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华为的产品，所以从2001年就开始oe为无线产品，先是gs心网，然后是3g的核心网、基站。由于拥有强大、廉价的研发能力，华为常常将非核心业务出售，以获得大量现金，如:2001年，以78亿美元，出售电源和机房监控业务给爱默生;2005年，以028亿美元，出售华为32股权给3;2006年，以882亿美元，出售华为349股份给3。2008年，华为拟50手机业务的股权，以20亿美元出售，引来众多基金如bain、kkr、silverlake、高盛、tpg、凯雷集团和百仕通的争购。有专家认为:华为手机并没有名气，它既没有做好手机业务，也不可能做得好手机业务这是一个需要高度贴近并满足消费者需求的领域，一个电信设备制造商华为并不擅长的领域。分析师们估计，华为手机业务的净利润率在5到10之间，赢利能力也很寻常。但为何众多基金却争先恐后地向华为伸出橄榄枝呢从海外市场来看，终端往往与基础设备捆绑出售这需要设备商具备与运营商强有力的业务联系。华为与vodafone、telefonica等大的海外运营商良好的业务联系，正是其终端部门较有吸引力的原因。因此，那些想进入某些市场、做电信运营商渠道的手机厂家，便可能成为华为的有关业务的潜在买家。
第432节：五、竞底战略的未来
而2001年华为之所以能成功以78亿美元出售电源业务，关键也是因为它与中国电信部门有紧密的市场捆绑合作。然而，人算不如天算，由于席卷全球的金融危机影响，不少买家出于对未来全球经济增长放缓的担心，最终放弃购买。最终入围的只有两家美国私募股权公司bain和silverlake，然而，熟知内情人士指出，买方贝恩资本和银湖出价仅为华为预期的34左右。10月8日华为正式宣布暂缓出售终端业务的部分股权。由于这个意外变故，华为面临资金紧张，不得不立刻通过内部定向融资，获得40亿人民币的资金，以缓解资金压力。因此可以看出，在通过竞底建立一定的行业优势后，如能将其出售，是最佳的途径之一。但出售会受到各种天时地利的影响，需要极高的技巧和对时机的把握。4引入富有竞底精神的接班人九斤老太法则是制约竞底的关键瓶颈之一，它直接导致企业的竞底实力大幅下降，形成了富不过三代的梦魇。那么一个自然而然的问题是:既然不能在企业内部选择富有竞底精神的接班人，能否像引进职业经理人那样，从外面空降呢这种尝试的成功可能性极其微小。因为职业经理人提供的主要是管理知识和经验，而企业需要这种接班人提供的，却是强大的竞底精神。这种精神如果充分表现出来，绝不是温文尔雅的，甚至常常是缺乏理性和粗暴蛮横的如任正非的独断、踢人和痛骂，外来人员的这种风格，首先就很难为一个成功、成熟的企业所能接受。其次，这种竞底精神一定会追求**霸道，因此外来的接班人如果非常成功，则很可能会在独裁的道路上越走越远，最终图谋将企业化为自有如孙宏斌对联想，或出走成立与企业对抗的孪生企业如段永平对小霸王，牛根生对伊利，这又是企业无法接受的冒险。案例:华为的上市与接班人华为从事高科技行业，十几年来一直增长迅猛，赢利能力极强，这样的公司，自然是投资银行最钟爱的宠儿。
第433节：五、竞底战略的未来
但是，纵然投行的大佬们将华为门厅里的地毯磨出了窟窿，华为还是没答应整体或部分上市，这成了中国商界一道奇特的风景:中国商人只有急着赶着去a股、b股，去香港、纽约、纳斯达克上市。为了上市，不惜进行合法的涂脂抹粉，或非法的弄虚作假。因为中国商人的最高目标，就是聚敛尽可能多的财富，而去资本市场圈钱，是放大自身财富最快捷的手段。在这种背景下，不肯上市的华为，就显得很另类。虽然在外人眼里，华为一直不想上市，但实际上在20世纪90年代，任正非曾为了上市，让手下大将郑宝用到当时的国家计委，找过主任曾培炎。不过中国的上市，是为了给国有企业解困对民营企业的歧视性竞底，自然与华为无缘。一怒之下，华为绞尽脑汁，居然找到了一条竞优之路:将自己的业务，到相关企业、基金的董事会上去上市。上面的出售案例中，详细讲解了华为的这种上市。