料，给了美国人一个巨大的震撼:创造日本经济奇迹的智囊，居然是美国人戴明一夜之间，美国通用、福特、摩托罗拉、宝洁等巨型企业，甚至美国宇航局都来紧急求教。结果，10年后，濒临破产的美国三大汽车公司，稳居世界企业前10名。观念的力量是多么巨大而要突破观念底线，又是何等的艰难中国人说不见棺材不落泪，正是说明了这种难度。
第110节：三、底线类型
因此，美日朝野给了戴明难以计数的荣誉。1991年，丰田汽车公司主席丰田喜一郎领取日本全面质量管理最高奖戴明奖时，声泪俱下:没有一天，我不想到戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。戴明的事迹虽然很神奇，但其真正的管理要点，却只有十四条，正符合话不在多而在精:1建立坚定不移的目标，用以改进产品与服务的质量，使企业具有竞争力并能可持续发展。中国人口头上注重质量，实际行动上只要能达到客户的最低标准就行。2采用新的经营哲学，企业正处于一个崭新的经营年代，管理者必须认清新时代的挑战，确认自己的责任所在，挺身领导，替员工应变。中国竞底企业强调落后的威权管理，领导想方设法把责任推到员工身上。3停止依赖检验以获得质量，以一开始就制造出高品质的方式取代大量的检验。中国人喜欢先污染，后治理，不到制造的产品产生严重问题，绝不积极改进。要改进，也主要是为了降低成本。4停止仅以价格作为评判交易的基础，应以最低总成本来评判，一种物料最好向同一供应商采购，并建立长期忠诚与互信的伙伴关系。竞底型企业特别喜欢以低价竞争，同时为了降低成本，也常常选择多个供应商进行恶性竞底，很难做到与供应商的长期忠诚与互信。5不断改进生产与服务系统，改善质量与生产力，进而持续降低成本。中国人降低成本主要靠牺牲环境，无休止地加班，尽量压低工资，偷工减料。6进行在职训练，提升员工能力，对工作充分了解并能有效执行。中国人强调理解的要执行，不理解的也要执行，当员工遇到问题时，上司只会要求不要有任何借口。7建立领导风格，确认领导的目的在于协助人员、机器与装备，把工作做得更好。除了生产线上的作业员之外，管理者的表现也应该接受督导。中国的管理者都是大大小小的竞底者，要督促和指导他们，他们会觉得自己的面子下不来。
第111节：三、底线类型
8排除恐惧，使每一个员工能在有安全感的环境中，更有效率地为公司工作。中国的老板唯恐员工有了安全感，而变得缺乏狼性，没有进取心，因此效率低下。如华为的任正非，就拼命想把公司内部的沉淀层去之而后快，不惜用万人大辞职来对付新劳动法。9部门之间的人员，不论是研发、设计、制造或行销部门的人员，都应通力合作，形成团队，共同解决问题并防患于未然。中国老板不喜欢员工有太多跨部门的横向沟通，因为这样可能使公司的竞底政策更被人洞察，从而导致员工思想混乱，容易产生异心。10避免向员工喊口号、说教或定目标，要求员工达到零缺点或新的生产力水准，这只会造成他们的反感，形成与公司对立的关系，因为许多生产力低弱的情形是制度不良所造成的，不应一味要求员工。竞底组织的一大特点就是空头口号特别多，仿佛没有口号就没有管理，且经常搞大运动，对员工进行见缝插针的说教，戴明的话可谓一针见血地指出了这种洗脑的恶果。中国的竞底者通常认为:缺陷是由员工造成的。而戴明则认为，大部分的缺陷是由制度造成的。中国的竞底者要改变观念，首先必须把细节决定成败、没有任何借口之类的无稽之谈扔进垃圾堆里去，那只是替竞底者开脱的理由，成败主要由制度和战略所决定，而这一点和竞底者的心胸、见识和能力有密切的关系，不能头痛医脚。11以领导方式达成工作要求，不以数字化目标要求员工，或是在工厂第一线设定配额标准。显然，如果按这一标准执行，中国绝大多数企业将立刻瘫痪，其实，正是因为中国企业的领导方式，不能达到戴明的要求，因此竞底者就简单化地以数字目标来要求员工，因为数字目标是最显性的目标。12让员工都享有以工作为荣的权利，基层工人同样有权以工作的成果为荣，不应剥夺他们这项权利。除了一些必须注意的事项外，还应废止年度考核绩效以及目标管理。由于中国的员工都处于被竞底的状态，他们很难发自内心地以工作为荣，因此竞底者就不得不以一系列的指标每年、每季、每月恨不得每日、每时来考核他们的绩效。
