<TD></TD></TABLE>
击穿底线的风险在前面的论述中，我们已经大量谈到了击穿底线的问题，这是竞底战略面临的一个最主要危机，但竞底战略的本质，又决定了不得不在底线边缘生存。这正如任正非所阐述的:就如拧毛巾，只要拧出水来，就说明还有竞争空间;毛巾拧断了，企业也完了;只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。
第414节：三、竞底战略的风险
击穿底线，就是毛巾拧断了，其后果常常是竞底者不能想象的。案例:为效率而牺牲安全切尔诺贝利核电站事故俄罗斯人作为斯拉夫民族的一支，素以坚韧著称，这种坚韧形成了俄罗斯人所特有的竞底本性。1812年，俄罗斯人为把入侵的拿破仑大军打到底线，彻底焚毁莫斯科，迫使拿破仑在大风雪中退兵，几乎全军覆没。这是俄罗斯人以对内竞底，克敌制胜的典范战例，托尔斯泰曾以此为背景，著有战争与和平，成为俄罗斯文学的经典流传于世。第二次世界大战时期，前苏联靠着不怕牺牲，敢拼硬战，打垮了纳粹德国，并建立与西方阵营对垒的华沙组织。不幸的是，他们也把这种竞底品性，带入了高科技发展领域。1960年10月23日，前苏联金星号运载火箭发射时，发动机未按程序点火，为抓紧时间查明事故，数十名专家违规接近火箭，忽然，火箭发动机喷火爆炸，导致近百名科学家与军人丧生。但更严重的是前苏联在核电站上击穿底线所酿成的大祸。1942年12月，著名科学家费米在美国芝加哥大学，成功启动了人类第一个核反应堆，为人类运用原子能开启了先河，并直接促成原子弹的问世，加快了结束第二次世界大战的进程。西方人首先搞出了核反应堆和原子弹，前苏联人决定在这方面超越他们，以争得自己的荣耀，增强对西方人以及自己阵营的小兄弟们的竞底实力。1954年，前苏联建成世界第一座核电站，采用的反应堆是石墨沸水堆，这种反应堆没有压力壳、安全壳和辅助设施，优点是发电效率高、建设成本低，但却存在着严重的安全隐患。世界其他国家都不采用这种反应堆，因为它违背了纵深防御、多重保护的核安全原则。在第一座核电站成功运行后，前苏联建立了一系列拥有这种反应堆的核电站的秘密城市，切尔诺贝利就是其中之一。为了追赶西方人原子能的发展脚步，在设计切尔诺贝利核电站时，设备和安全装置也同样被严重简化，但设计人员隐瞒了这个设计缺陷。
第415节：三、竞底战略的风险
1983年，为缓解国内电力紧张，前苏联国家有关部门命令切尔诺贝利第4号反应堆，在未经必须的安全测试下，提早开始商业运行。否则，核电站的所有员工及管理人员都拿不到奖金这是他们月薪的三倍。这一次，有关部门的竞底，侥幸获得成功。1986年2月，戈尔巴乔夫在苏共第27届党代会上，亲自要求切尔诺贝利核电站的厂长布卡诺夫将产能提高两倍。布卡诺夫是一名忠心耿耿的苏共党员，政治上相当可靠，执行力很强，但他只有煤电厂的训练经验。他立刻要求下属全力完成戈尔巴乔夫的指令，以博取上级领导的欢心。但布卡诺夫深知核电站事关重大，因此必须进行检测。1986年4月25日下午1时，核电站控制室的操作员开始减低反应堆的输出，以便进行安全测试。但由于4号反应堆存在严重的设计隐患，当它在低功率运行时，具有非常危险的正反应性，会出现温度越高，功率越高的恶性循环，这在正常设计上是绝对不允许的。操作员在实验准备不充分，没有认真考虑全盘安全问题，也没有研究某些危险操作可能带来什么严重后果，甚至检测大纲和操作规程都编写得极不完备的情况下，进行了几步失误的操作。等到操作员惊慌地发现反应堆的功率急剧上升，按下紧急制动开关时，已经为时太晚。这次事故不是偶然发生的，它经过四级竞底才最终酿成:1设计原理方面的竞底;2提早商用的竞底;3上级强行命令产能加倍;4操作人员违规操作。最终，巨大的惨祸降临人间。切尔诺贝利事故导致30多万人死亡，比广岛和长崎死于原子弹的人数总和还多。事后，约500万人不得不继续生活在核辐射污染地区，引发多种癌症和基因突变，近20亿人口受到影响。专家称，消除事故造成的核泄漏后遗症需800年。这，就是击穿底线的后果。案例:德隆:超级竞底的覆灭
第416节：三、竞底战略的风险