有了这条妙径，再加上其他一些竞底式的考虑，华为就对上市没有了积极性。尽管任正非早期曾对股票有过不良感觉，但这绝不是华为不上市的原因。因为像他那样的竞底高手，早已修炼到只根据竞底需要行事，甚至他的感觉都是根据竞底需要产生的。华为为什么不愿上市呢a在华为创业早期，为了吸引人才和投资，华为创始人的股份被大量稀释，据任正非介绍，他本人持有的华为股份不到1。如果上市，任正非对华为的控制权极易被人取而代之，而对一个竞底者而言，丧失控制权就等于失去精神生命。b如果华为上市，在其创业元老和核心骨干中，将立刻产生众多的亿万富翁和大量千万富翁。人在财富骤然增加后会做什么选择呢以竞优的微软为例，微软股票持续上涨，使大批员工暴富，因此很多员工离开微软，去创业或享受生活，这种成功带来的变化竟导致比尔盖茨担心微软的持续竞争力。而华为是一个竞底色彩极强的环境，那些上市后实现财富增值的员工很可能会纷纷离开华为，即使留下来的员工，由于囊中财富不多，任正非也很难对他们再严厉竞底，那么华为就将失去对友商强悍的竞底实力，这绝非任正非所愿意看到的。
第434节：五、竞底战略的未来
c华为的生意模式中，有一些不便言说的因素，如果上市势必曝光在公众面前，这也许是任正非的另一个顾忌。如此看来，选择不上市，以保障华为的竞底实力，其本身就是任正非精心选定的竞底战略。这其中主要大于99是对持股的员工和投资者的竞底，同时也是对自己小于1的竞底。为了事业，任正非不惜抵御财富的诱惑，确实令人感佩。从目前华为的状况看，这种竞底收到了极好的效果，但也不能说没有危机，因为在这件事的背后，还存在着更深一层的竞底能力竞底:任正非终将垂垂老去，他必然要交班。目前的华为，据知情人说:由于长期习惯于被动执行，华为高层领导普遍缺乏战略思考能力，这就出现了一个恶性循环:由于下属无法作出良好的决策，任正非就需要不断地作出各种决策，而什么事情都需要自己亲自决策的他也就陷入了事务的汪洋大海，无法留出更多的时间思考各种战略问题。华为从国外大公司招聘来的一位高管就曾评价说，任正非不知道要比国外的ceo辛苦多少倍。显然，不论是生理、心理还是能力，任正非目前都生存在相当接近底线的状态。但根据竞底组织的九斤老太法则，任正非的接班人或接班团队，也许比他更睿智、更有远见和广阔的胸襟，其竞底精神一定不如任正非。竞底实力＝竞底精神x资源。任正非一交班，华为的竞底实力必然下降，昔日的竞底者将极可能被人竞底。华为可能永远不上市吗应该不会，这对中国人来说，能上市而不上市，是绝无仅有的。任正非目前所达到的高度，在中国确实是绝无仅有的，但绝无仅有的另一面，就是不可持续。华为依靠任正非如此强大的竞底精神得以成事，而危机也因此而潜伏下来，否则，华为的股权同样会失去对核心骨干的吸引力，同时，投资者也可能联合起来就此事对管理层进行竞底。因此，华为的上市，问题越拖延越可能到任正非交班前匆匆解决，或在交班后由竞底精神较弱的管理团队解决。
第435节：五、竞底战略的未来
无论哪种情况，华为偏离任正非所制定的竞底战略的可能性，将大幅提升，如此一来，华为有可能击穿机制底线，从而引发雪崩效应。5将竞底进行到底这实在不能说是一种未来，因为它不过是竞底战略的原样延续而已。案例:继续竞底任正非的狭隘认识可能制约华为的发展2003年，华为的毛利率是53;2004年为50;2005年为41;2006年为38;2007年为35，2008年约为31。这说明，华为的竞底空间质量在急剧恶化。对此，任正非形成了他对it业发展趋势的一个基本理念，他觉得it行业在经过高速发展后正逐步向传统行产业堕落:高科技行业就像萝卜白菜一样没钱赚。他对自己这个理念的基本论据是:it产业的最大问题是供给的无限性与需求的有限性之间的矛盾，it产品基本不受自然资源短缺的限制，可以不断地扩大产能，但人们对it产品的需求却是渐进和有限的。基于此认识，任正非提出:在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义就是看谁的质量好、服务好、成本低。因此，华为将提高运营效益、在保证产品和服务质量的前提下控制成本作为近几年发展的主要策略。