第112节：三、底线类型
13拟订有活力的教育与自我改进计划。中国的教育是有活动，而没有活力的，员工的自我改进计划是为了给上司看的，而不能落实到自己的内心。14让企业组织内每一分子都投入工作，以完成心态上的转轨，企业变革是大家的事。由于竞底者往往享有大部分企业变革的成果，因此员工的心很难转轨，他们只是做出上司喜欢看的样子，伪装进行了转轨。戴明曾告诫日本人说:不要单是为了得奖本身而报名角逐戴明奖，要提高公司的全面质量管理而角逐这个奖项。戴明不愧为一位先哲，这老先生五十多年前对日本人说的话，翻译成相对中国现状的话，也极具强烈的现实警示性:不要单是为了金牌本身而角逐奥运会，要提高全民体育素质而角逐那些奖牌。不要单是为了gdp本身而拼命发展经济，要提高全中国人的全面生活质量而提升gdp。不要单是为了分数本身而努力学习，要通过提高学生的全面素质而获得高分。戴明尤其对彼得德鲁克的目标管理颇为反感，因为目标管理、评分或排名绩效考核控制管理无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。他十分明确地告诫世人:绩效考核、不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。和日本人尊崇戴明相反，中国人特别喜欢德鲁克，特别是他的目标管理，因为这套理论太适合竞底的需要了:目标在上司的控制下，被高额地制定出来，然后所有下层员工在完不成就辞人的压力下，像爱斯基摩人的雪橇狗一样拼命狂奔，考绩评级和上司的督促，就像赶雪橇人呼啸的鞭子，稍有懈怠就飞舞过来，这就是被竞底者的人生写照。戴明的方法，意味着管理者本身得做许多扎扎实实的工作，严格按科学的制度办事，中国的竞底者懒得费心去做，而制度也妨碍他们竞底。德鲁克的管理，则是要员工去做大量的工作，竞底者的主要工作是开会布置，这当然爽快得多，否则做竞底者还有什么人生乐趣
第113节：三、底线类型
看了戴明的方法在日本和美国获得巨大成功，中国的竞底者们一定会对这位智者心向神往;但接着在看了戴明的十四条要点，这些竞底者们一定会大摇其头，或大念苦经:中国人不如日本人敬业，不如美国人守法，怎么能不对他们计件、考核什么叫叶公好龙这就是叶公好龙。当日本和中国几乎同时被西方人的炮舰打开国门后，日本人全心全意地向西方人学习，不仅学他们的科技、工业、商业，也学他们的体制、文化、法律和教育，等等;而中国人则半信半疑，搞所谓的中学为体，西学为用，只想引进器物层面的机床、兵工厂、电报、汽车，而看不到这些器物是生长在西方整体文明上的。中国人虽然也实行iso900x甚至14000系统、18000系统，但行内人都心知肚明的是，中国人执行这些标准时，大多就像被掺了毒的牛奶一样，是有自己内心的一套底线标准的，这样一来，最后的质量控制效果当然也会打折扣。中国人无法突破自己陈腐不堪的观念底线，也就无法为自己开拓更广阔的竞底空间。结果，经济腾飞三十年后，日本靠制造业成了仅次于美国的经济强国，而中国呢7泡沫底线没有泡沫的啤酒，不是好啤酒;而泡沫太多，就没有啤酒了。因此在泡沫和啤酒之间，就存在着一个恰当的比例，过于偏离这个比例，就接近了泡沫底线。同样，一块糖放在一杯水里，那是甜甜的糖水;如果再掺成三杯水，则变为淡糖水;若进一步掺成一桶水，糖的浓度肯定会低于味蕾能感觉出来的阈值，最终成为白开水。因此泡沫底线也可称之为掺水底线。以这种方式进行竞底，在中国人的生活中司空见惯:如街边新开一间兰州拉面店，刚开始的牛肉一定又大又厚，等生意兴旺了，就会渐渐变得越来越薄，如果店主足够聪明，他会在靠近底线处停止让牛肉变薄，则小店可以维持下去，否则将击穿底线，关门大吉;