新疆人唐万新很爱折腾，早年在乌鲁木齐开过彩印点，办过锁厂，研制过卫星接收机，经营过宾馆、挂面厂、化工厂、软件公司、广告公司、留学咨询中心，可谓常常在打一枪换一个地方。但博爱的人很难将资源集中在某个竞底方向，因此这六七年的折腾，除了让唐万新收获一百万债务和惨痛的教训外，还让他总结出:自己走常规的正道肯定不行。但唐万新的长处在于舍得对自己竞底，他很坚持不懈，很肯吃苦。命运的公平在于，它总会给那些坚持的人一点机会。1992年，唐万新靠卖四通打印机给新疆的油田，赚到150万后，把债务还清，建立了最初的竞底实力。同年，深圳新股抽签，见多识广的唐万新敏锐地发现了这个竞底机会，他毫不犹豫请了5000人去排队买抽签表。这一把竞底大获成功，抽签表变成原始股后，让他赚得盆满钵满。他由此总结出:炒股来钱最快。于是回新疆以800万注册德隆。接着，他在1993年进入房地产行业，因失败而退出。1994年到北京新街口开办jjdis歌舞厅，这个鱼龙混杂的场所，不仅每年为他贡献3000万利润，还成为结交京城各色人等的超级平台。在中国，有效的人脉是竞底者最大的资源，唐万新的竞底实力陡然放大。凭借这样的竞底实力，唐万新兄弟在新疆、陕西等落后省份，大量收购国有企业的原始股和内部职工般，或者倒卖给新疆的金融机构;或者等上市后套现，从而使得自己的财富，像滚雪球似地迅速扩大。在这些竞底实力中，最重要的是有效的信息渠道，能预先知道哪些国有企业将在何时上市;以及强大的人际关系能力，如何与这些国有企业的上级建立联系，并对他们施加影响。这种玩法虽然非常赚钱，但还没有挑战唐万新的能力底线，他觉得有些不过瘾。1995年，唐万新到美国考察，认识到传统制造业从美国、日本、港台、东南亚、广东逐渐转移到内地，这激发起他早年搞实业的雄心壮志。因此，德隆进行了战略转型:一方面继续在二级市场炒股获利，一方面通过购买法人股控制上市公司，开始从事实业。
第417节：三、竞底战略的风险
1996年10月，德隆售让新疆屯河的法人股，很快通过增资扩股，成为控制屯河集团的第一大股东。这次试水大获成功，德隆马上确立了由以往的项目投资，转为行业投资的玩法。直到这里，我们还不能认定德隆的战略是竞底的，因为不论是投资产品、行业、地区、国家，还是投资民族、某种人类文明乃至整个人类世界，只要战略是可持续发展的，就不能称为竞底，因此，关键要看唐万新后面对行业投资的具体操作手法。接着，德隆又售让沈阳合金和湘火炬的法人股。在短短一年时间里，成为三家上市公司的控股方，不可谓手笔不大。然后，唐万新对实业的玩法，开始浮出水面:中国人搞实业，通常是办个工厂，打出品牌，抢夺市场，然后争取进入本行业的前几名，最终再走向多元化、资本化、国际化的道路。但唐万新觉得天行健，君子当只争朝夕，那样的手法太慢。因此，他为自己设计的手法是:先控制一个不起眼的上市公司，然后将苦心发掘到的优质资产，注入这个公司，再通过大规模、高水平的全方位竞底式炒作，使上市公司的市值暴涨，从而使自己的实力剧增，然后再去收购更多的优质资产，再注入、再暴涨。打个简单的比喻，这种手法就如同淘金人唐万新找到金子优质资产，到城里资本市场高价卖掉，然后买回淘金设备，找到更多的金子，再卖掉，再扩张。明眼人马上能看出这种玩法的底线在于:1要有足够的金子等着唐万新去淘。这一点很难，因为这个世界并非只有唐万新一个聪明人，很多人都知道优质资产的市场价值。2唐万新有高超的淘金技能，保证卖给城里的是金子，而不是掺了沙子的金子，甚至根本就是沙子，否则信誉扫地，再玩下去就很艰难。最开始，唐万新淘金还是淘得相当认真。所有的项目，哪怕小到几百万的投资，他都要进行反复论证，并组织团队，召开多次投资分析会议，不搞清楚所有的风险和机会，没有落实任何一个操作细节，就绝不下手。
第418节：三、竞底战略的风险