任正非开出的药方就是不断地竞底，把竞底做到极致，最好能把高科技行业的竞底像服装、制鞋等传统劳动密集型产业靠拢。这实在非常滑稽。这种滑稽根本源于任正非的竞底思维:首先他认为人们对it产品的需求确是渐进和有限的，这是被动和错误的，因为通信行业的思科、西门子、爱立信等国际巨头没有开掘出新的富有利润增长点的新产品，而高通则用知识产权牢牢守卫着3g高利润产品市场，华为一时找不到优质的竞底空间，因此任正非的苦恼是一个竞底者在看到竞底空间在不断劣化时所必然产生的。实际上，近年来人们对it产品的需求与日俱增，google的兴起，3d电影、游戏的普及就是很好的证明。对竞优者来说，市场对it产品的需求正是他们要大力引导、发掘和培育的。而对于一家只擅长于竞底、不愿意竞优的企业，由于缺乏真正的创新精神，因此很难发现革命性的潜在需求，从而只能等别人开拓出来一个新兴市场，然后以低价、质量凑合的产品去分一杯羹。
第436节：五、竞底战略的未来
案例:华为神话的终结在华为高歌猛进、正向着世界通信制造业第一的宝座大步迈进时，写下这样的案例是需要勇气的。但华为既然是一家竞底企业，也必然有其尽头，这种尽头表现在以下几个方面:1企业文化方面任正非是学毛选标兵，华为的文化中处处贯穿着**思想，如农村包围城市批评与自我批评频繁的运动与整风人海战术等。毛氏文化曾经在中国取得令人眩目的成功，也制造了史无前例的**，它的整个生命周期刚刚结束不到30年，中国稍有阅历的成年人对其记忆都极其鲜活，仿佛历历在目，犹如发生在昨天。华为目前正激情澎湃地走在农村包围城市这一阶段，这正是毛氏文化最辉煌的时期，按照文化层面的推断，如果不出现重大战略失误，华为还有几年漂亮的成功。但文化大革命的悲惨结局显示，华为接下来必然重蹈覆辙，这是文化所决定的、不可避免的走向。2接班人方面竞底组织的九斤老太法则，决定了第二代接班人的竞底精神，远远不如第一代创业者。任正非是中国企业界绝无仅有的竞底强人，因此，九斤老太效应，将在华为表现得更为强烈。可以断定的是，在任正非彻底退出华为后，华为对员工、对竞争对手、对合作伙伴的竞底落差，将大大缩小。而缺少竞底落差，则难以进行高效的竞底。因此，华为届时较好的可能结局，是转变成一家业绩平平、相对稳定的公司，而较多的可能是长期的积怨总爆发，华为难以清偿这些总账，最终失败。3内部股方面华为自创业以来，发行了数量不明，但显然十分巨大的内部股，这些高分红的内部股凝聚了华为的人心，加强了它的狼性，但也吞噬了大量的利润。在华为高速发展时期，内部股的良性作用大于负担，但任何竞底都有底线的限制，华为的利润率逐年下滑，将使内部股越来越成为沉重的负担。内部股的问题，可能使华为陷入二难困境:维持高分红则利润不允许;不给高分红则无法对员工强力竞底，从而失去狼性而无法对友商竞底，然后增长变慢，利润更低。最终当传闻四起，员工们雪崩式地从华为退股时，华为可能发生支付困难，从而爆发庞氏骗局。
第437节：五、竞底战略的未来
4近、中期的产品和市场方面华为的产品大致可分为固话业务这一部分它有一定的核心技术，但市场成长空间非常有限;移动业务这一部分短期内市场有较大的增长空间，但华为缺少核心技术，难以获取高额利润;终端业务这一部分面临着山寨化制造业的强烈竞底，2008年，华为想以20亿美元出售这部分业务的49股权，但功败垂成;面向未来的通信、数据业务这一部分的市场成长空间极高，但高端产品市场却把持在以思科为首的美国公司手中，华为在近期与未来都难以分到。现在，在可预见的将来，华为还必须执行低价竞争的竞底路线，这将导致利润率不断下滑。5近期的技术方面与华为的利润不断下滑相比，思科的销售和利润双双增长。在技术战略方面，思科实行并购与创新两条腿走路，不断以新产品在新市场获得高增长。并购与创新也是华为的战略之一。但首先，it创新的基础主要在美国，总部在中国的华为首先地利的不便;其次，富有创新精神的公司与人员往往与华为的竞底文化格格不入，因此，即使并购过来，也难以有后续的创新;最后，秉持艰苦奋斗精神的华为，也很难出高价进行并购。