第114节：三、底线类型
如一部电视剧，获得好评，制片人一定会推出续集甚至续续集，不让观众倒尽胃口不肯罢休。案例:掺水五粮液的品牌竞底战略五粮液是中国白酒的老名牌，为了充分发挥这块牌子的价值，五粮液公司曾展开急剧掺水的品牌战略:当五粮液刚刚登上中国白酒榜首时，只有价格两三百元一瓶的五粮液和几元一瓶的尖庄、翠屏春三个品牌。但其决策者显然觉得这杯糖水太甜了，就这样卖不能达到效益最大化，于是开始品牌掺水。五粮液品牌首先系列化，开发出52度、39度、29度和25度等口味较淡的系列酒，并将品牌细分为五粮春五粮醇五粮神等新品种。为了提高掺水效率，五粮液公司还施出一手绝招，即买断经营:五粮液除了提供品牌支撑外，只负责生产与检验，其他一切推广费用包括产品设计，包装、广告、营销渠道都由合作经营方承担。这样的懒汉经营方式从财务角度看，公司没有任何风险。但决策者却看不到，或者懒得去看:五粮液在品牌上正滑向泡沫底线。到2003年，五粮液下属的子品牌高达100多个，各种不同规格的新产品则有300多种，其中有五粮液、金六福、浏阳河等家喻户晓的名牌，但更多的是运作不良、良莠不齐的杂牌。这么多的子品牌都借着五粮液这个母品牌，集中在非常有限的白酒市场，进行竞底式的杀价竞争，使得五粮液这个金光闪闪的高档品牌，在人们的心目中，仿佛蒙上了一层灰垢，变得模糊不清，表现在财务指标上，就是五粮液公司的主营业务收入和净利润，双双大幅下跌。五粮液觉察到这样的品牌竞底战略，正把自己拉下掺水底线，因此在2006年提出198品牌战略，即一个世界品牌，九个全国品牌，八个区域品牌。虽然这样做，杯子里的水还嫌太多，但看来这些四川汉子还算明白事理，在还没有击穿泡沫底线之前，开始主动回头了。8风险底线
第115节：三、底线类型
中国人的风险意识向来薄弱，对很多中国人来说，灾难降临到自己的头上之前，风险是不存在的。另外，中国人也有富贵险中求的习语，仿佛为了赚钱，就得敢于冒风险。在这两种观念的作用下，中国人很容易将平时用于防范风险的资源，挪作它用，使自己懵懂而快乐地生活在风险底线状态。平时他们无视或刻意漠视风险，而等到风险降临时，往往会酿成奇祸。案例:深圳舞王俱乐部大火:中国消防通道法则2008年9月20日，舞王俱乐部在舞台表演节目时，没有表演资质的演员风险一向上方发射自治的烟火枪风险二。几十秒后，火灾爆发;一分钟后，全场停电，一片漆黑。大火导致44人死亡，80多人受伤。这是一家无牌无证的俱乐部风险三。据深圳人大代表杨剑昌介绍，深圳龙岗23的娱乐场所都无牌无证。这家俱乐部只有两个消防通道，其中一个不太被人熟知风险四，且通道内都堆放着杂物，没有应急指示灯风险五。消防大队曾在8月就消防通道排风系统等不合格，发出过6项整改通知书，但显然这点鸡毛小事情，很快就被妥善地摆平了风险六。2007年2月，东莞发生特大火灾，由于消防通道被阻，堆积大量易燃物品，导致13人死亡;2007年6月，深圳一个酒吧发生大火，因消防通道被锁死，造成3人死亡在中国的火灾史上，因为消防通道堵塞酿造的人间惨剧，难以计数，据不完全统计，仅沈阳一地近三年来，因消防通道堵塞造成严重伤亡的火灾，就达84起，死亡60人。而据2008年年初不完全统计，近10年来，全国共发生因消防通道堵塞，酿成的群死群伤特大火灾109起，死亡2694人不含深圳那44个冤魂。消防通道是什么在建筑设计要求中，它是保障人们面临突发灾难时的逃生线，是一项极为重要的备用资源。但在相当多的中国人眼里，它却是不用白不用，不用太可惜的房地产资源。
