第3节
<TD></TD></TABLE>
的结构非常相似，但在成本构成上可能存在巨大的差异：
a公司是一个大公司，销售10种主要产品。在办事处，它们的组织是围绕着如何更有效地销售这10种产品建立的，基本上它们每个销售人员都可以销售10种产品中的任何一种。
b公司是一个小公司，销售的产品只有一种。虽然它们也采用和a公司相同的方式销售，但销售人员比a公司少很多。
在实际的销售中，多半会出现两种情况：
10种产品都有比较均衡的需求，这时a公司通常表现出更好的成本结构，因为a公司的销售人员拥有更多的可销售资源，在用户不买这个产品时可以卖另外的产品，而b公司在用户没有这个产品需求时只能等待以后的机会了。
b公司的产品正好是用户的主流需求，这时b公司的效率通常更高。尽管a公司人员众多，但此时用户的其他需求很少，很多人主要销售一种产品，当然人均占有的销售资源就比较少，所以销售效率低下，具有结构性的成本劣势。
这并非一个假想的场景，在实际的商业活动中，这种情况是非常普遍的。小到租用一个柜台的个体企业，大到大型的汽车制造公司都存在这样的问题。
比如一个销售电脑配件的柜台，就存在着只做硬盘生意，还是做很多种类的电脑配件的选择，不同的选择将导致不同的成本结构。
目前汽车公司大多数都采用了开发系列产品的策略，在公司资源变化不大的情况下，更广泛的产品线似乎能够覆盖更多层次的用户需求，进而提高用户购买的命中率，从而提高结构性的效率。
宝马就是这样的典型例子。起初，宝马汽车定位高档，公司为了覆盖更广泛的用户层次，公司开发了系列产品：7系和5系面向高档的消费群体，3系则是新开发的一种中档的车型，意在覆盖原来不能参与竞争的市场空间。当然这种策略并不意味着公司一定能提高效率，新的系列车型虽然覆盖中档汽车，但并不是一个纯的增量空间。它可能造成的一个负面效果品牌总体定位的下降。原本用户想买一辆高档的宝马车，却发现满大街都是鱼目混珠的各种宝马，于是改变了主意，决定购买一辆高档的凯迪拉克。
公司在开发产品时，一般会先从那些市场空间比较大的产品类型下手，然后再做一些市场空间相对小的产品。
某公司是一家从事数据网络产品开发和销售的公司，在进入市场时，公司选择的第一种产品是交换机，因为这是市场空间最大的一种产品。当把这种产品开发出来之后，公司建立了销售队伍，逐渐形成了系列化的产品。
公司发现办事处销售这种单一的产品效率不高，在交换机的项目中，常常伴随对路由器的需求。虽然路由器的市场空间比交换机小很多，但公司开发这种产品在研发上可以继承很多交换机的技术，不需要增加特别多的人力；在销售上，也不需要增加额外的人员。对于公司来讲，仅仅增加一些边际成本就可以了，这显然是一个较为划算的买卖。
当路由器开发完了之后，公司发现防火墙也有一些市场，一不做二不休，只要再增加一点边际成本，又多了一种可出售的产品，虽然这个产品的市场空间更小一些。
直到有一天，公司发现这种看似正确的决策并不是很成功，因为增加产品系列投入的边际成本尽管小，但是这些产品取得的边际效益也很小，公司发现自己的效益不如一家专门做交换机的厂商。
这是一个典型的成长型公司的轨迹。公司之所以总是力图扩大，一个重要的原因是它总是受到非常小的边际投入量的诱惑，公司产品既然做出来了，建5个办事处是卖，建10个办事处也是卖。后面的5个办事处并不需要增加额外的开发人员和后勤人员，所需投资非常小，而预期市场范围扩大一倍，公司没有不这样做的理由。
实际的情况是，这种变化导致的结果可能是好的，也可能是坏的。因为边际成本增加小这一点显而易见，边际收益有可能更小这一点却不为人知，于是结构性的成本差异形成了。
上面企业的做法事实上都在遵循“最短木板”理论。最短木板理论认为，增加木桶上最短的木板的长度，可以以最小的投入获得最大的产出。这个表面上正确的理论实际上是一个陷阱，它诱使企业的决策者总是从局部看问题，而忽略最重要的健康性结构设计。