所以并购不可能成为华为技术创新的方向，而华为的竞底文化则阻碍了内部创新的进行，使其创新较多局限于工艺、应用、省钱等方面的表层创新，这些创新只能使华为维持其越来越艰难的发展势头，而很难创造巨大的成长空间。6中期的技术方面华为数万名研发人员，其综合个人成本仅为发达国家的是几分之一，这形成了华为令人生畏的成本优势。但随着跨国巨头纷纷将研发机构转到中国，中国知识工人的工资提高，劳动法的日益健全，华为在这方面的成本优势将越来越不明显。7远期的技术方面了解it行业的人都知道，40多年来，决定it行业发展的是摩尔定理:芯片性能每18~24个月提升一倍，价格下降一半，即性能价格比翻两番。而在这同时，发达国家的人工智能也发展得如火如荼，在不远的将来10~15年，超级强大的人工智能机器取代华为的数万名软件编程人员，不是不可想象的。这一方面的另一个例子，是日本大力发展机器人制造业，美国发展机器人战士。如果有一天，机器人能在这些简单、危险、枯燥的劳动中将人代替，如同拖拉机代替耕牛，轮船代替人工划桨，那么竞底战略就会遇到无底可竞的局面。华为能不能熬到那个时刻呢到那时，它的核心竞争力又会是什么呢机器人可是不需要做思想政治工作的。
第438节：部分参考书目
部分参考书目战略与竞争分析，加克雷格弗莱舍著，清华大学出版社2004动态及竞争战略乔治s戴伊等著，上海交通大学出版社2003战略管理英约翰逊等著，人民邮电出版社2004竞争论美迈克尔波特著,中信出版社,2003竞争优势美迈克尔波特著,华夏出版社,1997公司战略企业的资源和范围美大卫j科利斯著,东北财经大学出版社,2005公司战略管理美罗伯特格兰特著,光明日报出版社,2004管理的历史与现状美小阿尔弗雷德d钱德勒等著,东北财经大学出版社,2007企业与社会伦理与利益相关者管理美阿奇b卡罗尔等著,机械工业出版社,2004战略管理创建持续竞争优势孟卫东等编著,科学出版社,2004最好的首席执行官知道什么美杰弗里a克莱姆斯著,中信出版社,2003华为的世界吴建国冀勇庆著,中信出版社,2006华为经营管理智慧中国土狼的制胜攻略程东升刘丽丽著,当代中国出版社,2005走出华为汤圣平著,中国社会科学出版社,2004华为真相在矛盾和平衡中前进的狼群程东升刘丽丽著,当代中国出版社,2004
第439节：部分参考书目
定位里斯特劳特著,中国财政经济出版社,2002管理学美罗宾斯著,中国人民大学出版社,1997经济学原理美曼昆著,机械工业出版社,2006亚洲现代化透视张蕴岭主编,社会科学文献出版社,2007经济思想史美布鲁著,机械工业出版社,2003超常思维的力量温德等著,中国人民大学出版社,2005经济思想史一种批判性的视角美亨特著,上海财经大学出版社,2007管理的历史英威策尔著,中信出版社,2002管理思想的演变美雷恩著,中国社会科学出版社,1986乌合之众:大众心理研究法勒庞著,中央编译出版社,2005大国的兴衰美肯尼迪著,中国经济出版社,1989国家的兴衰经济增长、滞胀和社会僵化美奥尔森著,上海世纪出版集团,2007理解经济变迁过程美诺思著，中国人民大学出版社，2008经济增长的秘密美赫尔普曼著,中国人民大学出版社,2007双赢之道美布拉姆斯等著,中国人民大学出版社,2002博弈论经典美库恩编著,中国人民大学出版社,2006组织行为学美罗宾斯著，中国人民大学出版社，2005战略管理美米勒著，经济管理出版社，2004财富的诞生现代世界繁荣的起源美伯恩斯坦著，中国财经出版社，2007中国的现代化美罗兹曼主编，江苏人民出版社，2003闲说中国人林语堂鲁迅等著，北方文艺出版社，2006中国人的观念与行为乔健主编，天津人民出版社，1995通往奴役之路英哈耶克，中国社会科学出版社，1997新教伦理与资本主义精神德马克斯韦伯著，陕西师范大学出版社，2006财富增长论美约瑟夫熊彼特著，陕西师范大学出版社，2007个人主义与经济秩序英哈耶克著，三联书店，2003西方经济学史英巴克豪斯著，海南出