第116节：三、底线类型
对待这种重要的消防通道，人们常常会先摆一点小杂物，再逐渐放置更多的大杂物，造成最终的堵塞。其实，任何一种竞底，都是这样发生的，只是有些不幸击穿了底线，有些暂时还没有。为此，我们特别总结出中国消防通道法则，以警醒读者:平时用于防范风险的备用资源，一定会被逐渐占用，不到引发重大后果，不肯回头。这一法则作为一项潜规则，在中国各个方面应用得相当广泛:如在采矿业中本来应该用于安全设施的预算，或者被老板们当做利润分配掉，或者干脆没有设立这类预算，使采矿在高风险下进行，直到发生大规模的矿难;如在某些高污染行业，为了节省成本，让员工在没有防护的情况下作业，直到发生重大职业伤病事故，引来媒体曝光为止;如官员或企业家们将休息时间长期忙于应酬，最终因过劳或疾病倒下;如血汗工厂牺牲员工的睡眠时间，直至发生过劳死，引起媒体关注;如出事故后为了避免媒体曝光，给真假记者发封口费，直至被有良心的记者捅破;9标准底线标准是衡量事物的准则。在我们生活的世界中，存在着大量的标准，如千克、米、iso900x、食物安全标准、消防验收标准，等等。正是仰赖于这些标准，人类世界才能正常运转。因此，标准理应被严肃对待。中国人即使没有遭遇过所谓的七两秤八两秤，但也一定对此有所听闻。缺斤少两，就是一种对标准底线的竞底。同样，屡屡发生的掺杂使假，也是中国人对标准底线的竞底。但在中国的商界，为了削减成本，标准常常成为竞底的方向，其中最普遍的是食品安全标准和生产安全标准:如使用瘦肉精的猪肉、用硫黄薰白的银耳、以避孕药催熟的黄鳝、大排档中使用的潲水油，中国
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坏了他们的生活。正如美国希尔顿酒店的女继承人帕里斯希尔顿以其奢华的生活和丑闻女皇的名声，闻名于世，这显然不是比尔盖茨和巴菲特等明智的富人所希望看到的。
第108节：三、底线类型
而反观中国的富人们，他们大多采用竞底的方式聚敛财富，长期牺牲生活质量，财富是人生对他们的唯一回报。如2008年富豪榜首位的国美老板黄光裕，几乎将所有的时间都扑到公司的经营上，常常工作到凌晨两三点，日常娱乐只是偶尔看看电视，他从来没说过自己很幸福，却总是抱怨太累，说如果重新择业，第一就不干零售业。2008年11月，黄光裕因涉嫌操纵市场，被警方带走调查，媒体报道其在港澳赌博，输掉80亿之多。确实，像这样辛苦竞底聚敛起来的财富，实在弥足珍贵，中国的富人们当然舍不得捐出来做慈善事业。而在对待子女的问题上，由于中国还处在竞底阶段，中国的富人们很清楚被竞底者处于底线状态时的艰难生活条件，因此他们很担心自己的后代被人竞底，本能地想多留一些财产，使他们远离底线。因此，和美国相比，中国更缺少受公众欢迎和尊重的富人，这并非仅仅因为民众的仇富情结和红眼病，而更多取决于中国富人们的所作所为。而最终的根子，还应上溯到竞底这个最终的源头上。案例:不许竞底管理大师戴明的理念，和中国竞底者的异同人们曾经尊崇美国人戴明为质量管理之父、日本经济的救世主、美国复兴的导师、工业革命先驱，目前盛行的国际质量管理标准iso900x系统，和美日盛行的质量管理标准tqtqc、六西格玛，等等，都可以在戴明十四条中找到类似的思想。戴明是一位美国大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战以后，他一直通过媒体向美国人呼吁:高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中，遭受灭顶之灾，唯有进行全面质量管理和人性化管理，才能使企业有持续改善能力和持续竞争力。但二战的胜利使美国人的自我感觉太良好了，他们对戴明的啰唆根本听不进去。而战败的日本，企业复兴十分困难，deinjapan日本制造成了低质低价的代表。有些日本公司想方设法在一个名为usa的日本小村庄设厂，这样他们的产品就能打上deinusa美国制造，借以蒙骗外国人。