因此，他最开始淘到的，确实是真金或含金量极高的优质资产:新疆屯河引进番茄酱产业，一度成为全球第二大番茄酱生产商，即使在德隆危机爆发后，这一块业务也没有受到太大影响，最终被中粮集团买走。沈阳合金到2000年，主营业务收入增长15倍，资产增长10倍。湘火炬更是从1996年的073亿主营收入，增长到2003年的103亿元，即使德隆危机爆发，湘火炬仍然保持增长势头。如果唐万新就此打住，或者还是按一定的质量原则精心淘金，那他一定是中国商界的成功人物。但这近乎神话的成功，让唐万新的自我急剧膨胀。他太自信了，他不再以淘金人自居，他简直相信:自己拥有点石成金的金手指。这样一来，就何必再精心去淘金呢，点石成金就可以了。于是，超级竞底随之开始:首先是对投资项目的选择不再严格把关。一方面，唐万新对自己的操作能力极度自信;另一方面是项目实在太多，大大超过了他的能力底线，他根本管不过来。于是，淘出的金子里就开始掺入沙子。掺了沙子的金子，当然不能在城里卖出好价钱。德隆系老三股的股价，到2003年再也难以上涨。而此时为维持高股价，德隆每年要花掉运作费10亿元、融资利息30亿元，唐万新要把游戏玩下去，每年至少就得40亿元，真的是高处不胜寒了。迫于压力，唐万新开始五花八门的竞底式融资:a将上市公司作为融资平台，通过互相担保，资金输送，重复自养等手段向银行大量贷款;b委托理财，以较高的利息通过金融机构向民间筹集巨款。一个特别有竞底意味的做法是，德隆曾将中国销售收入5000万以上的18000多家企业，列为竞底目标，使用促销人员进行地毯式轰炸，处心积虑想把他们的钱，以最高22的年收益诱惑到自己的账号上。很多优秀的企业，不幸中招，巨额流动资金被德隆化为乌有。
第419节：三、竞底战略的风险
但这种竞底式的委托理财，对德隆实际上是饮鸩止渴，收的资金越多，要兑付的回报也越多，这就迫使德隆更加掘地三尺，去吸收更多的钱。到了2004年3月，唐万新再也找不到更多的资金。为了防止老三股的股价下跌，德隆竟决定以公司所有员工购买老三股的方式自我拯救，分配的定额是部门经理10000股，普通员工1000股。至此，唐万新的游戏，终于到达底线。10天后，底线击穿。老三股全部跌停，眨眼之间，100多亿市值蒸发得无影无踪。2004年5月底，唐万新失踪在国外;7月归国协助处理了德隆残局后，被判刑8年。据说在牢房中，他还在孜孜不倦地学习北京大学函授考古专业。不知道这个爱折腾的人物，在重出江湖后，会不会又在文物、古董方面，玩出令人眼花缭乱的竞底新招按照其本性推测，这种可能性是非常大的。每一次影响重大的竞底，都是对全社会的一次大折腾，它的好处是让全民又多知道了一种竞底绝招。如2008年的毒奶粉事件，让中国全民的三聚氰胺知识，远远超过了世界其他各国人。但这种代价巨大的被动学习和痛苦思考，又使中国处于无休止的曲折徘徊中。一个德隆倒下了，接着还会有更多的德隆，他们会以更新、更美、更能忽悠的玩法，将更多的人打到底线。只有升级整个竞底文化，才能渐渐根绝这类玩法的一再重演。
第420节：四、实施竞底战略时的危机应对
四、实施竞底战略时的危机应对竞底战略在底线边缘生存，玩的是刀头舐血的游戏，稍有不慎，随时就有击穿底线的危险。因此，在实施竞底战略时，必须时刻注意以下事项:1对底线的监测系统在竞底社会，由于竞底各方的合力作用，底线是动态变化的。如果竞底者不能敏锐地观察到底线的变动，就很可能不慎击穿底线，从而引发危机。因此，竞底者必须时刻关注企业所有底线的变化情形，有条件的企业，必须建立完善的底线监测系统。观察底线变化的一个重要指标，是注意下层抱怨的数量和质量的增减。竞底者通常喜欢以强势打压或漠视抱怨的存在，没有任何借口就是他们实施这种打压或漠视的最好借口。但过于依赖这种打压或漠视，必然会使竞底者对底线变化产生麻木，从而最终击穿底线。因此，为了实时、有效地监测底线的变化，企业必须设立抱怨处理程序，从这类抱怨中分析自己离底线的距离。案例:任正非高喊冬天来了华为在2000财年销售额达152亿元，利润以29亿元人民币，位居全国电子百强首位。但在这光辉的时刻，任正非却大谈危机和失败。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。在2004年三季度的内部讲话中，任正非再称，华为要注意冬天。在长达13000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争，本质是质量、服务和成本的竞争。2008年，任正非又一次提及冬天。他说，要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备。并提醒员工，经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难。