<TD></TD></TABLE>
。很多行业观察家认为，如果仍然保持一个**的公司，宝马将难以生存下去。
20世纪70年代初，卢茨说，他总能听到有人这样问：”宝马的产量只有20万辆，这怎么能生存下去呢”当时在一家报刊负责报道宝马的公关老板理查德高尔richardgaul说：”1970年，在冯金海姆上任后，他将宝马从一个有钱的投资者所拥有的小公司转变为一个真正的公司。”首先，冯金海姆在丁格芬dingolfing附近投资新建了一个工厂，将公司搬出慕尼黑。在公司的发展史上，这是很重要的一步。”这是一个非常大胆的决定，不要忘了，当时正在发生第一次石油危机，”高尔说，”冯金海姆的第二个重大的决策是将公司搬出德国，他和卢茨一起，收购了全世界所有的销售分公司。1983年，我们首先在日本拥有了自己的经销商。”
冯金海姆创立了现代宝马，但他仍然任由工程师主导整个公司。多年来，冯金海姆甚至没有在董事会上为销售及营销高管留出座位。”他给工程师们一种感觉，似乎他们所做的是最重要的工作，”一位宝马公司管理者说。跟赫伯特匡特一样，冯金海姆对公司中发生的一切似乎也有一种不寻常的直觉。”对冯金海姆来说，最重要的是，你不能对他说谎，”一位在宝马任职很久的管理人员说。”他什么都知道，”另一个人说，”冯金海姆总是那么厉害，有时他也很严肃。他的手只要动一动，可能就表示他不想要某个人了。有时，他会说错你的名字，以此表示他觉得烦。”媒体一向认为，冯金海姆不过是个得宠的打工者，但是在宝马内部，他表现出的则是一种真正的贵族气质。”他一进入某个房间，这个房间立刻就会安静下来，因为他自己非常安静，他面前会立即出现一条通道。”
冯金海姆继承了他父母所讲的德语，他经常会使用一些旧式的类推句型，他手下的那些经理们甚至连听都从未听说过。”他是我所见过的要求最苛刻的人，从各个方面都是如此，”他的一位副手曾经说，”第一年，我很怀疑自己能否撑得下去。他真的总会让你感到力不从心，他让你每天都很忙，一天24小时。他总让你提出最聪明的解决方案。如果我抱怨说：克莱斯勒总肯花很多钱去办事，他就会说：如果你能找到好办法，你也会有很多钱的。他说话时总是非常平静。他非常有礼貌，但同时也非常严厉。”
在豪华车领域，冯金海姆的远见卓识是最有名的。”20世纪80年代中期，我记得他说过，他想让年龄大的消费者对我们的产品也感兴趣。年轻人已经在买宝马了，年龄大的人都在买梅赛德斯，”一位前宝马公司管理者说。实际上，冯金海姆非常关注梅赛德斯奔驰。”就这样，他带领宝马取得了如今的成功，”约尔根哈伯特jurgenhubbert说，他曾长期任梅赛德斯乘用车部门的总经理。一位前宝马公司的下属人员说，”他最强大的对手在斯图加特。梅赛德斯有多年的历史和深厚的传统。如果说金海姆有梦想，那么他的梦想就是要做到与梅赛德斯一样好。而且，他运用更少的资源做到了这一点。”
但是，在冯金海姆看来，赶超梅赛德斯，要通过成为领导者来实现。在技术开发或商业战略上，梅赛德斯经常步宝马的后尘。宝马在1978年就决定在汽车上采用电子控制系统，这比梅赛德斯提前了至少8年。宝马3系列的成功让梅赛德斯也在1984年推出了190”奔驰娃娃”babybenz系列微型车。
1986年的宝马7系在很多年里都被公认为是”世界上最好的轿车”，这是冯金海姆很欣赏的一个名叫沃尔夫冈赖策尔的年轻人带领的设计团队的杰作。750il车型让12缸发动机重新在整个汽车业界流行起来。两年后，梅赛德斯跟着推出了新款s级车型，但与敏捷而优雅的宝马7系相比，s级的表现非常令人失望。20世纪80年代末，宝马7系的销售量首次超过梅赛德斯s级，这在斯图加特引发了一场革命，人们对此纷纷摇头。梅赛德斯开始考虑重新定位为更轻便的小型车制造商。