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华为的产品，所以从2001年就开始oe为无线产品，先是gs心网，然后是3g的核心网、基站。由于拥有强大、廉价的研发能力，华为常常将非核心业务出售，以获得大量现金，如:2001年，以78亿美元，出售电源和机房监控业务给爱默生;2005年，以028亿美元，出售华为32股权给3;2006年，以882亿美元，出售华为349股份给3。2008年，华为拟50手机业务的股权，以20亿美元出售，引来众多基金如bain、kkr、silverlake、高盛、tpg、凯雷集团和百仕通的争购。有专家认为:华为手机并没有名气，它既没有做好手机业务，也不可能做得好手机业务这是一个需要高度贴近并满足消费者需求的领域，一个电信设备制造商华为并不擅长的领域。分析师们估计，华为手机业务的净利润率在5到10之间，赢利能力也很寻常。但为何众多基金却争先恐后地向华为伸出橄榄枝呢从海外市场来看，终端往往与基础设备捆绑出售这需要设备商具备与运营商强有力的业务联系。华为与vodafone、telefonica等大的海外运营商良好的业务联系，正是其终端部门较有吸引力的原因。因此，那些想进入某些市场、做电信运营商渠道的手机厂家，便可能成为华为的有关业务的潜在买家。
第432节：五、竞底战略的未来
而2001年华为之所以能成功以78亿美元出售电源业务，关键也是因为它与中国电信部门有紧密的市场捆绑合作。然而，人算不如天算，由于席卷全球的金融危机影响，不少买家出于对未来全球经济增长放缓的担心，最终放弃购买。最终入围的只有两家美国私募股权公司bain和silverlake，然而，熟知内情人士指出，买方贝恩资本和银湖出价仅为华为预期的34左右。10月8日华为正式宣布暂缓出售终端业务的部分股权。由于这个意外变故，华为面临资金紧张，不得不立刻通过内部定向融资，获得40亿人民币的资金，以缓解资金压力。因此可以看出，在通过竞底建立一定的行业优势后，如能将其出售，是最佳的途径之一。但出售会受到各种天时地利的影响，需要极高的技巧和对时机的把握。4引入富有竞底精神的接班人九斤老太法则是制约竞底的关键瓶颈之一，它直接导致企业的竞底实力大幅下降，形成了富不过三代的梦魇。那么一个自然而然的问题是:既然不能在企业内部选择富有竞底精神的接班人，能否像引进职业经理人那样，从外面空降呢这种尝试的成功可能性极其微小。因为职业经理人提供的主要是管理知识和经验，而企业需要这种接班人提供的，却是强大的竞底精神。这种精神如果充分表现出来，绝不是温文尔雅的，甚至常常是缺乏理性和粗暴蛮横的如任正非的独断、踢人和痛骂，外来人员的这种风格，首先就很难为一个成功、成熟的企业所能接受。其次，这种竞底精神一定会追求**霸道，因此外来的接班人如果非常成功，则很可能会在独裁的道路上越走越远，最终图谋将企业化为自有如孙宏斌对联想，或出走成立与企业对抗的孪生企业如段永平对小霸王，牛根生对伊利，这又是企业无法接受的冒险。案例:华为的上市与接班人华为从事高科技行业，十几年来一直增长迅猛，赢利能力极强，这样的公司，自然是投资银行最钟爱的宠儿。
第433节：五、竞底战略的未来
但是，纵然投行的大佬们将华为门厅里的地毯磨出了窟窿，华为还是没答应整体或部分上市，这成了中国商界一道奇特的风景:中国商人只有急着赶着去a股、b股，去香港、纽约、纳斯达克上市。为了上市，不惜进行合法的涂脂抹粉，或非法的弄虚作假。因为中国商人的最高目标，就是聚敛尽可能多的财富，而去资本市场圈钱，是放大自身财富最快捷的手段。在这种背景下，不肯上市的华为，就显得很另类。虽然在外人眼里，华为一直不想上市，但实际上在20世纪90年代，任正非曾为了上市，让手下大将郑宝用到当时的国家计委，找过主任曾培炎。不过中国的上市，是为了给国有企业解困对民营企业的歧视性竞底，自然与华为无缘。一怒之下，华为绞尽脑汁，居然找到了一条竞优之路:将自己的业务，到相关企业、基金的董事会上去上市。上面的出售案例中，详细讲解了华为的这种上市。有了这条妙径，再加上其他一些竞底式的考虑，华为就对上市没有了积极性。