和上面的情况一样，在公司缺乏结构性的成本优势的情况下，总是着眼于增加产品的种类或者增加办事处的数量这样一些短木板来解决公司的效率问题，这种做法在大多数情况下只会把事情做得更糟糕。
chapter113不懂成本构成3
一家品牌鞋的经销店也遇上过这样的问题，它的基本经营规则是以比较低的折扣从厂商拿货，在销售时要维持高利润率。在销售过程中鞋店经营者发现，花色品种多、号码齐全的鞋能销售得更多，在这种表象的激励下，较为缺乏经验的鞋店经营者倾向于多进一些货。但是与此有关的另外一个现象则是完全不容易发现的、隐性的鞋是一种容易过时的产品，一旦某种款式过时了，即使价格很低仍然难以销售。两年以后，完全不能销售的鞋积累了一堆，该赚的钱没有赚到。更可怕的情况是，还没有等到掌握经验的那一天，鞋店却早已关门了。
不管是非常小的初创企业，还是比较大的领先企业，都会遇到结构性的成本问题的困扰。企业对结构性的成本问题完全缺乏评估方法，甚至完全缺乏意识。
手机制造行业已经成为一个比较大的成熟产业，在这个产业中，即使年销售量在1000万部以上的厂商，它们的毛利基本上也只在10~15之间，而诺基亚nokia公司的手机毛利一直保持在35~40之间。诺基亚之所以与众不同，是因为它获得了由产品档次、品牌溢价、定价策略、出货量、研发投入等等诸多环节组合起来的结构性成本优势。当毛利比同行高一倍以上时，竞争优势是很显然的。
为什么普通的公司难以和沃尔玛竞争因为沃尔玛的毛利比业界平均水平高出20。
成功的企业总是基于现实情况而不是长远的情况，它们通过优化结构性成本设计，而不是延长“最短木板”的方式解决问题。
戴尔公司从创立起，只有一个季度发生过微小的亏损。戴尔总是在适时地调整公司的成本构成，使公司在这种规模下有最好的成本结构。在麦克尔戴尔所著的directfroell一书中，有这样一段描述：
1994年，公司已经成长为30亿美元的公司，这是公司成立以来的第一次。我们建立了一个庞大的三年计划。在这一过程中，我们发现了组织、设备、内部结构及成长机会等关键问题。我们审视了公司产品在每一个国家的市场占有率，并仔细评估日后的发展趋势，同时也分析了竞争者的成本结构特别是比我们优秀的公司，以便了解他们成功的原因。我们得出一个结论：如果想提高公司产品在家庭及小型企业中的占有率，就必须在几年内改变成本结构，并且在市场上以更大胆的方式竞价。同时我们必须调整自己在这个细分市场上的产品策略，提供产品的功能和表现水平。
directfroell一书中处处显示出戴尔公司对不同阶段的成本结构的重视。在公司的初始阶段以及成长为市值10亿美元、20亿美元、30亿美元的公司时，在互联网成为一种主要的销售工具时，戴尔公司都精心设计了其成本结构，使公司总是确保成本领先这一核心的竞争能力。
业务成本和非业务成本
美国在越南战争中投入的人员有80负责后勤方面的工作，只有20在前线作战，所以尽管他们投入的金钱和兵力很多，可实际的作战能力并不强。
企业也是这样，如果能够把很大比重的力量用于确实有价值的业务事件，就会取得很好的经营业绩。现实的情况是，百分之百的人都不会百分之百地清楚：公司里的哪些投入可以带来收益，哪些投入毫无价值。
同行中，赢利能力高的公司通常比赢利能力低的公司在业务的投入上更有效。例如，一个公司总觉得自己的销售费用很高，他们的主管把一个月内销售中产生的各种费用分门别类地统计了一下，发现真正有效地用于营销的费用不到10，而其他的则是那些丝毫不可能创造价值的消耗。
公司发生业务滑坡的时候，秘书往往首先成为被裁员的对象，就是因为秘书的工作在直觉上是明显不创造业务收入的。当然，这未必是一种正确的选择，但这是一种符合直觉的选择，公司也试图通过这种做法传递一种信息公司在运营中要尽量降低非业务成本。
中国人比较喜欢固定的资产，企业发展到一定阶段，喜欢盖一些房子，来提升公司的“形象”。甚至初创的公司，为了有一个较好的形象，也要租用比较“像样”的办公室。ib不这样看，尽管ib中国有庞大的业务，也会长期地经营、拓展，但是公司内部有一个规定就是不盖自己的房子。多年以来，ib直租用办公楼，因为这种非业务性的投资会损害而不是增强公司的竞争力。对于非业务性投资，ib持“造船不如买船，买船不如租船”这样的经营理念。