第109节：三、底线类型
当时的日本人对低劣的质量，具有极强的忍受力，也就是说他们的底线非常低，日本制造就是垃圾的代名词，但日本人必须出口产品，因为他们自己生产的粮食根本不够糊口。为了重振日本经济，占领军司令官麦克阿瑟将军邀请了包括戴明在内的大批专家到日本访问。在这期间，日本科学家及工程师联合会慧眼独具，他们发现了戴明。1950年6月，戴明再次受邀来到日本，当时，他认为日本的产品都是净负值，但为日本人的坚忍精神所感动日本人是比中国人更肯对自己竞底的民族。在日本科工联合会的主持下，控制着日本80资本的最有实力的21位企业家，来恭恭敬敬地向戴明请教:日本企业应当如何向美国企业学习管理戴明的话却让他们瞠目结舌:你们不要复制美国模式，你们只要运用统计分析，建立管理机制，五年之后你们的产品质量将超过美国。没有人相信戴明的话，但戴明的理念和方法，却相当符合日本人注重细节、认真求实的秉性，因此他们开始全心全意接受戴明的培训。最终，戴明的话却还是被证明错了:日本人的产品质量，只用了四年就超过美国，而不是五年到了上世纪七八十年代，日本工业将美国整个打翻在地，日本人狂呼要收购美国，美国产品在海外没有市场，而国内市场则受到日本产品的猛烈竞底，美国经济濒于崩溃。1980年6月24日，美国播出电视纪录片日本能，我们为什么不能，这部片子以翔实的第一手资料，给了美国人一个巨大的震撼:创造日本经济奇迹的智囊，居然是美国人戴明一夜之间，美国通用、福特、摩托罗拉、宝洁等巨型企业，甚至美国宇航局都来紧急求教。结果，10年后，濒临破产的美国三大汽车公司，稳居世界企业前10名。观念的力量是多么巨大而要突破观念底线，又是何等的艰难中国人说不见棺材不落泪，正是说明了这种难度。
第110节：三、底线类型
因此，美日朝野给了戴明难以计数的荣誉。1991年，丰田汽车公司主席丰田喜一郎领取日本全面质量管理最高奖戴明奖时，声泪俱下:没有一天，我不想到戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。戴明的事迹虽然很神奇，但其真正的管理要点，却只有十四条，正符合话不在多而在精:1建立坚定不移的目标，用以改进产品与服务的质量，使企业具有竞争力并能可持续发展。中国人口头上注重质量，实际行动上只要能达到客户的最低标准就行。2采用新的经营哲学，企业正处于一个崭新的经营年代，管理者必须认清新时代的挑战，确认自己的责任所在，挺身领导，替员工应变。中国竞底企业强调落后的威权管理，领导想方设法把责任推到员工身上。3停止依赖检验以获得质量，以一开始就制造出高品质的方式取代大量的检验。中国人喜欢先污染，后治理，不到制造的产品产生严重问题，绝不积极改进。要改进，也主要是为了降低成本。4停止仅以价格作为评判交易的基础，应以最低总成本来评判，一种物料最好向同一供应商采购，并建立长期忠诚与互信的伙伴关系。竞底型企业特别喜欢以低价竞争，同时为了降低成本，也常常选择多个供应商进行恶性竞底，很难做到与供应商的长期忠诚与互信。5不断改进生产与服务系统，改善质量与生产力，进而持续降低成本。中国人降低成本主要靠牺牲环境，无休止地加班，尽量压低工资，偷工减料。6进行在职训练，提升员工能力，对工作充分了解并能有效执行。中国人强调理解的要执行，不理解的也要执行，当员工遇到问题时，上司只会要求不要有任何借口。7建立领导风格，确认领导的目的在于协助人员、机器与装备，把工作做得更好。除了生产线上的作业员之外，管理者的表现也应该接受督导。中国的管理者都是大大小小的竞底者，要督促和指导他们，他们会觉得自己的面子下不来。
