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入手机制造业时，就犯了贻误战机的错误，柳传志当时不舍得对自己竞底，因此不愿冒抢先进入的风险，同时对手机制造业的竞底空间周期估计错误，结果在该竞底空间已进入成熟后期才冲进去，加上联想的竞底精神不强，因而酿成了一次失败的竞底。
第378节：一、竞底空间
3当竞底空间进入衰竭和消失期时，该行业或产品已成为鸡肋，越来越食之无味，这时如果企业没有发现新的竞底空间，则必然弃之可惜。因此，一个有远见的企业家必然在竞底空间尚处于成熟期时，就不断为自己寻找新的增长点。衡量竞底空间质量最明显的量化指标，就是产品或市场的行业毛利率。毛利率高的产品或市场，其竞底空间的质量则相对较高。为什么不以净利率来衡量竞底空间的质量呢因为竞底空间是**于企业外部的机会，而净利率和个别企业的成本控制水平有关，不能较客观地加以反映。一个行业从朝阳走向夕阳，就是竞底空间的质量不断劣化的过程，其重要表现是毛利率的不断下降。随着毛利率的下降，竞底空间越来越狭小，只有竞底实力最强大的企业才能生存下来，它们试图通过开发新产品、新市场，来开拓新的竞底空间，而该行业也演变成一个传统行业。最好的竞底空间如同隐秘的肥沃土地，既不被外人知晓，洒下种子不用太多辛劳，就能获得丰饶的果实;而最糟糕的竞底空间，并不是一望无垠的沙漠，因为一个正常人不会到这种沙漠上播种，而是那些看似肥沃的土壤，当你辛辛苦苦地建起篱笆，把种子播撒下去，却忽然冒出一大群后来者，他们在这块土地上播种、斗殴、践踏，最后使你血本无归。中国人有句古话说，家中有粮，心里不慌。竞底空间就是一个企业的家中之粮，它对于企业的可持续发展非常重要。大型而长期的竞底空间，可以决定一个产业对外来巨额资本的吸引力。如中国的房地产业存在数十年的巨大竞底空间，因此众多资本纷纷杀入该行业。中型较长期的竞底空间，则能吸引行业内企业的投入。如无辐射微波炉在日本开发成功，很多中国家电企业就会立刻盘算如何引进这个产品，最快最便宜地在中国市场推出。而一个小型的、短期的竞底空间，则会让某家企业权衡。如伊拉克重建计划的电信项目招标，华为就会盘算怎样绕过种种障碍，去参与竞争。
第379节：一、竞底空间
竞底空间的安全性竞底战略既然是一种跟进战略，竞底者就很容易被他人竞底。当一个竞底者发现竞底空间后，其他的跟进者蜂拥而至，希望分享这块空间的竞底者。因此，当竞底者发现了一个竞底空间，他必须要问:1多少对手在觊觎这个空间，他们的竞底实力如何这要求竞底者有完善的情报搜集系统，这就是孙子兵法所说的知己知彼中的知彼。2自己的竞底速度有多快能否在竞底空间消失之前，积聚足够的实力，将它吞下能否迅速修建起一道防火墙，阻挡跟进者的脚步这是知己知彼中的知己。d如何为自己创造竞底空间虽然竞底企业普遍是反应型组织，优秀的竞底者还是能主动去寻找竞底空间，而杰出的竞底者则更善于创造竞底空间。a制造事件以扩展竞底空间在中国历史上，很多人使用这一招数，并获得了成功。如武则天杀死自己的亲生女儿，将对手打到底线，从而赢得皇帝的独宠。而希特勒也曾制造国会纵火案，以此为借口铲除了德国**。b突破底线竞底空间的本质，是竞底者通过审视自身和外部的资源、条件，为自己找到的、底线之内的运作空间。它虽然能让竞底者有一定的成长，但毕竟受底线的约束和限制。对竞底者而言，创造竞底空间的根本方法，就是突破底线，让底线远离自己，这样竞底空间就相对扩大了。案例:adidas通过搬迁，扩大竞底空间adidas在中国的制鞋工厂有一条重要的底线，就是人工成本，随着中国经济的发展，adidas的中国工人平均日薪已涨到5美元，adidas开始将工厂迁往越南，因为那里的日薪为35美元，这就比中国离adidas的底线相对远了15美元，因此可以说，通过搬迁，adidas在人工成本方面的竞底空间相对扩大了。富士康将深圳的工厂，大规模地迁往湖北山区，也是同样的道理。案例:联想的战略底线
第380节：一、竞底空间