“外包”的兴起很大程度上不仅仅因为更便宜，简单地通过会计成本计算，外包有可能更贵。这种模式兴起的深层次原因是公司广泛地接受了剥离非业务性活动的重要性，只有把主要的兵力尽量投入到核心的业务上来，公司才有可能创造竞争优势。
chapter113不懂成本构成4
对于初创型公司，区分哪些是业务成本，哪些是非业务成本是本质的问题。因为公司尚不清楚哪些活动可以创造价值，也不了解另外一些只是浪费金钱而已，并且这种浪费往往是一个公司消亡的直接杀手。对于成熟的公司，尽管它们已经有了一定比重的有效业务成本，但通常还存在较大的提升空间。
初创型的公司往往缺乏有效开展业务的模式，于是，它们仿照现有的公司，招聘一些销售人员、用广告开路、参加各种展览等。这些开展业务常用的方式对于一个初创型的公司未必有效，公司花了100万元参加展览会之后才发现根本没有任何效果，这是常有的事。
对于一个公司是业务成本的开支，对另外的公司则可能是非业务成本，各种内部和外部环节的组合决定了业务成本和非业务成本组合和转换的方式，所以这是一个需要随时调整的动态的过程。即使是成熟的公司也很难说清楚，公司围绕核心业务所从事的各个环节上的活动所起的真实的作用是什么，公司甚至缺乏对各个业务环节评价的基本机制。成熟的公司也仅仅知道这些环节组合起来会带来业务而已。
不懂产业的成本构成和公司的成本构成是公司赔钱的一个最重要的原因。反之，只要对行业成本特征和本公司的成本特征有一个比较清晰的认识，哪些事情应该重点投入，哪些则不可为就显而易见了。
企业的业务一旦趋于复杂，尽管在计算各个项目的营业收入时是很容易的，要想计算出每种业务或者产品的成本却是几乎难以做到的。因为直接成本容易计算，而相互关联的间接成本和分摊成本却很难找到一个合适的算法。
中国电信已经是一个管理非常完善的企业了，如果你问它小灵通、宽带接入、固定电话的收益，这个数字很容易得到，但是要考察每个业务的实际成本却难以得到一个令人信服的数字和算法。
一些大公司为何周而复始地进行着扩张、收缩、裁员的游戏这并非都是由于产业周期性波动所致。事实上，企业很难计算公司每项业务的成本。尽管企业在财务报表上也把各个业务的收入和成本单列了出来，但是这种财务数字却难以反映各个业务之间相互的关联与影响。由于缺乏准确的成本分析，企业的选择只能是在资源表面上充实的情况下沿着过去成功的道路持续扩大自己的业务。无论高层、中层还是基层经理们都会从这样的扩张中受益，股东和分析师们也会表示满意。但最终这样的扩张是无法支持的，随之而来的是不可避免的收缩和裁员，然后再开始新一轮的调整。
chapter114用户稀疏
现代商业的一大部分成本用于寻找用户
能源危机是一个被广泛关注的老话题。动物的尸体埋藏在地下，需要经过数亿年的埋藏和地壳运动才能转变为石油，而人类消耗石油的速度却日益增长。按照现有的消耗速度，50年后世界石油将会枯竭。
但是，更广泛的能源是不会枯竭的，比如太阳能，比如蕴藏在海水中的氚和氘储存的核能。这些能源之所以难以利用是因为它们的分布在地球上是非常均匀而稀疏的。采集这些能源的成本大大上升，以至于这些能源很难被规模应用。
在地球上，铝的含量大大高于铁的含量，但由于铝比铁更分散，所以它的可开采性就比较差，总体成本就比较高。
这是所有人都明白的道理。但是，在商业上类似的道理就不被大多数人理解，用户稀疏往往成为一个商业陷阱。参与其中的人会觉得“老虎吃天，无处下口”，尤其在新的产品和市场开发时，用户稀疏经常成为一个吞噬金钱的黑洞，很多人在计划进行一项产品开发或者市场开发时经常这样假设：中国有十几亿人口，只要有百分之一，或者万分之一的人购买我的产品就是一笔可观的收入。中国有多少辆汽车，只要有1的汽车使用了我的配件，就可以赢利数百万元。
以这种想法为基础的开拓，多半都会成为商业领域的先烈。因为找到这百分之一或者万分之一的人付出的成本远远不是你的企业所能够支付的。