所谓的冬天，实际上就是非常接近底线的一种生存状态:收入不增反跌;利润极其微薄甚至亏损;军心涣散;缺少有战略意义的新产品等。为什么任正非高喊冬天呢a出于内部竞底的需要。冬天要来了，员工应该以拼命的工作精神以度严冬，同时对待遇的预期看淡，从而在精神文化上形成降低成本的氛围;b竞底企业的常态。由于竞底战略是一种跟随战略，瞄准的是好不容易找到的竞底空间，因此较难把握自己的发展节奏。竞优者开发出利润空间大的新市场，则跟随的竞底者可能有较好的竞底空间，否则只能靠低质低价赚些辛苦钱，一旦市场有风吹草动，马上可能刮起阵阵寒风。
第421节：四、实施竞底战略时的危机应对
应该说，华为在监测底线的方面，是中国所有企业的榜样，正是任正非的忧患意识，使他能清醒地意识到:华为其实离底线很近。所以他常常要准备冬天嚼食的粮草，以离底线更远一点。但如果一直竞底，冬天将如影随形，不会远去，这可是任正非不愿看到的:我们刚指望获得一些喘息，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉。谁都会为这样的心力交瘁的，这就是竞底的梦魇。案例:华为的底线状态虽然华为每年公布的销售收入、专利申请数量都在上升，但依然可以从两个方面衡量华为的底线状态:a人员方面运作良好的公司，人员相对稳定。而华为则号称行业内的黄埔军校，人员大进大出，很多技术人员都在干了两三年，积累相应的经验和资历后，再跳槽到其他相关公司。这种状态对一个高科技企业，是相当令人头痛的。因为公司很多犯过的研发错误和教训，都装在辞工的工程师脑袋里，不会全部记录在文档中，因此重复低水平的错误，使研发质量和效率大大降低，这加深了人们低价低质的印象，同时大幅度增加了服务成本，从而抵消了华为研发人员低成本的优势。另外近几年来，华为的横死人数在急剧上升，频繁的横死事件使华为成为媒体关注的焦点，在行业内也造成了相当大的影响。b利润率方面竞底空间劣化的一个重要指标，就是利润率的下降。自2006年以来，华为的综合毛利率以每年3个百分点的速度在下降，2006年为38，2007年为35，2008年约为31。而这三年的销售净利率则分别是:2006年5，2007年为4，2008年约为3。利润率的下降，有行业冬天的因素，但更多的是华为作为一个竞底企业，不断向底线下滑的规律所决定的。c负债率快速增高。在高速增长的同时，华为的债务以更高的速度增长。根据华为的年报数据，其2005至2007年的资产负债率从58、659急升至694。有文章表明:在华为2007年取得收入增长40的同时，其应收账款增长564达到375亿元，应收账款占总资产的比率由上年的42上升到50;其应付账款含应付票据增长665达到328亿元，应付账款占总权益的比率由上年的347上升到438。
第422节：四、实施竞底战略时的危机应对
人们不禁要问，华为的模式还能长久吗对于一个生产的设备关系到国家信息安全，千家万户的电信服务的企业，这种疑问无疑有巨大的杀伤力，这本身就是一条底线:市场信心底线。为了证明自己远离底线，华为不得不作出很多种努力，去消除人们心中的疑云。而这种努力如果操作不当，又可能将毛巾拧得更紧，从而更接近拧断的状态。案例:底线提高，深圳圣诞树制造商纷纷倒闭、停工或外迁2008年，受人民币汇率猛升、成本日益高涨、国际环境恶化导致订单减少等因素影响，深圳圣诞树制造商今年纷纷倒闭、停工或外迁，总数有一百多家。深圳曾垄断全球八成以上圣诞树市场的霸主地位，已不复存在。属劳动密集型行业的深圳的圣诞树生产商，进入超微利时期，由于实施新劳动合同法，造成人力成本剧增，加上原物料价格高涨、汇率波动等因素冲击，深圳出口一个圣诞树货柜的利润，下滑到只剩3到5。全球最大圣诞树制造商宝吉集团，于2008年初倒闭，令深圳圣诞礼品业陷入恐慌。宝吉每年为欧美市场提供约600万棵圣诞树，占深圳三成产量。步宝吉后尘，30多家圣诞树制造商关厂、停工，另有100多家转做金属饰品等，或外迁至浙江义乌、江西吉安，甚至越南、泰国等。圣诞树制造企业从去年的400多家，减少至约290家，产量骤减两成以上。深圳老牌圣诞树制造商宏裕公司总经理廖嘉华称:圣诞树制造业在深圳已