1982年，宝马公司在慕尼黑南部的加米施garsch举行了一次高管会议。冯金海姆的发言中，有一段话引起了大家的关注。他说，宝马公司在1015年内的长期目标是要成为第一。这一目标未免过大，当时宝马的产品种类还很有限，距1986年推出7系也还有4年之久。不过这个目标也很不明确。宝马的销售人员认为，冯金海姆是想在销售量上超过梅赛德斯成为第一，而根据工程师们的理解，冯金海姆则是想在发动机方面成为第一。”你可以理解为任何业务领域，”高尔说。
第4章宝马缔造者5
冯金海姆从本田宗一郎那里学到，给员工设定为之奋斗的目标是非常重要的，尤其是设定跨公司范围的大目标。对本田来说，这个目标就是赛车在tt和勒芒车赛中获胜。现在，冯金海姆为公司设定了艰巨的目标。在他如今已经成为宝马传奇精华内容的发言中，梅赛德斯奔驰的字眼根本没有出现过。但是，多年后，宝马公司的人在开始讲话时往往还会提起当年那令人肃然起敬的一幕，他们会说：”正如冯金海姆当年在加米施所说过的那样”正是在加米施精神的鼓舞下，宝马7系在1986年的升级版2首先装配了12缸发动机，而后才装配了v8发动机。在1983年2即将设计完成的时候，负责车身设计的工程师威尔弗里德鲍尔wielfriedball觉得车身过窄。他制作了一部样车，这部样车比原来的设计加宽了25厘米，并缩短了一点。然后他去找赖策尔，后者又去找冯金海姆，冯金海姆说，公司会进行这样的改动，哪怕这意味着要增加几百万马克的研发费用。
今天，宝马公司的工程师说，宝马7系高贵的外形是它取得成功的一个关键因素。在2刚推出的时候，捷豹jaguar的xj12是当时世界上唯一一款装配v12发动机的轿车。冯金海姆决定，新的宝马7系需要装配v12，而且越快越好。
v12是在直列式v6两年后、v8一年后推出的。这不是个明智的决策福特公司的那些精于算计的人当然不会支持。但是冯金海姆很坚持。v12将成为与梅赛德斯奔驰相抗衡的又一个保留项目。
20世纪80年代末，宝马的工程师马克斯赖斯伯克xreissboeck在开发3系的6版，该车型将在1992年面市。赖斯伯克是一名汽车爱好者，他为自己制造了一部小型的客货两用轿车，这部车是在当时的0版基础上，将顶篷加长、将货厢拉出改装而成的。他开这部改装车去上班，引起了人们的关注。甚至冯金海姆也听说了，他跟赖斯伯克说，自己想看看他的车。
冯金海姆非常喜欢这辆车，他当场就决定，公司要制造这种车，他让赖斯伯克把这辆车作为样车送给设计部门。这成为宝马的第一个旅游车型，宝马的车主从此有地方放滑雪板和其他物品，而不再需要绑在车顶上。
就在推出7系的同时，宝马集团研究与创新中心fizfors成立了。这个玻璃与钢结构的研发中心位于慕尼黑，它的成立，首次实现了历史上汽车公司将研究、开发、物流和质量控制等环节集中在同一建筑内。fiz耗资12亿马克，聘用了6000名工程师，世界上几乎每一个汽车技术中心都是受到它的启发而建立的。克莱斯勒在20世纪90年代早期成立的设计中心就是仿造金海姆的fiz而建立的，该中心是艾科卡最引以为豪的成就之一。
1992年，宝马决定在美国设立一个装配厂，冯金海姆再一次扮演了梅赛德斯的领路人。宝马在南加里福尼亚州斯巴达堡spartanburg建立工厂生产z3双门跑车以及后来的其他车型。梅赛德斯很久以前曾经宣称，公司决不在美国制造汽车，在坚持了很长时间之后，终于在宝马建厂后不久，也在阿拉巴马州万斯vance也设立了生产厂。”我们必须要保持、维护并建立我们在美国市场上取得的地位，”冯金海姆说，”仅凭在德国，这将越来越难。”宝马和梅赛德斯之间的交手与日本的本田和丰田之间并无二致。梅赛德斯和丰田都是成立更早、规模更大的公司。如果没有来自本田和宝马这两个更加迅速、敏捷、更具创新性的公司的竞争，梅赛德斯和丰田可能会因为自满而远不具备如今的竞争力。
冯金海姆还为宝马引进一种制造文化，除设计和营销以外，制造是第3个至关重要的环节。由于早期在机加工工具行业的从事管理，他非常重视质量和工厂内生产的柔性，宝马公司内部的这一理念与后来的”终极驾乘机器”概念具有同等重要的地位。
当时，著名的丰田生产体系致力于消除时间和资源的浪费，而宝马则成为世界上最具适应性的汽车制造商，它能够按客户需求制造无数版本的车型。