尽管大多数的商业都存在用户稀疏的问题，但不同行业和不同的商业阶段用户稀疏的表现还是有明显差别的，用户稀疏陷阱多发地区包括：
创新的产品；
创新的需求；
初期的商业模式迁移；
市场挑战者。
从本质上说，贸易就是通过扩大产品的行销范围，解决用户“稀疏”的工具。用户稀疏不仅是导致赔钱的力量，而且降低了生产的整体效率。商业中的很多组合的模式就是为了更有效地对抗用户稀疏而逐步形成和优化的。
渠道是整合用户稀疏问题最常用的古老的组合，渠道的变种有代理、百货、超市、小卖店等等。当一种整合方式的效率高于另外一种时，趋势就形成了。进而，商业利润便在不同的组合形式之间转换。
通信和信息技术则是整合用户稀疏模式的另外一个重要工具。他的在美国打nba，我们和现场的观众同时看到了姚明表现如何，他的形象迅速传遍世界各地。姚明的球迷尽管东一个西一个，通过强大的传媒，把这些人整合在一起就是巨大的商业价值。姚明穿的服装、用的东西都会被部分人采用，同时也提高了这种产品的形象，于是姚明成为厂商的代言人。
通过互联网传播，解决用户稀疏问题的成本非常低廉，同时传播速度又特别快。但是用互联网这个工具整合用户稀疏却远不是那么简单。
互联网虽然解决了稀疏用户购买的信息传递问题，但是货物的稀疏传递缺陷却凸现出来，解决这个问题需要付出高昂的成本。
很多虔诚的公司指望慢慢地洗“盐碱地”，等待日后用户密集起来后就可以赚钱了。但是，实际上很多需求稀疏的问题根本是解决无望的，更缺乏哪怕是基本的研究，仅仅凭着粗浅的商业想象写一份商业计划书就可以从投资者那里获得大量的资金，这实在是因为人们对商业模式过于缺乏思考而跌入了结构性的亏损陷阱。
还有一种解决用户稀疏模式的常用工具，即通过公司的规模效应采用地毯式的轰炸方式迅速提升用户的认知度和购买率。
在中国这样的案例俯首皆是，中央电视台广告收入每年大幅度增长，其实质就是商家对于利用规模效应解决用户稀疏问题的重视。
用户稀疏是一个巨大的商业陷阱，里面堆满了那些不甘寂寞、勇于尝试和商业创新者的“尸体”。解决用户稀疏问题，要思考商业链条上的所有环节，任何一个环节的脆弱都会导致全军覆没。在知名度方面的用户稀疏问题解决了，在铺货、资金储备、应急方案等方面也要有较好的解决方案才行。
时机也是解决用户稀疏问题的重要工具。微软所有的产品，几乎都不是原创的，从操作系统、办公软件到浏览器基本上都是由其他公司充当“开路先锋”，当用户使用率上升到一定程度，微软再利用其综合优势，迅速抢夺用户，追杀先行者。
除了各种商业条件和手段外，时机这个解决用户稀疏的工具总是能被微软充分利用。微软的这种做法尽管不符合我们的商业道德直觉，并且人们也会因此抱怨它，但这丝毫不影响微软的赢利能力。尽量利用商业工具、商业方法，解决当务之急才是真正重要的。
由于时机的重要性，商业上的事实总是先行者倒下了，后来者没戏了，只有遇到了或者选择恰到好处的时机者才能最终确立市场地位。
chapter115信息匮乏
我们缺乏的往往不是信息本身，而是利用信息的能力。
由于消费者买方对产品的信息，比如对成本、质量底价等不了解，经常付出超额的价钱购买。经济学的术语叫做信息不对称，对于这方面的研究已经造就了很多位诺贝尔经济学奖获得者。
俗话说，巧买的不如拙卖的，因为商家总是比购买者更多地了解有关产品的信息。另外一个也是非常重要的问题却很少有人研究，那就是很多情况下商家对商业信息也非常缺乏了解。因为商业几乎被客观规律所控制，能否赚钱很大程度上取决于客观因素，但是商家对这些情况并不了解。
一个新建的小区，周围分布着很多小商铺，有的人租了一个房子开理发店，也有人开了一家便民商店，还有人觉得这是一个新的小区，儿童比较多，就开了一个儿童用品专卖店。半年之后，理发店生意比较红火，而儿童用品专卖店却关门了。这不是因为儿童用品专卖店经营不善，而是大多数的顾客喜欢到距离比较远的专卖店购买儿童用品。这种情况的出现，显示出商家对顾客购买行为的信息是完全缺乏了解的。