2008年3月，联想董事长杨元庆表示，联想很擅长并购手段，这是其在产品和技术之外的另外一个竞争力。联想收购ibc之后，已经形成了一个很成熟的模式。一个小公司并购大公司，一个中国公司并购一个国外公司都可以成功，可以说联想在收购方面已经驾轻就熟。但就在杨元庆高调宣布自己的核心竞争力前后，联想的大股东ib持不懈地进行了两次大幅抛售，将在购并事件中获得的联想份额在市场售出，导致联想股价猛然下挫。坊间评论认为，联想实际表现不如表面数据理想。靠购并来实现快速扩张，在商业历史上已有多年的实践，既有成功，但更多的是失败。购并战略能否成功的关键，在于这种购并能否使两家企业，通过整合带来核心竞争力的飞跃;或者将购并方的核心竞争力，成功注入被购并方，形成竞争力在量上的倍增或扩大。联想购并ibc，就目前的成功来说，意味着联想将自己的竞底能力注入了原ibc部门，实现了总成本的下降。但联想手机业务在中国市场的适应，表明联想的竞底能力和国内其他企业相比较并不够强大，否则借助于联想巨大的市场、品牌等资源，它的手机应有足够的竞底能力将对手打到底线，而不是被对手打到整体出售的底线。在企业的连续购并中，由于核心团队的分散，同时受被购并企业的文化感染，购并方的竞底能力通常会被摊薄，竞底文化将被冲淡。尤其在欧美地区，竞底基本被法律所禁止，明基购并西门子手机业务的失败就是一个例证。因此，联想如果希望通过购并，而不是希望通过发展自己的竞优能力来进行扩张的话，它必将在不断的收购过程中，面临竞底能力快速削弱的困境。当它的竞底能力不足以应付对手更强大的竞底功夫时如联想的手机业务，那么，它的购并战略就将到达底线。c炒作竞底空间是宝贵的发展机会，并非容易找到或等到，因此有不少善动脑筋的竞底者，处心积虑地为自己打造竞底空间。公司也可以通过使自己的产品和服务与对手产生差异，而获得竞底空间。这种差异可能是真实有效的，也可能只是某种虚幻的概念。
第381节：一、竞底空间
炒作，就是一种常用的方式。中国的保健、家电、房地产等行业，极其热衷于炒作概念，就是为了用差异化和对手区别开来，让消费者认为他们的产品时尚而物超所值，而实际上在这些概念背后，往往只是换汤不换药。低水平的炒作，是对顾客的心理认知能力进行竞底，一旦顾客了解、熟悉了这种炒作手法，往往会产生逆反心理，从而反过来对炒作的公司进行反竞底。因此，在进行炒作之前，竞底者必须扪心自问:1顾客会在多大程度上认可我宣扬的竞底空间2市场会在多长时间内接受我的这种炒作3对手跟进的速度4市场出现反感的信号是什么到时如何应对e如何维持竞底空间当公司进入某个行业或某一市场领域时，他们立即开始构筑底线，也就是抬高这个行业的进入壁垒。美国人发明东西，日本人把东西做精，韩国人把东西做烂，中国人把东西做死，这种把东西做死的策略，其实就是构筑了一条严酷的低成本底线，让其他竞底者无法再做。在中国，构筑底线的方法多种多样:国有企业可以通过政策性的垄断，构筑最蛮横的进入壁垒，限制民营公司提供与之可能的竞争产品或服务。形成规模经济，以吨位吓阻对手。中国的企业家都全力追求做大、做强，因为做大、做强了，就能有规模效应，就能增加自己的竞底实力。联想敢于蛇吞象，以重金收购ibpc部门，tcl收购汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，都是为了尽快做强做大，这样就有了对别人竞底的实力。孙子兵法说善守者藏于九地之下，这种方法也可用于维持自己的竞底空间。但现代社会，仅仅会藏于九地之下还远远不够，维持竞底空间有以下几种方法:1不让潜在跟进者发现该竞底空间。2制造进入障碍。规模化、企业联盟、产品低利润化，都属于这一类。
第382节：一、竞底空间