宝马能够取得成功，一个重要的原因在于其以客户为导向的销售与生产过程，这对诸如物流等环节的功能提出了很高的要求，装配线上绝不会出现两辆完全相同的宝马车。客户化概念使宝马的客户可以设计自己想要的车型。到2000年，宝马在照单生产数量上已经远远走在世界前列。公司可以比其他制造商更晚接受客户非常个性化的订单，这种能力直接来自于冯金海姆所倡导的柔性制造。
冯金海姆为宝马设定了一个愿景，他知道，宝马必须要”正确行事”。他说：”我们需要正确地对待人们对待我们的客户和供应商，所有来信必须在当周回复，我们必须有礼貌地对待供应商，这种情况在前些年是看不到的。有些装配商将他们的供应商逼上了绝路，但我们必须要拿出正确的态度。”也正是出于这个原因，宝马在使用电子部件方面走在了前列。”当年在做机械工具生意的时候，我记得曾跟梅赛德斯奔驰的人谈过，梅赛德斯的一位管理者告诉我，我绝对不会采用电子部件。”于是冯金海姆将这个想法搁置起来，将来择机再用，几年后当他接手宝马时，他立即就着手将电子控制应用到自己的车上。
第4章宝马缔造者6
”开始合作后，我首先做得一件事就是参观宝马的一个工厂，”拉尔夫罗宾斯ralphrobins回忆道，他曾长期任劳斯莱斯公司董事长，这个航空发动机制造商与宝马成立了一个合资公司。”航空发动机的电子部件比汽车发动机更加复杂。但是，在宝马工厂中看到的一切让我非常惊讶，我问他们是否愿意为一款飞机发动机设计一套发动机管理系统。他们设计出一套非常完美的设备，一次性的。我告诉金海姆，他应该进入这个领域发动机管理系统。但是，由于当时在该领域中普遍存在一种非此处发明综合症，这种系统不可能用于系列生产。如今，在电子研究方面，虽然戴姆勒克莱斯勒已经退却了，他们却投入了更多的精力。在这个过程中，宝马也面临过很多困难像梅赛德斯一样，但是他们没有退却。”
罗宾斯对他所看到的这个德国汽车制造商的能力感到非常震惊。”这是一套非常高水准的设计流程，我被惊呆了。我的公司也拥有大量高水平的工程师，我们拥有5000名工程师。但是宝马也有这么多，我对他们的聪明程度感到很惊讶。冯金海姆和我曾一起出席过很多次宴会。我记得，有一次在慕尼黑，当我跟他一起走进一个饭店时，整个饭店立刻安静了下来。人们把他当作一名非常重要的慕尼黑市民来对待。”
宝马必须要加速发展，所以冯金海姆靠博世bosch和其他一些德国配套商来帮宝马完成很多生产任务。20世纪80年代初期到中期，汽车业界在工厂内生产的比例上，宝马保持了最低的纪录。冯金海姆改变了汽车制造商对待配套商的方式，他找到一种全新的方式，去寻找并利用各公司的技术优势这种方式借鉴了日本的企业联合keiretsu的某些经验。他的策略是让配套商去创新，反过来，他会将配套商制造的部件当作商品，并保护他们的技术。他不会先拿到博世、西门子或变速箱制造商zfzahnradfabrikferiedrichshafen的产品，然后去寻找其他公司，以更低的价格进行生产。这种战略同其他一些做法一样，都对宝马取得如今的成绩起到了非常重要的作用，也对所有的汽车制造商与配套商相互之间的关系产生了深刻的影响。宝马开了这样的先河，从很大程度上来说，这是因为冯金海姆曾经也是配套商。忠诚是金海姆非常看重视的，因为从小他就受到这种熏陶。他对匡特家族很忠诚，对他手下年轻的管理者们很忠诚，对他的配套商也很忠诚，相应地，他也需要别人对自己忠诚。
到20世纪90年代初临近退休的时候，冯金海姆已经被公认为汽车业最伟大的人物。1992年是他最后一年任宝马董事会主席，这一年，宝马公司首次在销售额上超过了梅赛德斯奔驰，并定义了豪华轿跑车市场。公司拥有简练而灵活的管理团队、伟大的产品、可观的利润以及非常清晰的品牌形象。