尽管任正非早期曾对股票有过不良感觉，但这绝不是华为不上市的原因。因为像他那样的竞底高手，早已修炼到只根据竞底需要行事，甚至他的感觉都是根据竞底需要产生的。华为为什么不愿上市呢a在华为创业早期，为了吸引人才和投资，华为创始人的股份被大量稀释，据任正非介绍，他本人持有的华为股份不到1。如果上市，任正非对华为的控制权极易被人取而代之，而对一个竞底者而言，丧失控制权就等于失去精神生命。b如果华为上市，在其创业元老和核心骨干中，将立刻产生众多的亿万富翁和大量千万富翁。人在财富骤然增加后会做什么选择呢以竞优的微软为例，微软股票持续上涨，使大批员工暴富，因此很多员工离开微软，去创业或享受生活，这种成功带来的变化竟导致比尔盖茨担心微软的持续竞争力。而华为是一个竞底色彩极强的环境，那些上市后实现财富增值的员工很可能会纷纷离开华为，即使留下来的员工，由于囊中财富不多，任正非也很难对他们再严厉竞底，那么华为就将失去对友商强悍的竞底实力，这绝非任正非所愿意看到的。
第434节：五、竞底战略的未来
c华为的生意模式中，有一些不便言说的因素，如果上市势必曝光在公众面前，这也许是任正非的另一个顾忌。如此看来，选择不上市，以保障华为的竞底实力，其本身就是任正非精心选定的竞底战略。这其中主要大于99是对持股的员工和投资者的竞底，同时也是对自己小于1的竞底。为了事业，任正非不惜抵御财富的诱惑，确实令人感佩。从目前华为的状况看，这种竞底收到了极好的效果，但也不能说没有危机，因为在这件事的背后，还存在着更深一层的竞底能力竞底:任正非终将垂垂老去，他必然要交班。目前的华为，据知情人说:由于长期习惯于被动执行，华为高层领导普遍缺乏战略思考能力，这就出现了一个恶性循环:由于下属无法作出良好的决策，任正非就需要不断地作出各种决策，而什么事情都需要自己亲自决策的他也就陷入了事务的汪洋大海，无法留出更多的时间思考各种战略问题。华为从国外大公司招聘来的一位高管就曾评价说，任正非不知道要比国外的ceo辛苦多少倍。显然，不论是生理、心理还是能力，任正非目前都生存在相当接近底线的状态。但根据竞底组织的九斤老太法则，任正非的接班人或接班团队，也许比他更睿智、更有远见和广阔的胸襟，其竞底精神一定不如任正非。竞底实力＝竞底精神x资源。任正非一交班，华为的竞底实力必然下降，昔日的竞底者将极可能被人竞底。华为可能永远不上市吗应该不会，这对中国人来说，能上市而不上市，是绝无仅有的。任正非目前所达到的高度，在中国确实是绝无仅有的，但绝无仅有的另一面，就是不可持续。华为依靠任正非如此强大的竞底精神得以成事，而危机也因此而潜伏下来，否则，华为的股权同样会失去对核心骨干的吸引力，同时，投资者也可能联合起来就此事对管理层进行竞底。因此，华为的上市，问题越拖延越可能到任正非交班前匆匆解决，或在交班后由竞底精神较弱的管理团队解决。
第435节：五、竞底战略的未来
无论哪种情况，华为偏离任正非所制定的竞底战略的可能性，将大幅提升，如此一来，华为有可能击穿机制底线，从而引发雪崩效应。5将竞底进行到底这实在不能说是一种未来，因为它不过是竞底战略的原样延续而已。案例:继续竞底任正非的狭隘认识可能制约华为的发展2003年，华为的毛利率是53;2004年为50;2005年为41;2006年为38;2007年为35，2008年约为31。这说明，华为的竞底空间质量在急剧恶化。对此，任正非形成了他对it业发展趋势的一个基本理念，他觉得it行业在经过高速发展后正逐步向传统行产业堕落:高科技行业就像萝卜白菜一样没钱赚。他对自己这个理念的基本论据是:it产业的最大问题是供给的无限性与需求的有限性之间的矛盾，it产品基本不受自然资源短缺的限制，可以不断地扩大产能，但人们对it产品的需求却是渐进和有限的。基于此认识，任正非提出:在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义就是看谁的质量好、服务好、成本低。因此，华为将提高运营效益、在保证产品和服务质量的前提下控制成本作为近几年发展的主要策略。