第111节：三、底线类型
8排除恐惧，使每一个员工能在有安全感的环境中，更有效率地为公司工作。中国的老板唯恐员工有了安全感，而变得缺乏狼性，没有进取心，因此效率低下。如华为的任正非，就拼命想把公司内部的沉淀层去之而后快，不惜用万人大辞职来对付新劳动法。9部门之间的人员，不论是研发、设计、制造或行销部门的人员，都应通力合作，形成团队，共同解决问题并防患于未然。中国老板不喜欢员工有太多跨部门的横向沟通，因为这样可能使公司的竞底政策更被人洞察，从而导致员工思想混乱，容易产生异心。10避免向员工喊口号、说教或定目标，要求员工达到零缺点或新的生产力水准，这只会造成他们的反感，形成与公司对立的关系，因为许多生产力低弱的情形是制度不良所造成的，不应一味要求员工。竞底组织的一大特点就是空头口号特别多，仿佛没有口号就没有管理，且经常搞大运动，对员工进行见缝插针的说教，戴明的话可谓一针见血地指出了这种洗脑的恶果。中国的竞底者通常认为:缺陷是由员工造成的。而戴明则认为，大部分的缺陷是由制度造成的。中国的竞底者要改变观念，首先必须把细节决定成败、没有任何借口之类的无稽之谈扔进垃圾堆里去，那只是替竞底者开脱的理由，成败主要由制度和战略所决定，而这一点和竞底者的心胸、见识和能力有密切的关系，不能头痛医脚。11以领导方式达成工作要求，不以数字化目标要求员工，或是在工厂第一线设定配额标准。显然，如果按这一标准执行，中国绝大多数企业将立刻瘫痪，其实，正是因为中国企业的领导方式，不能达到戴明的要求，因此竞底者就简单化地以数字目标来要求员工，因为数字目标是最显性的目标。12让员工都享有以工作为荣的权利，基层工人同样有权以工作的成果为荣，不应剥夺他们这项权利。除了一些必须注意的事项外，还应废止年度考核绩效以及目标管理。由于中国的员工都处于被竞底的状态，他们很难发自内心地以工作为荣，因此竞底者就不得不以一系列的指标每年、每季、每月恨不得每日、每时来考核他们的绩效。
第112节：三、底线类型
13拟订有活力的教育与自我改进计划。中国的教育是有活动，而没有活力的，员工的自我改进计划是为了给上司看的，而不能落实到自己的内心。14让企业组织内每一分子都投入工作，以完成心态上的转轨，企业变革是大家的事。由于竞底者往往享有大部分企业变革的成果，因此员工的心很难转轨，他们只是做出上司喜欢看的样子，伪装进行了转轨。戴明曾告诫日本人说:不要单是为了得奖本身而报名角逐戴明奖，要提高公司的全面质量管理而角逐这个奖项。戴明不愧为一位先哲，这老先生五十多年前对日本人说的话，翻译成相对中国现状的话，也极具强烈的现实警示性:不要单是为了金牌本身而角逐奥运会，要提高全民体育素质而角逐那些奖牌。不要单是为了gdp本身而拼命发展经济，要提高全中国人的全面生活质量而提升gdp。不要单是为了分数本身而努力学习，要通过提高学生的全面素质而获得高分。戴明尤其对彼得德鲁克的目标管理颇为反感，因为目标管理、评分或排名绩效考核控制管理无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。他十分明确地告诫世人:绩效考核、不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。和日本人尊崇戴明相反，中国人特别喜欢德鲁克，特别是他的目标管理，因为这套理论太适合竞底的需要了:目标在上司的控制下，被高额地制定出来，然后所有下层员工在完不成就辞人的压力下，像爱斯基摩人的雪橇狗一样拼命狂奔，考绩评级和上司的督促，就像赶雪橇人呼啸的鞭子，稍有懈怠就飞舞过来，这就是被竞底者的人生写照。戴明的方法，意味着管理者本身得做许多扎扎实实的工作，严格按科学的制度办事，中国的竞底者懒得费心去做，而制度也妨碍他们竞底。德鲁克的管理，则是要员工去做大量的工作，竞底者的主要工作是开会布置，这当然爽快得多，否则做竞底者还有什么人生乐趣