... </P></TD>
的结构非常相似，但在成本构成上可能存在巨大的差异：
a公司是一个大公司，销售10种主要产品。在办事处，它们的组织是围绕着如何更有效地销售这10种产品建立的，基本上它们每个销售人员都可以销售10种产品中的任何一种。
b公司是一个小公司，销售的产品只有一种。虽然它们也采用和a公司相同的方式销售，但销售人员比a公司少很多。
在实际的销售中，多半会出现两种情况：
10种产品都有比较均衡的需求，这时a公司通常表现出更好的成本结构，因为a公司的销售人员拥有更多的可销售资源，在用户不买这个产品时可以卖另外的产品，而b公司在用户没有这个产品需求时只能等待以后的机会了。
b公司的产品正好是用户的主流需求，这时b公司的效率通常更高。尽管a公司人员众多，但此时用户的其他需求很少，很多人主要销售一种产品，当然人均占有的销售资源就比较少，所以销售效率低下，具有结构性的成本劣势。
这并非一个假想的场景，在实际的商业活动中，这种情况是非常普遍的。小到租用一个柜台的个体企业，大到大型的汽车制造公司都存在这样的问题。
比如一个销售电脑配件的柜台，就存在着只做硬盘生意，还是做很多种类的电脑配件的选择，不同的选择将导致不同的成本结构。
目前汽车公司大多数都采用了开发系列产品的策略，在公司资源变化不大的情况下，更广泛的产品线似乎能够覆盖更多层次的用户需求，进而提高用户购买的命中率，从而提高结构性的效率。
宝马就是这样的典型例子。起初，宝马汽车定位高档，公司为了覆盖更广泛的用户层次，公司开发了系列产品：7系和5系面向高档的消费群体，3系则是新开发的一种中档的车型，意在覆盖原来不能参与竞争的市场空间。当然这种策略并不意味着公司一定能提高效率，新的系列车型虽然覆盖中档汽车，但并不是一个纯的增量空间。它可能造成的一个负面效果品牌总体定位的下降。原本用户想买一辆高档的宝马车，却发现满大街都是鱼目混珠的各种宝马，于是改变了主意，决定购买一辆高档的凯迪拉克。
公司在开发产品时，一般会先从那些市场空间比较大的产品类型下手，然后再做一些市场空间相对小的产品。
某公司是一家从事数据网络产品开发和销售的公司，在进入市场时，公司选择的第一种产品是交换机，因为这是市场空间最大的一种产品。当把这种产品开发出来之后，公司建立了销售队伍，逐渐形成了系列化的产品。
公司发现办事处销售这种单一的产品效率不高，在交换机的项目中，常常伴随对路由器的需求。虽然路由器的市场空间比交换机小很多，但公司开发这种产品在研发上可以继承很多交换机的技术，不需要增加特别多的人力；在销售上，也不需要增加额外的人员。对于公司来讲，仅仅增加一些边际成本就可以了，这显然是一个较为划算的买卖。
当路由器开发完了之后，公司发现防火墙也有一些市场，一不做二不休，只要再增加一点边际成本，又多了一种可出售的产品，虽然这个产品的市场空间更小一些。
直到有一天，公司发现这种看似正确的决策并不是很成功，因为增加产品系列投入的边际成本尽管小，但是这些产品取得的边际效益也很小，公司发现自己的效益不如一家专门做交换机的厂商。
这是一个典型的成长型公司的轨迹。公司之所以总是力图扩大，一个重要的原因是它总是受到非常小的边际投入量的诱惑，公司产品既然做出来了，建5个办事处是卖，建10个办事处也是卖。后面的5个办事处并不需要增加额外的开发人员和后勤人员，所需投资非常小，而预期市场范围扩大一倍，公司没有不这样做的理由。
实际的情况是，这种变化导致的结果可能是好的，也可能是坏的。因为边际成本增加小这一点显而易见，边际收益有可能更小这一点却不为人知，于是结构性的成本差异形成了。
上面企业的做法事实上都在遵循“最短木板”理论。最短木板理论认为，增加木桶上最短的木板的长度，可以以最小的投入获得最大的产出。这个表面上正确的理论实际上是一个陷阱，它诱使企业的决策者总是从局部看问题，而忽略最重要的健康性结构设计。
和上面的情况一样，在公司缺乏结构性的成本优势的情况下，总是着眼于增加产品的种类或者增加办事处的数量这样一些短木板来解决公司的效率问题，这种做法在大多数情况下只会把事情做得更糟糕。