... </P></TD>
击穿底线的风险在前面的论述中，我们已经大量谈到了击穿底线的问题，这是竞底战略面临的一个最主要危机，但竞底战略的本质，又决定了不得不在底线边缘生存。这正如任正非所阐述的:就如拧毛巾，只要拧出水来，就说明还有竞争空间;毛巾拧断了，企业也完了;只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。
第414节：三、竞底战略的风险
击穿底线，就是毛巾拧断了，其后果常常是竞底者不能想象的。案例:为效率而牺牲安全切尔诺贝利核电站事故俄罗斯人作为斯拉夫民族的一支，素以坚韧著称，这种坚韧形成了俄罗斯人所特有的竞底本性。1812年，俄罗斯人为把入侵的拿破仑大军打到底线，彻底焚毁莫斯科，迫使拿破仑在大风雪中退兵，几乎全军覆没。这是俄罗斯人以对内竞底，克敌制胜的典范战例，托尔斯泰曾以此为背景，著有战争与和平，成为俄罗斯文学的经典流传于世。第二次世界大战时期，前苏联靠着不怕牺牲，敢拼硬战，打垮了纳粹德国，并建立与西方阵营对垒的华沙组织。不幸的是，他们也把这种竞底品性，带入了高科技发展领域。1960年10月23日，前苏联金星号运载火箭发射时，发动机未按程序点火，为抓紧时间查明事故，数十名专家违规接近火箭，忽然，火箭发动机喷火爆炸，导致近百名科学家与军人丧生。但更严重的是前苏联在核电站上击穿底线所酿成的大祸。1942年12月，著名科学家费米在美国芝加哥大学，成功启动了人类第一个核反应堆，为人类运用原子能开启了先河，并直接促成原子弹的问世，加快了结束第二次世界大战的进程。西方人首先搞出了核反应堆和原子弹，前苏联人决定在这方面超越他们，以争得自己的荣耀，增强对西方人以及自己阵营的小兄弟们的竞底实力。1954年，前苏联建成世界第一座核电站，采用的反应堆是石墨沸水堆，这种反应堆没有压力壳、安全壳和辅助设施，优点是发电效率高、建设成本低，但却存在着严重的安全隐患。世界其他国家都不采用这种反应堆，因为它违背了纵深防御、多重保护的核安全原则。在第一座核电站成功运行后，前苏联建立了一系列拥有这种反应堆的核电站的秘密城市，切尔诺贝利就是其中之一。为了追赶西方人原子能的发展脚步，在设计切尔诺贝利核电站时，设备和安全装置也同样被严重简化，但设计人员隐瞒了这个设计缺陷。
第415节：三、竞底战略的风险
1983年，为缓解国内电力紧张，前苏联国家有关部门命令切尔诺贝利第4号反应堆，在未经必须的安全测试下，提早开始商业运行。否则，核电站的所有员工及管理人员都拿不到奖金这是他们月薪的三倍。这一次，有关部门的竞底，侥幸获得成功。1986年2月，戈尔巴乔夫在苏共第27届党代会上，亲自要求切尔诺贝利核电站的厂长布卡诺夫将产能提高两倍。布卡诺夫是一名忠心耿耿的苏共党员，政治上相当可靠，执行力很强，但他只有煤电厂的训练经验。他立刻要求下属全力完成戈尔巴乔夫的指令，以博取上级领导的欢心。但布卡诺夫深知核电站事关重大，因此必须进行检测。1986年4月25日下午1时，核电站控制室的操作员开始减低反应堆的输出，以便进行安全测试。但由于4号反应堆存在严重的设计隐患，当它在低功率运行时，具有非常危险的正反应性，会出现温度越高，功率越高的恶性循环，这在正常设计上是绝对不允许的。操作员在实验准备不充分，没有认真考虑全盘安全问题，也没有研究某些危险操作可能带来什么严重后果，甚至检测大纲和操作规程都编写得极不完备的情况下，进行了几步失误的操作。等到操作员惊慌地发现反应堆的功率急剧上升，按下紧急制动开关时，已经为时太晚。这次事故不是偶然发生的，它经过四级竞底才最终酿成:1设计原理方面的竞底;2提早商用的竞底;3上级强行命令产能加倍;4操作人员违规操作。最终，巨大的惨祸降临人间。切尔诺贝利事故导致30多万人死亡，比广岛和长崎死于原子弹的人数总和还多。事后，约500万人不得不继续生活在核辐射污染地区，引发多种癌症和基因突变，近20亿人口受到影响。专家称，消除事故造成的核泄漏后遗症需800年。这，就是击穿底线的后果。案例:德隆:超级竞底的覆灭
第416节：三、竞底战略的风险