第113节：三、底线类型
看了戴明的方法在日本和美国获得巨大成功，中国的竞底者们一定会对这位智者心向神往;但接着在看了戴明的十四条要点，这些竞底者们一定会大摇其头，或大念苦经:中国人不如日本人敬业，不如美国人守法，怎么能不对他们计件、考核什么叫叶公好龙这就是叶公好龙。当日本和中国几乎同时被西方人的炮舰打开国门后，日本人全心全意地向西方人学习，不仅学他们的科技、工业、商业，也学他们的体制、文化、法律和教育，等等;而中国人则半信半疑，搞所谓的中学为体，西学为用，只想引进器物层面的机床、兵工厂、电报、汽车，而看不到这些器物是生长在西方整体文明上的。中国人虽然也实行iso900x甚至14000系统、18000系统，但行内人都心知肚明的是，中国人执行这些标准时，大多就像被掺了毒的牛奶一样，是有自己内心的一套底线标准的，这样一来，最后的质量控制效果当然也会打折扣。中国人无法突破自己陈腐不堪的观念底线，也就无法为自己开拓更广阔的竞底空间。结果，经济腾飞三十年后，日本靠制造业成了仅次于美国的经济强国，而中国呢7泡沫底线没有泡沫的啤酒，不是好啤酒;而泡沫太多，就没有啤酒了。因此在泡沫和啤酒之间，就存在着一个恰当的比例，过于偏离这个比例，就接近了泡沫底线。同样，一块糖放在一杯水里，那是甜甜的糖水;如果再掺成三杯水，则变为淡糖水;若进一步掺成一桶水，糖的浓度肯定会低于味蕾能感觉出来的阈值，最终成为白开水。因此泡沫底线也可称之为掺水底线。以这种方式进行竞底，在中国人的生活中司空见惯:如街边新开一间兰州拉面店，刚开始的牛肉一定又大又厚，等生意兴旺了，就会渐渐变得越来越薄，如果店主足够聪明，他会在靠近底线处停止让牛肉变薄，则小店可以维持下去，否则将击穿底线，关门大吉;
第114节：三、底线类型
如一部电视剧，获得好评，制片人一定会推出续集甚至续续集，不让观众倒尽胃口不肯罢休。案例:掺水五粮液的品牌竞底战略五粮液是中国白酒的老名牌，为了充分发挥这块牌子的价值，五粮液公司曾展开急剧掺水的品牌战略:当五粮液刚刚登上中国白酒榜首时，只有价格两三百元一瓶的五粮液和几元一瓶的尖庄、翠屏春三个品牌。但其决策者显然觉得这杯糖水太甜了，就这样卖不能达到效益最大化，于是开始品牌掺水。五粮液品牌首先系列化，开发出52度、39度、29度和25度等口味较淡的系列酒，并将品牌细分为五粮春五粮醇五粮神等新品种。为了提高掺水效率，五粮液公司还施出一手绝招，即买断经营:五粮液除了提供品牌支撑外，只负责生产与检验，其他一切推广费用包括产品设计，包装、广告、营销渠道都由合作经营方承担。这样的懒汉经营方式从财务角度看，公司没有任何风险。但决策者却看不到，或者懒得去看:五粮液在品牌上正滑向泡沫底线。到2003年，五粮液下属的子品牌高达100多个，各种不同规格的新产品则有300多种，其中有五粮液、金六福、浏阳河等家喻户晓的名牌，但更多的是运作不良、良莠不齐的杂牌。这么多的子品牌都借着五粮液这个母品牌，集中在非常有限的白酒市场，进行竞底式的杀价竞争，使得五粮液这个金光闪闪的高档品牌，在人们的心目中，仿佛蒙上了一层灰垢，变得模糊不清，表现在财务指标上，就是五粮液公司的主营业务收入和净利润，双双大幅下跌。五粮液觉察到这样的品牌竞底战略，正把自己拉下掺水底线，因此在2006年提出198品牌战略，即一个世界品牌，九个全国品牌，八个区域品牌。虽然这样做，杯子里的水还嫌太多，但看来这些四川汉子还算明白事理，在还没有击穿泡沫底线之前，开始主动回头了。8风险底线