1991年，费迪南德皮耶希开始为自己家族的保时捷跑车公司寻找新的当家人，他看上了冯金海姆在宝马的爱将沃尔夫冈赖策尔。他的目标不仅仅是获得赖策尔在产品技术方面的能力，他更希望通过他来破解金海姆的神奇之处。但是，冯金海姆不允许这种情况发生他不同意赖策尔中止合同。于是，皮耶希决定去寻找自己的”冯金海姆”。他在保时捷内部找到了这个人选，正如25年前匡特在自己的集团内发现了冯金海姆一样。同宝马的掌门人冯金海姆一样，温德林威德金wendelinwiedeking当时也是39岁，他在1991年接管深陷困境的保时捷时也同样名不见经传。他的上任跟冯金海姆一样也让人们感到震惊一位生产专家接管一个以设计和营销见长的公司。还是跟冯金海姆一样，他通过柔性制造原则带领自己的公司发展到了全新的高度。
冯金海姆所产生的影响简直无法衡量。”1993年到1997年，我们在奥迪所做的一切都是在效仿冯金海姆的做法，”奥迪公司一位高管人员如是说，”宝马在设计和品牌之间保持着一种和谐一致的关系，冯金海姆在这方面做得是最好的。”相对公司的规模而言，冯金海姆为公司设置了所有汽车公司中比例最大的年轻管理人员；宝马在收购罗孚公司那次惨败的尝试中失去了几员大将，但是，公司仍拥有很多优秀的管理者，失去那几个人根本算不了什么。”皮耶希最大的失败是他无法创建一支团队。大众公司在他离开时比他进入时的状况更差，”一位前大众公司管理人员说。皮耶希败在人的问题上，”他不会创造和谐。”
但是，冯金海姆培养了一批战斗力极强的高级管理干部，其中有很多后来都成为他合格的继任者。”可能会有太多继任者，”大众的这位管理者说，”但是，太多总比太少要好。”冯金海姆的管理风格是，每一个职位都要设置两位管理人员来竞争。1993年，毕睿德bedpischetsrieder和沃尔夫冈赖策尔之间的竞争就是最著名的一个例子。
冯金海姆可能是从自己的老板那里学到这一方法的。匡特家族在将大权交给冯金海姆之前，将鲍勃卢茨招至麾下，让他们两个对这个职位进行竞争。
卢茨在这次竞争中处于下风因而位居次席，他对冯金海姆的”厨房内阁”这一管理工具感到不满，并表达了这种抱怨。”冯金海姆对我的公众形象感到担忧，因为我们两个年龄相仿，”卢茨说，”所以，我们之间的关系很紧张。对于他的管理风格，我也曾经跟他说过，我不赞成他的方式，他不是通过自己的同事、那些根据德国法律跟他处于同等位置上的共事者不同之处在于他的决定权更大一些来进行管理。如果想解决销售过程中的某个问题，或者如果想了解销售或营销过程的情况，他几乎不会来找我，他有自己的特别助手团，这就是他精心挑选的科隆商学院毕业的年轻的a和博士。”
第4章宝马缔造者7
”这是一群助理，他在生产、设计、产品策划、销售和营销等方面各有一名助手。这就像一个厨房内阁，一个平行内阁，”卢茨说，”因此，他几乎从不去找那些直接向自己报告的人了解情况，那些才是他应该去找的人，他所有的事都是通过助手来处理，他的助手深入到公司各个角落，收集各种信息，然后向他报告。在董事会上，他会说，卢茨先生，3升双门跑车还有多少库存销售情况如何实际上这些情况他都已经掌握了。”
一位前宝马公司高管人员说，冯金海姆通过这些才智过人的年轻人进入公司的核心。”是的，冯金海姆建立了一个厨房内阁。每周一上午的例会就是关于厨房内阁的。”冯金海姆周五下午6点回家，周一早晨9点来到公司，但是他周末从不带文件和卷宗回家工作，他就是度周末，他还会读一本书，通常是历史方面的。
他的一位前助理回忆道：”他会开始谈论周末他看的书。他会说，你们听说过吗我说，没有，请讲来听听。往往会是关于普鲁士军队之类的内容。”实际上，冯金海姆在周一早晨不会向管理董事会了解情况董事会在周二开会而是向他的销售与营销、生产、设计、人事、法务以及其他部门的助手们了解情况。他们都很年轻，对他非常忠诚。他跟他们一起讨论两到三小时，了解他们所掌握的事实和他们的想法。冯金海姆很善于倾听。他的一位前助手说，冯金海姆很严厉，但是很善于倾听，”他是在为周二上午举行的董事会做准备，他通过与助手们的讨论来掌握情况。他的手下们在周五获取各方面的材料，为周一上午做好准备。通过讨论，冯金海姆会得出结论。他会提前弄清楚自己想做什么，但是他仍