3制造退出障碍，对潜在对手进行威慑。4误导潜在对手，使其注意力转向其他领域。案例:四川长虹的竞底之路四川长虹的总裁倪润峰是个作风强悍、霸气十足的竞底者，每次长虹在遇到销售瓶颈时，他就主动祭出杀价的法宝，因此被彩电业内称为价格屠夫。1998年，国家对消费者竞底，开征彩电特别消费税，导致市场万般萧条，倪润峰率先将每台彩电降价300元，一出手就大有斩获。随即倪提出漂亮的长虹使命:以产业报国，民族昌盛为己任，在1996年发动降价大战，所有品种彩电让利幅度从18到30，长虹的市场占有率很快从22猛增到35。1998年，长虹与国内八大彩管厂签订近乎垄断的供货协议，将76的21寸、63的25寸和约100的29寸彩电据为己有，想以规模打垮对手。再接着长虹进军海外，导致47亿美元的货款无法回收，以惨烈的教训印证了竞底法则五:竞底不可持续，任何竞底者最终将被他人竞底。案例:弱者在夹缝中创造相对优势李志强的实力有限，无法为他的电话机厂建立绝对竞争优势，因此，他谋求相对的竞争优势。电话机制造业可以说没有技术门槛，李志强也无法控制销售渠道，他的产品谈不上自己的品牌，因此最后通过价格竞争，志强厂每年虽然有4个亿左右的营业额，但净利润一直徘徊在200万左右。虽然可以占用供应商的资金，但李志强还是需要将近1000万的流动资金，同时基本上每天得在工厂干满10个小时，应付层出不穷的问题。这么巨大的产值，不是一个小老板能够操作的，但这么微薄的利润加上长时间的艰辛工作，又不是一个大老板喜欢干的事。李志强就在这样的夹缝中，找到了自己的竞底空间。f如何破坏对手的竞底空间优秀的竞底者不仅善于通过竞底打击现实的对手，更能发现对手的潜在竞底空间，并预先破坏之。破坏了对手的竞底空间，就等于削弱了对手未来的竞底实力，这将扩大自己与对手的竞底落差，从而有利于将对手打到底线。中国人说的未雨绸缪防微杜渐，就是这种战术。
第383节：二、典型的竞底技术
二、典型的竞底技术现在，企业已经找到了自己的竞底目标，确定了明确的竞底方向，同时也发现这个方向存在足够吸引人的竞底空间，那下面应该如何办呢亨利福特说:如果有了一个好主意，最好是集中力量把它完美地做出来，而不是把时间花在四处闲逛，寻找更好的主意上。一次只坚持一个主意，这是一个人能做好事情的最重要的基础。显然，对于一个竞底企业而言，下面就是真正的竞底了。1增加自己的竞底实力孙子兵法说昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。如何使自己在竞底博弈中，处于不可胜的地位呢最根本的手段，自然是增加自己的竞底实力。根据竞底公式:竞底实力＝竞底精神x资源，优秀的竞底者必先铸造坚韧的竞底精神，然后再寻求资源的丰富，最终形成强大的竞底实力。寻求资源的途径主要有以下几种:a联盟联盟是企业竞争中常用的一种手段，我们在此特别有必要探讨:联盟对象的选择。竞底者应该选择那些竞底精神薄弱、资源丰富的企业，进行合作。为什么呢分析如下:竞底精神薄弱、资源匮乏的公司，毫无竞底实力，根本没必要与其联盟。竞底精神强大、资源丰富的公司，竞底实力强大，可能不愿结成联盟，而且日后会以大欺小。竞底精神强大、资源缺乏的公司，二者同质性太高，无法互补。在第六章的盛大盒子案例中，盛大就应该与广电总局进行合作，因为后者属于竞底精神薄弱、资源丰富的机构，至于如何说动广电总局和盛大联盟，盛大可以深入研究华为起步之初的成功案例。案例:华为选择与电信局合作，飞速发展华为是一个充满狼性的民营企业，所谓狼性，实际上就是任正非对强烈竞底精神的一种俗称。
第384节：二、典型的竞底技术
在起步之初，华为凭狼性研发出万门程控，但它缺少资金、市场渠道、品牌美誉度等重要资源。而华为面对的客户电信局，是典型的国有单位，有资金、有市场、有信用，但却没有竞底精神。因此，任正非在中国各地和大量的电信局，成立了各种形式的联盟如合资公司、合作企业，从而壮大了自己的竞底实力，对中兴、朗讯、爱立信等对手展开强烈的竞底，使自己获得长足的发展。b集聚自己的资源联盟虽然是增加竞底实力的快捷之路，但一则联盟的合作方不易寻找和确定;二则竞底法则二确定:一个竞底组织中，只有一个最高竞底者。因此在中国，联盟的运作往往会有很多磨擦;另外，既然是联盟，就必须和对方分利。分利太少则不足以吸引联盟，而分利太多，部分胸襟狭窄的竞底者不易接受。因此，在寻求联盟之前，竞底者最好先依靠自己的力量，俗话说:攥紧的拳头打出去才有力量。