第115节：三、底线类型
中国人的风险意识向来薄弱，对很多中国人来说，灾难降临到自己的头上之前，风险是不存在的。另外，中国人也有富贵险中求的习语，仿佛为了赚钱，就得敢于冒风险。在这两种观念的作用下，中国人很容易将平时用于防范风险的资源，挪作它用，使自己懵懂而快乐地生活在风险底线状态。平时他们无视或刻意漠视风险，而等到风险降临时，往往会酿成奇祸。案例:深圳舞王俱乐部大火:中国消防通道法则2008年9月20日，舞王俱乐部在舞台表演节目时，没有表演资质的演员风险一向上方发射自治的烟火枪风险二。几十秒后，火灾爆发;一分钟后，全场停电，一片漆黑。大火导致44人死亡，80多人受伤。这是一家无牌无证的俱乐部风险三。据深圳人大代表杨剑昌介绍，深圳龙岗23的娱乐场所都无牌无证。这家俱乐部只有两个消防通道，其中一个不太被人熟知风险四，且通道内都堆放着杂物，没有应急指示灯风险五。消防大队曾在8月就消防通道排风系统等不合格，发出过6项整改通知书，但显然这点鸡毛小事情，很快就被妥善地摆平了风险六。2007年2月，东莞发生特大火灾，由于消防通道被阻，堆积大量易燃物品，导致13人死亡;2007年6月，深圳一个酒吧发生大火，因消防通道被锁死，造成3人死亡在中国的火灾史上，因为消防通道堵塞酿造的人间惨剧，难以计数，据不完全统计，仅沈阳一地近三年来，因消防通道堵塞造成严重伤亡的火灾，就达84起，死亡60人。而据2008年年初不完全统计，近10年来，全国共发生因消防通道堵塞，酿成的群死群伤特大火灾109起，死亡2694人不含深圳那44个冤魂。消防通道是什么在建筑设计要求中，它是保障人们面临突发灾难时的逃生线，是一项极为重要的备用资源。但在相当多的中国人眼里，它却是不用白不用，不用太可惜的房地产资源。
第116节：三、底线类型
对待这种重要的消防通道，人们常常会先摆一点小杂物，再逐渐放置更多的大杂物，造成最终的堵塞。其实，任何一种竞底，都是这样发生的，只是有些不幸击穿了底线，有些暂时还没有。为此，我们特别总结出中国消防通道法则，以警醒读者:平时用于防范风险的备用资源，一定会被逐渐占用，不到引发重大后果，不肯回头。这一法则作为一项潜规则，在中国各个方面应用得相当广泛:如在采矿业中本来应该用于安全设施的预算，或者被老板们当做利润分配掉，或者干脆没有设立这类预算，使采矿在高风险下进行，直到发生大规模的矿难;如在某些高污染行业，为了节省成本，让员工在没有防护的情况下作业，直到发生重大职业伤病事故，引来媒体曝光为止;如官员或企业家们将休息时间长期忙于应酬，最终因过劳或疾病倒下;如血汗工厂牺牲员工的睡眠时间，直至发生过劳死，引起媒体关注;如出事故后为了避免媒体曝光，给真假记者发封口费，直至被有良心的记者捅破;9标准底线标准是衡量事物的准则。在我们生活的世界中，存在着大量的标准，如千克、米、iso900x、食物安全标准、消防验收标准，等等。正是仰赖于这些标准，人类世界才能正常运转。因此，标准理应被严肃对待。中国人即使没有遭遇过所谓的七两秤八两秤，但也一定对此有所听闻。缺斤少两，就是一种对标准底线的竞底。同样，屡屡发生的掺杂使假，也是中国人对标准底线的竞底。但在中国的商界，为了削减成本，标准常常成为竞底的方向，其中最普遍的是食品安全标准和生产安全标准:如使用瘦肉精的猪肉、用硫黄薰白的银耳、以避孕药催熟的黄鳝、大排档中使用的潲水油，中国
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