... </P></TD>
。很多行业观察家认为，如果仍然保持一个**的公司，宝马将难以生存下去。
20世纪70年代初，卢茨说，他总能听到有人这样问：”宝马的产量只有20万辆，这怎么能生存下去呢”当时在一家报刊负责报道宝马的公关老板理查德高尔richardgaul说：”1970年，在冯金海姆上任后，他将宝马从一个有钱的投资者所拥有的小公司转变为一个真正的公司。”首先，冯金海姆在丁格芬dingolfing附近投资新建了一个工厂，将公司搬出慕尼黑。在公司的发展史上，这是很重要的一步。”这是一个非常大胆的决定，不要忘了，当时正在发生第一次石油危机，”高尔说，”冯金海姆的第二个重大的决策是将公司搬出德国，他和卢茨一起，收购了全世界所有的销售分公司。1983年，我们首先在日本拥有了自己的经销商。”
冯金海姆创立了现代宝马，但他仍然任由工程师主导整个公司。多年来，冯金海姆甚至没有在董事会上为销售及营销高管留出座位。”他给工程师们一种感觉，似乎他们所做的是最重要的工作，”一位宝马公司管理者说。跟赫伯特匡特一样，冯金海姆对公司中发生的一切似乎也有一种不寻常的直觉。”对冯金海姆来说，最重要的是，你不能对他说谎，”一位在宝马任职很久的管理人员说。”他什么都知道，”另一个人说，”冯金海姆总是那么厉害，有时他也很严肃。他的手只要动一动，可能就表示他不想要某个人了。有时，他会说错你的名字，以此表示他觉得烦。”媒体一向认为，冯金海姆不过是个得宠的打工者，但是在宝马内部，他表现出的则是一种真正的贵族气质。”他一进入某个房间，这个房间立刻就会安静下来，因为他自己非常安静，他面前会立即出现一条通道。”
冯金海姆继承了他父母所讲的德语，他经常会使用一些旧式的类推句型，他手下的那些经理们甚至连听都从未听说过。”他是我所见过的要求最苛刻的人，从各个方面都是如此，”他的一位副手曾经说，”第一年，我很怀疑自己能否撑得下去。他真的总会让你感到力不从心，他让你每天都很忙，一天24小时。他总让你提出最聪明的解决方案。如果我抱怨说：克莱斯勒总肯花很多钱去办事，他就会说：如果你能找到好办法，你也会有很多钱的。他说话时总是非常平静。他非常有礼貌，但同时也非常严厉。”
在豪华车领域，冯金海姆的远见卓识是最有名的。”20世纪80年代中期，我记得他说过，他想让年龄大的消费者对我们的产品也感兴趣。年轻人已经在买宝马了，年龄大的人都在买梅赛德斯，”一位前宝马公司管理者说。实际上，冯金海姆非常关注梅赛德斯奔驰。”就这样，他带领宝马取得了如今的成功，”约尔根哈伯特jurgenhubbert说，他曾长期任梅赛德斯乘用车部门的总经理。一位前宝马公司的下属人员说，”他最强大的对手在斯图加特。梅赛德斯有多年的历史和深厚的传统。如果说金海姆有梦想，那么他的梦想就是要做到与梅赛德斯一样好。而且，他运用更少的资源做到了这一点。”
但是，在冯金海姆看来，赶超梅赛德斯，要通过成为领导者来实现。在技术开发或商业战略上，梅赛德斯经常步宝马的后尘。宝马在1978年就决定在汽车上采用电子控制系统，这比梅赛德斯提前了至少8年。宝马3系列的成功让梅赛德斯也在1984年推出了190”奔驰娃娃”babybenz系列微型车。
1986年的宝马7系在很多年里都被公认为是”世界上最好的轿车”，这是冯金海姆很欣赏的一个名叫沃尔夫冈赖策尔的年轻人带领的设计团队的杰作。750il车型让12缸发动机重新在整个汽车业界流行起来。两年后，梅赛德斯跟着推出了新款s级车型，但与敏捷而优雅的宝马7系相比，s级的表现非常令人失望。20世纪80年代末，宝马7系的销售量首次超过梅赛德斯s级，这在斯图加特引发了一场革命，人们对此纷纷摇头。梅赛德斯开始考虑重新定位为更轻便的小型车制造商。
1982年，宝马公司在慕尼黑南部的加米施garsch举行了一次高管会议。冯金海姆的发言中，有一段话引起了大家的关注。他说，宝马公司在1015年内的长期目标是要成为第一。这一目标未免过大，当时宝马的产品种类还很有限，距1986年推出7系也还有4年之久。不过这个目标也很不明确。宝马的销售人员认为，冯金海姆是想在销售量上超过梅赛德斯成为第一，而根据工程师们的理解，冯金海姆则是想在发动机方面成为第一。”你可以理解为任何业务领域，”高尔说。