何谓攥紧的拳头，就是将自己所有的资源，按照战略的需要，集中使用于某个竞底方向。亨利福特说:如果有了一个好主意，最好是集中力量把它完美地做出来，而不是把时间花在四处闲逛，寻找更好的主意上。一次只坚持一个主意，这是一个人能做好事情的最重要的基础。中国的举国式体育，就是这种攥紧拳头的典型做法，2008年中国在奥运会上的成就，说明了这一战术的有效性。当然，这种战术如果走过头，也一定会产生相当多的副作用。2009年，中国人开始对长久实行的应试教育中文理分科问题进行反思，就是因为过于集中地攥紧拳头，使学生普遍偏科，从而扼杀了他们的创造力。c增强自己的竞底精神这是增加竞底实力的不二法门。增强竞底精神的道路，往往无须花费太大的成本，还能极大、长久地提高竞底实力。但为什么绝大多数中国企业家，都不走这条必定成功的道路呢这是受到了人性的限制。
第385节：二、典型的竞底技术
实际上，中国人普遍存在小富即安的特点。什么是安呢安的一个重要方面，就是衣食住行没有忧虑，而人也不愿吃苦了。中国的企业家们虽然强调事业心，但他们经营企业，往往是基于享福心安全心，吃苦耐劳是为了多赚些钞票，以求自己的后代或后半辈子的安乐，既然拥有了安乐的基础，自然就不必、不愿吃苦了。不愿吃苦，就意味着竞底精神的弱化和缺失，因此在世界范围内，华人的企业通常都局限于中小规模，没有大型的百年老店，就是由中国人的这种特性决定的。案例:联想换帅能增强竞底实力吗联想是本书分析较多的企业，在有关联想的众多案例中，曾分析过其竞底精神薄弱、战略误区、接班人问题等等，从竞底战略的角度看，联想的前景并不美好。2009年2月，联想公布截至2008年12月31日的第三财季，净亏损9700万美元，为11个季度以来首亏。当季全球个人电脑发货量下滑5，其中中国降7;收入从上年同期的449亿美元降至359亿美元，降幅20。2004年底，联想收购了ibpc部门，通过增加资源，开拓了自己的竞底空间。此时联想意气风发，柳传志兴奋地对外宣布:收购ibc，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了。大有冲击世界pc行业第一的气势。然而，联想毕竟是一个竞底精神不强的企业，它可以靠收购去买竞底空间，但买来的鱼总是很快吃完的，靠竞底生存的人，如果竞底精神不强，就犹如捕鱼技术不高明的渔夫，主要靠买鱼，是难以为继的。伴随着令人吃惊的亏损公告，联想公布了其人事变动方案:柳传志重新出任联想集团董事局主席，原主席杨元庆将转任ceo，计划裁员11大约2500人，同时削减高管薪酬。在联想对外宣布这则新消息的次日，联想股价大涨11，从146港元涨到162港元。以联想92亿的总股本计算，柳传志的复出，为联想增值了近15亿港元。
第386节：二、典型的竞底技术
但柳传志复出，真的能够重振联想的雄风吗柳传志在复出一小时后，接受记者访问说:联想的经济基础、业务基础是什么呢就是中国的业务、新兴地区的业务，这一块业务我们希望坚决要好，而且更要有发展，为未来的全球发展才能做好准备。既然如此，联想在四年前又何必兴致勃勃地去收购ibp董事长郭士纳说过的话:一家公司里，有效的战略执行是建立在以下三个基础之上的，即:世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。至于谈到文化，不知柳传志是否还要在联想推动其津津乐道的入模子式的洗脑文化，那样恐怕一定会和联想成为一个国际企业的目标相抵触。而如果柳传志不
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入手机制造业时，就犯了贻误战机的错误，柳传志当时不舍得对自己竞底，因此不愿冒抢先进入的风险，同时对手机制造业的竞底空间周期估计错误，结果在该竞底空间已进入成熟后期才冲进去，加上联想的竞底精神不强，因而酿成了一次失败的竞底。
第378节：一、竞底空间