新疆人唐万新很爱折腾，早年在乌鲁木齐开过彩印点，办过锁厂，研制过卫星接收机，经营过宾馆、挂面厂、化工厂、软件公司、广告公司、留学咨询中心，可谓常常在打一枪换一个地方。但博爱的人很难将资源集中在某个竞底方向，因此这六七年的折腾，除了让唐万新收获一百万债务和惨痛的教训外，还让他总结出:自己走常规的正道肯定不行。但唐万新的长处在于舍得对自己竞底，他很坚持不懈，很肯吃苦。命运的公平在于，它总会给那些坚持的人一点机会。1992年，唐万新靠卖四通打印机给新疆的油田，赚到150万后，把债务还清，建立了最初的竞底实力。同年，深圳新股抽签，见多识广的唐万新敏锐地发现了这个竞底机会，他毫不犹豫请了5000人去排队买抽签表。这一把竞底大获成功，抽签表变成原始股后，让他赚得盆满钵满。他由此总结出:炒股来钱最快。于是回新疆以800万注册德隆。接着，他在1993年进入房地产行业，因失败而退出。1994年到北京新街口开办jjdis歌舞厅，这个鱼龙混杂的场所，不仅每年为他贡献3000万利润，还成为结交京城各色人等的超级平台。在中国，有效的人脉是竞底者最大的资源，唐万新的竞底实力陡然放大。凭借这样的竞底实力，唐万新兄弟在新疆、陕西等落后省份，大量收购国有企业的原始股和内部职工般，或者倒卖给新疆的金融机构;或者等上市后套现，从而使得自己的财富，像滚雪球似地迅速扩大。在这些竞底实力中，最重要的是有效的信息渠道，能预先知道哪些国有企业将在何时上市;以及强大的人际关系能力，如何与这些国有企业的上级建立联系，并对他们施加影响。这种玩法虽然非常赚钱，但还没有挑战唐万新的能力底线，他觉得有些不过瘾。1995年，唐万新到美国考察，认识到传统制造业从美国、日本、港台、东南亚、广东逐渐转移到内地，这激发起他早年搞实业的雄心壮志。因此，德隆进行了战略转型:一方面继续在二级市场炒股获利，一方面通过购买法人股控制上市公司，开始从事实业。
第417节：三、竞底战略的风险
1996年10月，德隆售让新疆屯河的法人股，很快通过增资扩股，成为控制屯河集团的第一大股东。这次试水大获成功，德隆马上确立了由以往的项目投资，转为行业投资的玩法。直到这里，我们还不能认定德隆的战略是竞底的，因为不论是投资产品、行业、地区、国家，还是投资民族、某种人类文明乃至整个人类世界，只要战略是可持续发展的，就不能称为竞底，因此，关键要看唐万新后面对行业投资的具体操作手法。接着，德隆又售让沈阳合金和湘火炬的法人股。在短短一年时间里，成为三家上市公司的控股方，不可谓手笔不大。然后，唐万新对实业的玩法，开始浮出水面:中国人搞实业，通常是办个工厂，打出品牌，抢夺市场，然后争取进入本行业的前几名，最终再走向多元化、资本化、国际化的道路。但唐万新觉得天行健，君子当只争朝夕，那样的手法太慢。因此，他为自己设计的手法是:先控制一个不起眼的上市公司，然后将苦心发掘到的优质资产，注入这个公司，再通过大规模、高水平的全方位竞底式炒作，使上市公司的市值暴涨，从而使自己的实力剧增，然后再去收购更多的优质资产，再注入、再暴涨。打个简单的比喻，这种手法就如同淘金人唐万新找到金子优质资产，到城里资本市场高价卖掉，然后买回淘金设备，找到更多的金子，再卖掉，再扩张。明眼人马上能看出这种玩法的底线在于:1要有足够的金子等着唐万新去淘。这一点很难，因为这个世界并非只有唐万新一个聪明人，很多人都知道优质资产的市场价值。2唐万新有高超的淘金技能，保证卖给城里的是金子，而不是掺了沙子的金子，甚至根本就是沙子，否则信誉扫地，再玩下去就很艰难。最开始，唐万新淘金还是淘得相当认真。所有的项目，哪怕小到几百万的投资，他都要进行反复论证，并组织团队，召开多次投资分析会议，不搞清楚所有的风险和机会，没有落实任何一个操作细节，就绝不下手。
第418节：三、竞底战略的风险