第4章宝马缔造者5
冯金海姆从本田宗一郎那里学到，给员工设定为之奋斗的目标是非常重要的，尤其是设定跨公司范围的大目标。对本田来说，这个目标就是赛车在tt和勒芒车赛中获胜。现在，冯金海姆为公司设定了艰巨的目标。在他如今已经成为宝马传奇精华内容的发言中，梅赛德斯奔驰的字眼根本没有出现过。但是，多年后，宝马公司的人在开始讲话时往往还会提起当年那令人肃然起敬的一幕，他们会说：”正如冯金海姆当年在加米施所说过的那样”正是在加米施精神的鼓舞下，宝马7系在1986年的升级版2首先装配了12缸发动机，而后才装配了v8发动机。在1983年2即将设计完成的时候，负责车身设计的工程师威尔弗里德鲍尔wielfriedball觉得车身过窄。他制作了一部样车，这部样车比原来的设计加宽了25厘米，并缩短了一点。然后他去找赖策尔，后者又去找冯金海姆，冯金海姆说，公司会进行这样的改动，哪怕这意味着要增加几百万马克的研发费用。
今天，宝马公司的工程师说，宝马7系高贵的外形是它取得成功的一个关键因素。在2刚推出的时候，捷豹jaguar的xj12是当时世界上唯一一款装配v12发动机的轿车。冯金海姆决定，新的宝马7系需要装配v12，而且越快越好。
v12是在直列式v6两年后、v8一年后推出的。这不是个明智的决策福特公司的那些精于算计的人当然不会支持。但是冯金海姆很坚持。v12将成为与梅赛德斯奔驰相抗衡的又一个保留项目。
20世纪80年代末，宝马的工程师马克斯赖斯伯克xreissboeck在开发3系的6版，该车型将在1992年面市。赖斯伯克是一名汽车爱好者，他为自己制造了一部小型的客货两用轿车，这部车是在当时的0版基础上，将顶篷加长、将货厢拉出改装而成的。他开这部改装车去上班，引起了人们的关注。甚至冯金海姆也听说了，他跟赖斯伯克说，自己想看看他的车。
冯金海姆非常喜欢这辆车，他当场就决定，公司要制造这种车，他让赖斯伯克把这辆车作为样车送给设计部门。这成为宝马的第一个旅游车型，宝马的车主从此有地方放滑雪板和其他物品，而不再需要绑在车顶上。
就在推出7系的同时，宝马集团研究与创新中心fizfors成立了。这个玻璃与钢结构的研发中心位于慕尼黑，它的成立，首次实现了历史上汽车公司将研究、开发、物流和质量控制等环节集中在同一建筑内。fiz耗资12亿马克，聘用了6000名工程师，世界上几乎每一个汽车技术中心都是受到它的启发而建立的。克莱斯勒在20世纪90年代早期成立的设计中心就是仿造金海姆的fiz而建立的，该中心是艾科卡最引以为豪的成就之一。
1992年，宝马决定在美国设立一个装配厂，冯金海姆再一次扮演了梅赛德斯的领路人。宝马在南加里福尼亚州斯巴达堡spartanburg建立工厂生产z3双门跑车以及后来的其他车型。梅赛德斯很久以前曾经宣称，公司决不在美国制造汽车，在坚持了很长时间之后，终于在宝马建厂后不久，也在阿拉巴马州万斯vance也设立了生产厂。”我们必须要保持、维护并建立我们在美国市场上取得的地位，”冯金海姆说，”仅凭在德国，这将越来越难。”宝马和梅赛德斯之间的交手与日本的本田和丰田之间并无二致。梅赛德斯和丰田都是成立更早、规模更大的公司。如果没有来自本田和宝马这两个更加迅速、敏捷、更具创新性的公司的竞争，梅赛德斯和丰田可能会因为自满而远不具备如今的竞争力。
冯金海姆还为宝马引进一种制造文化，除设计和营销以外，制造是第3个至关重要的环节。由于早期在机加工工具行业的从事管理，他非常重视质量和工厂内生产的柔性，宝马公司内部的这一理念与后来的”终极驾乘机器”概念具有同等重要的地位。
当时，著名的丰田生产体系致力于消除时间和资源的浪费，而宝马则成为世界上最具适应性的汽车制造商，它能够按客户需求制造无数版本的车型。