3当竞底空间进入衰竭和消失期时，该行业或产品已成为鸡肋，越来越食之无味，这时如果企业没有发现新的竞底空间，则必然弃之可惜。因此，一个有远见的企业家必然在竞底空间尚处于成熟期时，就不断为自己寻找新的增长点。衡量竞底空间质量最明显的量化指标，就是产品或市场的行业毛利率。毛利率高的产品或市场，其竞底空间的质量则相对较高。为什么不以净利率来衡量竞底空间的质量呢因为竞底空间是**于企业外部的机会，而净利率和个别企业的成本控制水平有关，不能较客观地加以反映。一个行业从朝阳走向夕阳，就是竞底空间的质量不断劣化的过程，其重要表现是毛利率的不断下降。随着毛利率的下降，竞底空间越来越狭小，只有竞底实力最强大的企业才能生存下来，它们试图通过开发新产品、新市场，来开拓新的竞底空间，而该行业也演变成一个传统行业。最好的竞底空间如同隐秘的肥沃土地，既不被外人知晓，洒下种子不用太多辛劳，就能获得丰饶的果实;而最糟糕的竞底空间，并不是一望无垠的沙漠，因为一个正常人不会到这种沙漠上播种，而是那些看似肥沃的土壤，当你辛辛苦苦地建起篱笆，把种子播撒下去，却忽然冒出一大群后来者，他们在这块土地上播种、斗殴、践踏，最后使你血本无归。中国人有句古话说，家中有粮，心里不慌。竞底空间就是一个企业的家中之粮，它对于企业的可持续发展非常重要。大型而长期的竞底空间，可以决定一个产业对外来巨额资本的吸引力。如中国的房地产业存在数十年的巨大竞底空间，因此众多资本纷纷杀入该行业。中型较长期的竞底空间，则能吸引行业内企业的投入。如无辐射微波炉在日本开发成功，很多中国家电企业就会立刻盘算如何引进这个产品，最快最便宜地在中国市场推出。而一个小型的、短期的竞底空间，则会让某家企业权衡。如伊拉克重建计划的电信项目招标，华为就会盘算怎样绕过种种障碍，去参与竞争。
第379节：一、竞底空间
竞底空间的安全性竞底战略既然是一种跟进战略，竞底者就很容易被他人竞底。当一个竞底者发现竞底空间后，其他的跟进者蜂拥而至，希望分享这块空间的竞底者。因此，当竞底者发现了一个竞底空间，他必须要问:1多少对手在觊觎这个空间，他们的竞底实力如何这要求竞底者有完善的情报搜集系统，这就是孙子兵法所说的知己知彼中的知彼。2自己的竞底速度有多快能否在竞底空间消失之前，积聚足够的实力，将它吞下能否迅速修建起一道防火墙，阻挡跟进者的脚步这是知己知彼中的知己。d如何为自己创造竞底空间虽然竞底企业普遍是反应型组织，优秀的竞底者还是能主动去寻找竞底空间，而杰出的竞底者则更善于创造竞底空间。a制造事件以扩展竞底空间在中国历史上，很多人使用这一招数，并获得了成功。如武则天杀死自己的亲生女儿，将对手打到底线，从而赢得皇帝的独宠。而希特勒也曾制造国会纵火案，以此为借口铲除了德国**。b突破底线竞底空间的本质，是竞底者通过审视自身和外部的资源、条件，为自己找到的、底线之内的运作空间。它虽然能让竞底者有一定的成长，但毕竟受底线的约束和限制。对竞底者而言，创造竞底空间的根本方法，就是突破底线，让底线远离自己，这样竞底空间就相对扩大了。案例:adidas通过搬迁，扩大竞底空间adidas在中国的制鞋工厂有一条重要的底线，就是人工成本，随着中国经济的发展，adidas的中国工人平均日薪已涨到5美元，adidas开始将工厂迁往越南，因为那里的日薪为35美元，这就比中国离adidas的底线相对远了15美元，因此可以说，通过搬迁，adidas在人工成本方面的竞底空间相对扩大了。富士康将深圳的工厂，大规模地迁往湖北山区，也是同样的道理。案例:联想的战略底线
第380节：一、竞底空间