chapter113不懂成本构成3
一家品牌鞋的经销店也遇上过这样的问题，它的基本经营规则是以比较低的折扣从厂商拿货，在销售时要维持高利润率。在销售过程中鞋店经营者发现，花色品种多、号码齐全的鞋能销售得更多，在这种表象的激励下，较为缺乏经验的鞋店经营者倾向于多进一些货。但是与此有关的另外一个现象则是完全不容易发现的、隐性的鞋是一种容易过时的产品，一旦某种款式过时了，即使价格很低仍然难以销售。两年以后，完全不能销售的鞋积累了一堆，该赚的钱没有赚到。更可怕的情况是，还没有等到掌握经验的那一天，鞋店却早已关门了。
不管是非常小的初创企业，还是比较大的领先企业，都会遇到结构性的成本问题的困扰。企业对结构性的成本问题完全缺乏评估方法，甚至完全缺乏意识。
手机制造行业已经成为一个比较大的成熟产业，在这个产业中，即使年销售量在1000万部以上的厂商，它们的毛利基本上也只在10~15之间，而诺基亚nokia公司的手机毛利一直保持在35~40之间。诺基亚之所以与众不同，是因为它获得了由产品档次、品牌溢价、定价策略、出货量、研发投入等等诸多环节组合起来的结构性成本优势。当毛利比同行高一倍以上时，竞争优势是很显然的。
为什么普通的公司难以和沃尔玛竞争因为沃尔玛的毛利比业界平均水平高出20。
成功的企业总是基于现实情况而不是长远的情况，它们通过优化结构性成本设计，而不是延长“最短木板”的方式解决问题。
戴尔公司从创立起，只有一个季度发生过微小的亏损。戴尔总是在适时地调整公司的成本构成，使公司在这种规模下有最好的成本结构。在麦克尔戴尔所著的directfroell一书中，有这样一段描述：
1994年，公司已经成长为30亿美元的公司，这是公司成立以来的第一次。我们建立了一个庞大的三年计划。在这一过程中，我们发现了组织、设备、内部结构及成长机会等关键问题。我们审视了公司产品在每一个国家的市场占有率，并仔细评估日后的发展趋势，同时也分析了竞争者的成本结构特别是比我们优秀的公司，以便了解他们成功的原因。我们得出一个结论：如果想提高公司产品在家庭及小型企业中的占有率，就必须在几年内改变成本结构，并且在市场上以更大胆的方式竞价。同时我们必须调整自己在这个细分市场上的产品策略，提供产品的功能和表现水平。
directfroell一书中处处显示出戴尔公司对不同阶段的成本结构的重视。在公司的初始阶段以及成长为市值10亿美元、20亿美元、30亿美元的公司时，在互联网成为一种主要的销售工具时，戴尔公司都精心设计了其成本结构，使公司总是确保成本领先这一核心的竞争能力。
业务成本和非业务成本
美国在越南战争中投入的人员有80负责后勤方面的工作，只有20在前线作战，所以尽管他们投入的金钱和兵力很多，可实际的作战能力并不强。
企业也是这样，如果能够把很大比重的力量用于确实有价值的业务事件，就会取得很好的经营业绩。现实的情况是，百分之百的人都不会百分之百地清楚：公司里的哪些投入可以带来收益，哪些投入毫无价值。
同行中，赢利能力高的公司通常比赢利能力低的公司在业务的投入上更有效。例如，一个公司总觉得自己的销售费用很高，他们的主管把一个月内销售中产生的各种费用分门别类地统计了一下，发现真正有效地用于营销的费用不到10，而其他的则是那些丝毫不可能创造价值的消耗。
公司发生业务滑坡的时候，秘书往往首先成为被裁员的对象，就是因为秘书的工作在直觉上是明显不创造业务收入的。当然，这未必是一种正确的选择，但这是一种符合直觉的选择，公司也试图通过这种做法传递一种信息公司在运营中要尽量降低非业务成本。
中国人比较喜欢固定的资产，企业发展到一定阶段，喜欢盖一些房子，来提升公司的“形象”。甚至初创的公司，为了有一个较好的形象，也要租用比较“像样”的办公室。ib不这样看，尽管ib中国有庞大的业务，也会长期地经营、拓展，但是公司内部有一个规定就是不盖自己的房子。多年以来，ib直租用办公楼，因为这种非业务性的投资会损害而不是增强公司的竞争力。对于非业务性投资，ib持“造船不如买船，买船不如租船”这样的经营理念。