宝马能够取得成功，一个重要的原因在于其以客户为导向的销售与生产过程，这对诸如物流等环节的功能提出了很高的要求，装配线上绝不会出现两辆完全相同的宝马车。客户化概念使宝马的客户可以设计自己想要的车型。到2000年，宝马在照单生产数量上已经远远走在世界前列。公司可以比其他制造商更晚接受客户非常个性化的订单，这种能力直接来自于冯金海姆所倡导的柔性制造。
冯金海姆为宝马设定了一个愿景，他知道，宝马必须要”正确行事”。他说：”我们需要正确地对待人们对待我们的客户和供应商，所有来信必须在当周回复，我们必须有礼貌地对待供应商，这种情况在前些年是看不到的。有些装配商将他们的供应商逼上了绝路，但我们必须要拿出正确的态度。”也正是出于这个原因，宝马在使用电子部件方面走在了前列。”当年在做机械工具生意的时候，我记得曾跟梅赛德斯奔驰的人谈过，梅赛德斯的一位管理者告诉我，我绝对不会采用电子部件。”于是冯金海姆将这个想法搁置起来，将来择机再用，几年后当他接手宝马时，他立即就着手将电子控制应用到自己的车上。
第4章宝马缔造者6
”开始合作后，我首先做得一件事就是参观宝马的一个工厂，”拉尔夫罗宾斯ralphrobins回忆道，他曾长期任劳斯莱斯公司董事长，这个航空发动机制造商与宝马成立了一个合资公司。”航空发动机的电子部件比汽车发动机更加复杂。但是，在宝马工厂中看到的一切让我非常惊讶，我问他们是否愿意为一款飞机发动机设计一套发动机管理系统。他们设计出一套非常完美的设备，一次性的。我告诉金海姆，他应该进入这个领域发动机管理系统。但是，由于当时在该领域中普遍存在一种非此处发明综合症，这种系统不可能用于系列生产。如今，在电子研究方面，虽然戴姆勒克莱斯勒已经退却了，他们却投入了更多的精力。在这个过程中，宝马也面临过很多困难像梅赛德斯一样，但是他们没有退却。”
罗宾斯对他所看到的这个德国汽车制造商的能力感到非常震惊。”这是一套非常高水准的设计流程，我被惊呆了。我的公司也拥有大量高水平的工程师，我们拥有5000名工程师。但是宝马也有这么多，我对他们的聪明程度感到很惊讶。冯金海姆和我曾一起出席过很多次宴会。我记得，有一次在慕尼黑，当我跟他一起走进一个饭店时，整个饭店立刻安静了下来。人们把他当作一名非常重要的慕尼黑市民来对待。”
宝马必须要加速发展，所以冯金海姆靠博世bosch和其他一些德国配套商来帮宝马完成很多生产任务。20世纪80年代初期到中期，汽车业界在工厂内生产的比例上，宝马保持了最低的纪录。冯金海姆改变了汽车制造商对待配套商的方式，他找到一种全新的方式，去寻找并利用各公司的技术优势这种方式借鉴了日本的企业联合keiretsu的某些经验。他的策略是让配套商去创新，反过来，他会将配套商制造的部件当作商品，并保护他们的技术。他不会先拿到博世、西门子或变速箱制造商zfzahnradfabrikferiedrichshafen的产品，然后去寻找其他公司，以更低的价格进行生产。这种战略同其他一些做法一样，都对宝马取得如今的成绩起到了非常重要的作用，也对所有的汽车制造商与配套商相互之间的关系产生了深刻的影响。宝马开了这样的先河，从很大程度上来说，这是因为冯金海姆曾经也是配套商。忠诚是金海姆非常看重视的，因为从小他就受到这种熏陶。他对匡特家族很忠诚，对他手下年轻的管理者们很忠诚，对他的配套商也很忠诚，相应地，他也需要别人对自己忠诚。
到20世纪90年代初临近退休的时候，冯金海姆已经被公认为汽车业最伟大的人物。1992年是他最后一年任宝马董事会主席，这一年，宝马公司首次在销售额上超过了梅赛德斯奔驰，并定义了豪华轿跑车市场。公司拥有简练而灵活的管理团队、伟大的产品、可观的利润以及非常清晰的品牌形象。