任正非开出的药方就是不断地竞底，把竞底做到极致，最好能把高科技行业的竞底像服装、制鞋等传统劳动密集型产业靠拢。这实在非常滑稽。这种滑稽根本源于任正非的竞底思维:首先他认为人们对it产品的需求确是渐进和有限的，这是被动和错误的，因为通信行业的思科、西门子、爱立信等国际巨头没有开掘出新的富有利润增长点的新产品，而高通则用知识产权牢牢守卫着3g高利润产品市场，华为一时找不到优质的竞底空间，因此任正非的苦恼是一个竞底者在看到竞底空间在不断劣化时所必然产生的。实际上，近年来人们对it产品的需求与日俱增，google的兴起，3d电影、游戏的普及就是很好的证明。对竞优者来说，市场对it产品的需求正是他们要大力引导、发掘和培育的。而对于一家只擅长于竞底、不愿意竞优的企业，由于缺乏真正的创新精神，因此很难发现革命性的潜在需求，从而只能等别人开拓出来一个新兴市场，然后以低价、质量凑合的产品去分一杯羹。
第436节：五、竞底战略的未来
案例:华为神话的终结在华为高歌猛进、正向着世界通信制造业第一的宝座大步迈进时，写下这样的案例是需要勇气的。但华为既然是一家竞底企业，也必然有其尽头，这种尽头表现在以下几个方面:1企业文化方面任正非是学毛选标兵，华为的文化中处处贯穿着**思想，如农村包围城市批评与自我批评频繁的运动与整风人海战术等。毛氏文化曾经在中国取得令人眩目的成功，也制造了史无前例的**，它的整个生命周期刚刚结束不到30年，中国稍有阅历的成年人对其记忆都极其鲜活，仿佛历历在目，犹如发生在昨天。华为目前正激情澎湃地走在农村包围城市这一阶段，这正是毛氏文化最辉煌的时期，按照文化层面的推断，如果不出现重大战略失误，华为还有几年漂亮的成功。但文化大革命的悲惨结局显示，华为接下来必然重蹈覆辙，这是文化所决定的、不可避免的走向。2接班人方面竞底组织的九斤老太法则，决定了第二代接班人的竞底精神，远远不如第一代创业者。任正非是中国企业界绝无仅有的竞底强人，因此，九斤老太效应，将在华为表现得更为强烈。可以断定的是，在任正非彻底退出华为后，华为对员工、对竞争对手、对合作伙伴的竞底落差，将大大缩小。而缺少竞底落差，则难以进行高效的竞底。因此，华为届时较好的可能结局，是转变成一家业绩平平、相对稳定的公司，而较多的可能是长期的积怨总爆发，华为难以清偿这些总账，最终失败。3内部股方面华为自创业以来，发行了数量不明，但显然十分巨大的内部股，这些高分红的内部股凝聚了华为的人心，加强了它的狼性，但也吞噬了大量的利润。在华为高速发展时期，内部股的良性作用大于负担，但任何竞底都有底线的限制，华为的利润率逐年下滑，将使内部股越来越成为沉重的负担。内部股的问题，可能使华为陷入二难困境:维持高分红则利润不允许;不给高分红则无法对员工强力竞底，从而失去狼性而无法对友商竞底，然后增长变慢，利润更低。最终当传闻四起，员工们雪崩式地从华为退股时，华为可能发生支付困难，从而爆发庞氏骗局。
第437节：五、竞底战略的未来
4近、中期的产品和市场方面华为的产品大致可分为固话业务这一部分它有一定的核心技术，但市场成长空间非常有限;移动业务这一部分短期内市场有较大的增长空间，但华为缺少核心技术，难以获取高额利润;终端业务这一部分面临着山寨化制造业的强烈竞底，2008年，华为想以20亿美元出售这部分业务的49股权，但功败垂成;面向未来的通信、数据业务这一部分的市场成长空间极高，但高端产品市场却把持在以思科为首的美国公司手中，华为在近期与未来都难以分到。现在，在可预见的将来，华为还必须执行低价竞争的竞底路线，这将导致利润率不断下滑。5近期的技术方面与华为的利润不断下滑相比，思科的销售和利润双双增长。在技术战略方面，思科实行并购与创新两条腿走路，不断以新产品在新市场获得高增长。并购与创新也是华为的战略之一。但首先，it创新的基础主要在美国，总部在中国的华为首先地利的不便;其次，富有创新精神的公司与人员往往与华为的竞底文化格格不入，因此，即使并购过来，也难以有后续的创新;最后，秉持艰苦奋斗精神的华为，也很难出高价进行并购。