“外包”的兴起很大程度上不仅仅因为更便宜，简单地通过会计成本计算，外包有可能更贵。这种模式兴起的深层次原因是公司广泛地接受了剥离非业务性活动的重要性，只有把主要的兵力尽量投入到核心的业务上来，公司才有可能创造竞争优势。
chapter113不懂成本构成4
对于初创型公司，区分哪些是业务成本，哪些是非业务成本是本质的问题。因为公司尚不清楚哪些活动可以创造价值，也不了解另外一些只是浪费金钱而已，并且这种浪费往往是一个公司消亡的直接杀手。对于成熟的公司，尽管它们已经有了一定比重的有效业务成本，但通常还存在较大的提升空间。
初创型的公司往往缺乏有效开展业务的模式，于是，它们仿照现有的公司，招聘一些销售人员、用广告开路、参加各种展览等。这些开展业务常用的方式对于一个初创型的公司未必有效，公司花了100万元参加展览会之后才发现根本没有任何效果，这是常有的事。
对于一个公司是业务成本的开支，对另外的公司则可能是非业务成本，各种内部和外部环节的组合决定了业务成本和非业务成本组合和转换的方式，所以这是一个需要随时调整的动态的过程。即使是成熟的公司也很难说清楚，公司围绕核心业务所从事的各个环节上的活动所起的真实的作用是什么，公司甚至缺乏对各个业务环节评价的基本机制。成熟的公司也仅仅知道这些环节组合起来会带来业务而已。
不懂产业的成本构成和公司的成本构成是公司赔钱的一个最重要的原因。反之，只要对行业成本特征和本公司的成本特征有一个比较清晰的认识，哪些事情应该重点投入，哪些则不可为就显而易见了。
企业的业务一旦趋于复杂，尽管在计算各个项目的营业收入时是很容易的，要想计算出每种业务或者产品的成本却是几乎难以做到的。因为直接成本容易计算，而相互关联的间接成本和分摊成本却很难找到一个合适的算法。
中国电信已经是一个管理非常完善的企业了，如果你问它小灵通、宽带接入、固定电话的收益，这个数字很容易得到，但是要考察每个业务的实际成本却难以得到一个令人信服的数字和算法。
一些大公司为何周而复始地进行着扩张、收缩、裁员的游戏这并非都是由于产业周期性波动所致。事实上，企业很难计算公司每项业务的成本。尽管企业在财务报表上也把各个业务的收入和成本单列了出来，但是这种财务数字却难以反映各个业务之间相互的关联与影响。由于缺乏准确的成本分析，企业的选择只能是在资源表面上充实的情况下沿着过去成功的道路持续扩大自己的业务。无论高层、中层还是基层经理们都会从这样的扩张中受益，股东和分析师们也会表示满意。但最终这样的扩张是无法支持的，随之而来的是不可避免的收缩和裁员，然后再开始新一轮的调整。
chapter114用户稀疏
现代商业的一大部分成本用于寻找用户
能源危机是一个被广泛关注的老话题。动物的尸体埋藏在地下，需要经过数亿年的埋藏和地壳运动才能转变为石油，而人类消耗石油的速度却日益增长。按照现有的消耗速度，50年后世界石油将会枯竭。
但是，更广泛的能源是不会枯竭的，比如太阳能，比如蕴藏在海水中的氚和氘储存的核能。这些能源之所以难以利用是因为它们的分布在地球上是非常均匀而稀疏的。采集这些能源的成本大大上升，以至于这些能源很难被规模应用。
在地球上，铝的含量大大高于铁的含量，但由于铝比铁更分散，所以它的可开采性就比较差，总体成本就比较高。
这是所有人都明白的道理。但是，在商业上类似的道理就不被大多数人理解，用户稀疏往往成为一个商业陷阱。参与其中的人会觉得“老虎吃天，无处下口”，尤其在新的产品和市场开发时，用户稀疏经常成为一个吞噬金钱的黑洞，很多人在计划进行一项产品开发或者市场开发时经常这样假设：中国有十几亿人口，只要有百分之一，或者万分之一的人购买我的产品就是一笔可观的收入。中国有多少辆汽车，只要有1的汽车使用了我的配件，就可以赢利数百万元。
以这种想法为基础的开拓，多半都会成为商业领域的先烈。因为找到这百分之一或者万分之一的人付出的成本远远不是你的企业所能够支付的。