1991年，费迪南德皮耶希开始为自己家族的保时捷跑车公司寻找新的当家人，他看上了冯金海姆在宝马的爱将沃尔夫冈赖策尔。他的目标不仅仅是获得赖策尔在产品技术方面的能力，他更希望通过他来破解金海姆的神奇之处。但是，冯金海姆不允许这种情况发生他不同意赖策尔中止合同。于是，皮耶希决定去寻找自己的”冯金海姆”。他在保时捷内部找到了这个人选，正如25年前匡特在自己的集团内发现了冯金海姆一样。同宝马的掌门人冯金海姆一样，温德林威德金wendelinwiedeking当时也是39岁，他在1991年接管深陷困境的保时捷时也同样名不见经传。他的上任跟冯金海姆一样也让人们感到震惊一位生产专家接管一个以设计和营销见长的公司。还是跟冯金海姆一样，他通过柔性制造原则带领自己的公司发展到了全新的高度。
冯金海姆所产生的影响简直无法衡量。”1993年到1997年，我们在奥迪所做的一切都是在效仿冯金海姆的做法，”奥迪公司一位高管人员如是说，”宝马在设计和品牌之间保持着一种和谐一致的关系，冯金海姆在这方面做得是最好的。”相对公司的规模而言，冯金海姆为公司设置了所有汽车公司中比例最大的年轻管理人员；宝马在收购罗孚公司那次惨败的尝试中失去了几员大将，但是，公司仍拥有很多优秀的管理者，失去那几个人根本算不了什么。”皮耶希最大的失败是他无法创建一支团队。大众公司在他离开时比他进入时的状况更差，”一位前大众公司管理人员说。皮耶希败在人的问题上，”他不会创造和谐。”
但是，冯金海姆培养了一批战斗力极强的高级管理干部，其中有很多后来都成为他合格的继任者。”可能会有太多继任者，”大众的这位管理者说，”但是，太多总比太少要好。”冯金海姆的管理风格是，每一个职位都要设置两位管理人员来竞争。1993年，毕睿德bedpischetsrieder和沃尔夫冈赖策尔之间的竞争就是最著名的一个例子。
冯金海姆可能是从自己的老板那里学到这一方法的。匡特家族在将大权交给冯金海姆之前，将鲍勃卢茨招至麾下，让他们两个对这个职位进行竞争。
卢茨在这次竞争中处于下风因而位居次席，他对冯金海姆的”厨房内阁”这一管理工具感到不满，并表达了这种抱怨。”冯金海姆对我的公众形象感到担忧，因为我们两个年龄相仿，”卢茨说，”所以，我们之间的关系很紧张。对于他的管理风格，我也曾经跟他说过，我不赞成他的方式，他不是通过自己的同事、那些根据德国法律跟他处于同等位置上的共事者不同之处在于他的决定权更大一些来进行管理。如果想解决销售过程中的某个问题，或者如果想了解销售或营销过程的情况，他几乎不会来找我，他有自己的特别助手团，这就是他精心挑选的科隆商学院毕业的年轻的a和博士。”
第4章宝马缔造者7
”这是一群助理，他在生产、设计、产品策划、销售和营销等方面各有一名助手。这就像一个厨房内阁，一个平行内阁，”卢茨说，”因此，他几乎从不去找那些直接向自己报告的人了解情况，那些才是他应该去找的人，他所有的事都是通过助手来处理，他的助手深入到公司各个角落，收集各种信息，然后向他报告。在董事会上，他会说，卢茨先生，3升双门跑车还有多少库存销售情况如何实际上这些情况他都已经掌握了。”
一位前宝马公司高管人员说，冯金海姆通过这些才智过人的年轻人进入公司的核心。”是的，冯金海姆建立了一个厨房内阁。每周一上午的例会就是关于厨房内阁的。”冯金海姆周五下午6点回家，周一早晨9点来到公司，但是他周末从不带文件和卷宗回家工作，他就是度周末，他还会读一本书，通常是历史方面的。
他的一位前助理回忆道：”他会开始谈论周末他看的书。他会说，你们听说过吗我说，没有，请讲来听听。往往会是关于普鲁士军队之类的内容。”实际上，冯金海姆在周一早晨不会向管理董事会了解情况董事会在周二开会而是向他的销售与营销、生产、设计、人事、法务以及其他部门的助手们了解情况。他们都很年轻，对他非常忠诚。他跟他们一起讨论两到三小时，了解他们所掌握的事实和他们的想法。冯金海姆很善于倾听。他的一位前助手说，冯金海姆很严厉，但是很善于倾听，”他是在为周二上午举行的董事会做准备，他通过与助手们的讨论来掌握情况。他的手下们在周五获取各方面的材料，为周一上午做好准备。通过讨论，冯金海姆会得出结论。他会提前弄清楚自己想做什么，但是他仍
... </P></TD>