因此，他最开始淘到的，确实是真金或含金量极高的优质资产:新疆屯河引进番茄酱产业，一度成为全球第二大番茄酱生产商，即使在德隆危机爆发后，这一块业务也没有受到太大影响，最终被中粮集团买走。沈阳合金到2000年，主营业务收入增长15倍，资产增长10倍。湘火炬更是从1996年的073亿主营收入，增长到2003年的103亿元，即使德隆危机爆发，湘火炬仍然保持增长势头。如果唐万新就此打住，或者还是按一定的质量原则精心淘金，那他一定是中国商界的成功人物。但这近乎神话的成功，让唐万新的自我急剧膨胀。他太自信了，他不再以淘金人自居，他简直相信:自己拥有点石成金的金手指。这样一来，就何必再精心去淘金呢，点石成金就可以了。于是，超级竞底随之开始:首先是对投资项目的选择不再严格把关。一方面，唐万新对自己的操作能力极度自信;另一方面是项目实在太多，大大超过了他的能力底线，他根本管不过来。于是，淘出的金子里就开始掺入沙子。掺了沙子的金子，当然不能在城里卖出好价钱。德隆系老三股的股价，到2003年再也难以上涨。而此时为维持高股价，德隆每年要花掉运作费10亿元、融资利息30亿元，唐万新要把游戏玩下去，每年至少就得40亿元，真的是高处不胜寒了。迫于压力，唐万新开始五花八门的竞底式融资:a将上市公司作为融资平台，通过互相担保，资金输送，重复自养等手段向银行大量贷款;b委托理财，以较高的利息通过金融机构向民间筹集巨款。一个特别有竞底意味的做法是，德隆曾将中国销售收入5000万以上的18000多家企业，列为竞底目标，使用促销人员进行地毯式轰炸，处心积虑想把他们的钱，以最高22的年收益诱惑到自己的账号上。很多优秀的企业，不幸中招，巨额流动资金被德隆化为乌有。
第419节：三、竞底战略的风险
但这种竞底式的委托理财，对德隆实际上是饮鸩止渴，收的资金越多，要兑付的回报也越多，这就迫使德隆更加掘地三尺，去吸收更多的钱。到了2004年3月，唐万新再也找不到更多的资金。为了防止老三股的股价下跌，德隆竟决定以公司所有员工购买老三股的方式自我拯救，分配的定额是部门经理10000股，普通员工1000股。至此，唐万新的游戏，终于到达底线。10天后，底线击穿。老三股全部跌停，眨眼之间，100多亿市值蒸发得无影无踪。2004年5月底，唐万新失踪在国外;7月归国协助处理了德隆残局后，被判刑8年。据说在牢房中，他还在孜孜不倦地学习北京大学函授考古专业。不知道这个爱折腾的人物，在重出江湖后，会不会又在文物、古董方面，玩出令人眼花缭乱的竞底新招按照其本性推测，这种可能性是非常大的。每一次影响重大的竞底，都是对全社会的一次大折腾，它的好处是让全民又多知道了一种竞底绝招。如2008年的毒奶粉事件，让中国全民的三聚氰胺知识，远远超过了世界其他各国人。但这种代价巨大的被动学习和痛苦思考，又使中国处于无休止的曲折徘徊中。一个德隆倒下了，接着还会有更多的德隆，他们会以更新、更美、更能忽悠的玩法，将更多的人打到底线。只有升级整个竞底文化，才能渐渐根绝这类玩法的一再重演。
第420节：四、实施竞底战略时的危机应对
四、实施竞底战略时的危机应对竞底战略在底线边缘生存，玩的是刀头舐血的游戏，稍有不慎，随时就有击穿底线的危险。因此，在实施竞底战略时，必须时刻注意以下事项:1对底线的监测系统在竞底社会，由于竞底各方的合力作用，底线是动态变化的。如果竞底者不能敏锐地观察到底线的变动，就很可能不慎击穿底线，从而引发危机。因此，竞底者必须时刻关注企业所有底线的变化情形，有条件的企业，必须建立完善的底线监测系统。观察底线变化的一个重要指标，是注意下层抱怨的数量和质量的增减。竞底者通常喜欢以强势打压或漠视抱怨的存在，没有任何借口就是他们实施这种打压或漠视的最好借口。但过于依赖这种打压或漠视，必然会使竞底者对底线变化产生麻木，从而最终击穿底线。因此，为了实时、有效地监测底线的变化，企业必须设立抱怨处理程序，从这类抱怨中分析自己离底线的距离。案例:任正非高喊冬天来了华为在2000财年销售额达152亿元，利润以29亿元人民币，位居全国电子百强首位。但在这光辉的时刻，任正非却大谈危机和失败。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。在2004年三季度的内部讲话中，任正非再称，华为要注意冬天。在长达13000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争，本质是质量、服务和成本的竞争。2008年，任正非又一次提及冬天。他说，要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备。并提醒员工，经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难。