尽管大多数的商业都存在用户稀疏的问题，但不同行业和不同的商业阶段用户稀疏的表现还是有明显差别的，用户稀疏陷阱多发地区包括：
创新的产品；
创新的需求；
初期的商业模式迁移；
市场挑战者。
从本质上说，贸易就是通过扩大产品的行销范围，解决用户“稀疏”的工具。用户稀疏不仅是导致赔钱的力量，而且降低了生产的整体效率。商业中的很多组合的模式就是为了更有效地对抗用户稀疏而逐步形成和优化的。
渠道是整合用户稀疏问题最常用的古老的组合，渠道的变种有代理、百货、超市、小卖店等等。当一种整合方式的效率高于另外一种时，趋势就形成了。进而，商业利润便在不同的组合形式之间转换。
通信和信息技术则是整合用户稀疏模式的另外一个重要工具。他的在美国打nba，我们和现场的观众同时看到了姚明表现如何，他的形象迅速传遍世界各地。姚明的球迷尽管东一个西一个，通过强大的传媒，把这些人整合在一起就是巨大的商业价值。姚明穿的服装、用的东西都会被部分人采用，同时也提高了这种产品的形象，于是姚明成为厂商的代言人。
通过互联网传播，解决用户稀疏问题的成本非常低廉，同时传播速度又特别快。但是用互联网这个工具整合用户稀疏却远不是那么简单。
互联网虽然解决了稀疏用户购买的信息传递问题，但是货物的稀疏传递缺陷却凸现出来，解决这个问题需要付出高昂的成本。
很多虔诚的公司指望慢慢地洗“盐碱地”，等待日后用户密集起来后就可以赚钱了。但是，实际上很多需求稀疏的问题根本是解决无望的，更缺乏哪怕是基本的研究，仅仅凭着粗浅的商业想象写一份商业计划书就可以从投资者那里获得大量的资金，这实在是因为人们对商业模式过于缺乏思考而跌入了结构性的亏损陷阱。
还有一种解决用户稀疏模式的常用工具，即通过公司的规模效应采用地毯式的轰炸方式迅速提升用户的认知度和购买率。
在中国这样的案例俯首皆是，中央电视台广告收入每年大幅度增长，其实质就是商家对于利用规模效应解决用户稀疏问题的重视。
用户稀疏是一个巨大的商业陷阱，里面堆满了那些不甘寂寞、勇于尝试和商业创新者的“尸体”。解决用户稀疏问题，要思考商业链条上的所有环节，任何一个环节的脆弱都会导致全军覆没。在知名度方面的用户稀疏问题解决了，在铺货、资金储备、应急方案等方面也要有较好的解决方案才行。
时机也是解决用户稀疏问题的重要工具。微软所有的产品，几乎都不是原创的，从操作系统、办公软件到浏览器基本上都是由其他公司充当“开路先锋”，当用户使用率上升到一定程度，微软再利用其综合优势，迅速抢夺用户，追杀先行者。
除了各种商业条件和手段外，时机这个解决用户稀疏的工具总是能被微软充分利用。微软的这种做法尽管不符合我们的商业道德直觉，并且人们也会因此抱怨它，但这丝毫不影响微软的赢利能力。尽量利用商业工具、商业方法，解决当务之急才是真正重要的。
由于时机的重要性，商业上的事实总是先行者倒下了，后来者没戏了，只有遇到了或者选择恰到好处的时机者才能最终确立市场地位。
chapter115信息匮乏
我们缺乏的往往不是信息本身，而是利用信息的能力。
由于消费者买方对产品的信息，比如对成本、质量底价等不了解，经常付出超额的价钱购买。经济学的术语叫做信息不对称，对于这方面的研究已经造就了很多位诺贝尔经济学奖获得者。
俗话说，巧买的不如拙卖的，因为商家总是比购买者更多地了解有关产品的信息。另外一个也是非常重要的问题却很少有人研究，那就是很多情况下商家对商业信息也非常缺乏了解。因为商业几乎被客观规律所控制，能否赚钱很大程度上取决于客观因素，但是商家对这些情况并不了解。
一个新建的小区，周围分布着很多小商铺，有的人租了一个房子开理发店，也有人开了一家便民商店，还有人觉得这是一个新的小区，儿童比较多，就开了一个儿童用品专卖店。半年之后，理发店生意比较红火，而儿童用品专卖店却关门了。这不是因为儿童用品专卖店经营不善，而是大多数的顾客喜欢到距离比较远的专卖店购买儿童用品。这种情况的出现，显示出商家对顾客购买行为的信息是完全缺乏了解的。
... </P></TD>