所以并购不可能成为华为技术创新的方向，而华为的竞底文化则阻碍了内部创新的进行，使其创新较多局限于工艺、应用、省钱等方面的表层创新，这些创新只能使华为维持其越来越艰难的发展势头，而很难创造巨大的成长空间。6中期的技术方面华为数万名研发人员，其综合个人成本仅为发达国家的是几分之一，这形成了华为令人生畏的成本优势。但随着跨国巨头纷纷将研发机构转到中国，中国知识工人的工资提高，劳动法的日益健全，华为在这方面的成本优势将越来越不明显。7远期的技术方面了解it行业的人都知道，40多年来，决定it行业发展的是摩尔定理:芯片性能每18~24个月提升一倍，价格下降一半，即性能价格比翻两番。而在这同时，发达国家的人工智能也发展得如火如荼，在不远的将来10~15年，超级强大的人工智能机器取代华为的数万名软件编程人员，不是不可想象的。这一方面的另一个例子，是日本大力发展机器人制造业，美国发展机器人战士。如果有一天，机器人能在这些简单、危险、枯燥的劳动中将人代替，如同拖拉机代替耕牛，轮船代替人工划桨，那么竞底战略就会遇到无底可竞的局面。华为能不能熬到那个时刻呢到那时，它的核心竞争力又会是什么呢机器人可是不需要做思想政治工作的。
第438节：部分参考书目
部分参考书目战略与竞争分析，加克雷格弗莱舍著，清华大学出版社2004动态及竞争战略乔治s戴伊等著，上海交通大学出版社2003战略管理英约翰逊等著，人民邮电出版社2004竞争论美迈克尔波特著,中信出版社,2003竞争优势美迈克尔波特著,华夏出版社,1997公司战略企业的资源和范围美大卫j科利斯著,东北财经大学出版社,2005公司战略管理美罗伯特格兰特著,光明日报出版社,2004管理的历史与现状美小阿尔弗雷德d钱德勒等著,东北财经大学出版社,2007企业与社会伦理与利益相关者管理美阿奇b卡罗尔等著,机械工业出版社,2004战略管理创建持续竞争优势孟卫东等编著,科学出版社,2004最好的首席执行官知道什么美杰弗里a克莱姆斯著,中信出版社,2003华为的世界吴建国冀勇庆著,中信出版社,2006华为经营管理智慧中国土狼的制胜攻略程东升刘丽丽著,当代中国出版社,2005走出华为汤圣平著,中国社会科学出版社,2004华为真相在矛盾和平衡中前进的狼群程东升刘丽丽著,当代中国出版社,2004
第439节：部分参考书目
定位里斯特劳特著,中国财政经济出版社,2002管理学美罗宾斯著,中国人民大学出版社,1997经济学原理美曼昆著,机械工业出版社,2006亚洲现代化透视张蕴岭主编,社会科学文献出版社,2007经济思想史美布鲁著,机械工业出版社,2003超常思维的力量温德等著,中国人民大学出版社,2005经济思想史一种批判性的视角美亨特著,上海财经大学出版社,2007管理的历史英威策尔著,中信出版社,2002管理思想的演变美雷恩著,中国社会科学出版社,1986乌合之众:大众心理研究法勒庞著,中央编译出版社,2005大国的兴衰美肯尼迪著,中国经济出版社,1989国家的兴衰经济增长、滞胀和社会僵化美奥尔森著,上海世纪出版集团,2007理解经济变迁过程美诺思著，中国人民大学出版社，2008经济增长的秘密美赫尔普曼著,中国人民大学出版社,2007双赢之道美布拉姆斯等著,中国人民大学出版社,2002博弈论经典美库恩编著,中国人民大学出版社,2006组织行为学美罗宾斯著，中国人民大学出版社，2005战略管理美米勒著，经济管理出版社，2004财富的诞生现代世界繁荣的起源美伯恩斯坦著，中国财经出版社，2007中国的现代化美罗兹曼主编，江苏人民出版社，2003闲说中国人林语堂鲁迅等著，北方文艺出版社，2006中国人的观念与行为乔健主编，天津人民出版社，1995通往奴役之路英哈耶克，中国社会科学出版社，1997新教伦理与资本主义精神德马克斯韦伯著，陕西师范大学出版社，2006财富增长论美约瑟夫熊彼特著，陕西师范大学出版社，2007个人主义与经济秩序英哈耶克著，三联书店，2003西方经济学史英巴克豪斯著，海南出
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