所谓的冬天，实际上就是非常接近底线的一种生存状态:收入不增反跌;利润极其微薄甚至亏损;军心涣散;缺少有战略意义的新产品等。为什么任正非高喊冬天呢a出于内部竞底的需要。冬天要来了，员工应该以拼命的工作精神以度严冬，同时对待遇的预期看淡，从而在精神文化上形成降低成本的氛围;b竞底企业的常态。由于竞底战略是一种跟随战略，瞄准的是好不容易找到的竞底空间，因此较难把握自己的发展节奏。竞优者开发出利润空间大的新市场，则跟随的竞底者可能有较好的竞底空间，否则只能靠低质低价赚些辛苦钱，一旦市场有风吹草动，马上可能刮起阵阵寒风。
第421节：四、实施竞底战略时的危机应对
应该说，华为在监测底线的方面，是中国所有企业的榜样，正是任正非的忧患意识，使他能清醒地意识到:华为其实离底线很近。所以他常常要准备冬天嚼食的粮草，以离底线更远一点。但如果一直竞底，冬天将如影随形，不会远去，这可是任正非不愿看到的:我们刚指望获得一些喘息，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉。谁都会为这样的心力交瘁的，这就是竞底的梦魇。案例:华为的底线状态虽然华为每年公布的销售收入、专利申请数量都在上升，但依然可以从两个方面衡量华为的底线状态:a人员方面运作良好的公司，人员相对稳定。而华为则号称行业内的黄埔军校，人员大进大出，很多技术人员都在干了两三年，积累相应的经验和资历后，再跳槽到其他相关公司。这种状态对一个高科技企业，是相当令人头痛的。因为公司很多犯过的研发错误和教训，都装在辞工的工程师脑袋里，不会全部记录在文档中，因此重复低水平的错误，使研发质量和效率大大降低，这加深了人们低价低质的印象，同时大幅度增加了服务成本，从而抵消了华为研发人员低成本的优势。另外近几年来，华为的横死人数在急剧上升，频繁的横死事件使华为成为媒体关注的焦点，在行业内也造成了相当大的影响。b利润率方面竞底空间劣化的一个重要指标，就是利润率的下降。自2006年以来，华为的综合毛利率以每年3个百分点的速度在下降，2006年为38，2007年为35，2008年约为31。而这三年的销售净利率则分别是:2006年5，2007年为4，2008年约为3。利润率的下降，有行业冬天的因素，但更多的是华为作为一个竞底企业，不断向底线下滑的规律所决定的。c负债率快速增高。在高速增长的同时，华为的债务以更高的速度增长。根据华为的年报数据，其2005至2007年的资产负债率从58、659急升至694。有文章表明:在华为2007年取得收入增长40的同时，其应收账款增长564达到375亿元，应收账款占总资产的比率由上年的42上升到50;其应付账款含应付票据增长665达到328亿元，应付账款占总权益的比率由上年的347上升到438。
第422节：四、实施竞底战略时的危机应对
人们不禁要问，华为的模式还能长久吗对于一个生产的设备关系到国家信息安全，千家万户的电信服务的企业，这种疑问无疑有巨大的杀伤力，这本身就是一条底线:市场信心底线。为了证明自己远离底线，华为不得不作出很多种努力，去消除人们心中的疑云。而这种努力如果操作不当，又可能将毛巾拧得更紧，从而更接近拧断的状态。案例:底线提高，深圳圣诞树制造商纷纷倒闭、停工或外迁2008年，受人民币汇率猛升、成本日益高涨、国际环境恶化导致订单减少等因素影响，深圳圣诞树制造商今年纷纷倒闭、停工或外迁，总数有一百多家。深圳曾垄断全球八成以上圣诞树市场的霸主地位，已不复存在。属劳动密集型行业的深圳的圣诞树生产商，进入超微利时期，由于实施新劳动合同法，造成人力成本剧增，加上原物料价格高涨、汇率波动等因素冲击，深圳出口一个圣诞树货柜的利润，下滑到只剩3到5。全球最大圣诞树制造商宝吉集团，于2008年初倒闭，令深圳圣诞礼品业陷入恐慌。宝吉每年为欧美市场提供约600万棵圣诞树，占深圳三成产量。步宝吉后尘，30多家圣诞树制造商关厂、停工，另有100多家转做金属饰品等，或外迁至浙江义乌、江西吉安，甚至越南、泰国等。圣诞树制造企业从去年的400多家，减少至约290家，产量骤减两成以上。深圳老牌圣诞树制造商宏裕公司总经理廖嘉华称:圣诞树制造业在深圳已
... </P></TD>