2008年3月，联想董事长杨元庆表示，联想很擅长并购手段，这是其在产品和技术之外的另外一个竞争力。联想收购ibc之后，已经形成了一个很成熟的模式。一个小公司并购大公司，一个中国公司并购一个国外公司都可以成功，可以说联想在收购方面已经驾轻就熟。但就在杨元庆高调宣布自己的核心竞争力前后，联想的大股东ib持不懈地进行了两次大幅抛售，将在购并事件中获得的联想份额在市场售出，导致联想股价猛然下挫。坊间评论认为，联想实际表现不如表面数据理想。靠购并来实现快速扩张，在商业历史上已有多年的实践，既有成功，但更多的是失败。购并战略能否成功的关键，在于这种购并能否使两家企业，通过整合带来核心竞争力的飞跃;或者将购并方的核心竞争力，成功注入被购并方，形成竞争力在量上的倍增或扩大。联想购并ibc，就目前的成功来说，意味着联想将自己的竞底能力注入了原ibc部门，实现了总成本的下降。但联想手机业务在中国市场的适应，表明联想的竞底能力和国内其他企业相比较并不够强大，否则借助于联想巨大的市场、品牌等资源，它的手机应有足够的竞底能力将对手打到底线，而不是被对手打到整体出售的底线。在企业的连续购并中，由于核心团队的分散，同时受被购并企业的文化感染，购并方的竞底能力通常会被摊薄，竞底文化将被冲淡。尤其在欧美地区，竞底基本被法律所禁止，明基购并西门子手机业务的失败就是一个例证。因此，联想如果希望通过购并，而不是希望通过发展自己的竞优能力来进行扩张的话，它必将在不断的收购过程中，面临竞底能力快速削弱的困境。当它的竞底能力不足以应付对手更强大的竞底功夫时如联想的手机业务，那么，它的购并战略就将到达底线。c炒作竞底空间是宝贵的发展机会，并非容易找到或等到，因此有不少善动脑筋的竞底者，处心积虑地为自己打造竞底空间。公司也可以通过使自己的产品和服务与对手产生差异，而获得竞底空间。这种差异可能是真实有效的，也可能只是某种虚幻的概念。
第381节：一、竞底空间
炒作，就是一种常用的方式。中国的保健、家电、房地产等行业，极其热衷于炒作概念，就是为了用差异化和对手区别开来，让消费者认为他们的产品时尚而物超所值，而实际上在这些概念背后，往往只是换汤不换药。低水平的炒作，是对顾客的心理认知能力进行竞底，一旦顾客了解、熟悉了这种炒作手法，往往会产生逆反心理，从而反过来对炒作的公司进行反竞底。因此，在进行炒作之前，竞底者必须扪心自问:1顾客会在多大程度上认可我宣扬的竞底空间2市场会在多长时间内接受我的这种炒作3对手跟进的速度4市场出现反感的信号是什么到时如何应对e如何维持竞底空间当公司进入某个行业或某一市场领域时，他们立即开始构筑底线，也就是抬高这个行业的进入壁垒。美国人发明东西，日本人把东西做精，韩国人把东西做烂，中国人把东西做死，这种把东西做死的策略，其实就是构筑了一条严酷的低成本底线，让其他竞底者无法再做。在中国，构筑底线的方法多种多样:国有企业可以通过政策性的垄断，构筑最蛮横的进入壁垒，限制民营公司提供与之可能的竞争产品或服务。形成规模经济，以吨位吓阻对手。中国的企业家都全力追求做大、做强，因为做大、做强了，就能有规模效应，就能增加自己的竞底实力。联想敢于蛇吞象，以重金收购ibpc部门，tcl收购汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，都是为了尽快做强做大，这样就有了对别人竞底的实力。孙子兵法说善守者藏于九地之下，这种方法也可用于维持自己的竞底空间。但现代社会，仅仅会藏于九地之下还远远不够，维持竞底空间有以下几种方法:1不让潜在跟进者发现该竞底空间。2制造进入障碍。规模化、企业联盟、产品低利润化，都属于这一类。
第382节：一、竞底空间
3制造退出障碍，对潜在对手进行威慑。4误导潜在对手，使其注意力转向其他领域。案例:四川长虹的竞底之路四川长虹的总裁倪润峰是个作风强悍、霸气十足的竞底者，每次长虹在遇到销售瓶颈时，他就主动祭出杀价的法宝，因此被彩电业内称为价格屠夫。1998年，国家对消费者竞底，开征彩电特别消费税，导致市场万般萧条，倪润峰率先将每台彩电降价300元，一出手就大有斩获。随即倪提出漂亮的长虹使命:以产业报国，民族昌盛为己任，在1996年发动降价大战，所有品种彩电让利幅度从18到30，长虹的市场占有率很快从22猛增到35。1998年，长虹与国内八大彩管厂签订近乎垄断的供货协议，将76的21寸、63的25寸和约100的29寸彩电据为己有，想以规模打垮对手。再接着长虹进军海外，导致47亿美元的货款无法回收，以惨烈的教训印证了竞底法则五:竞底不可持续，任何竞底者最终将被他人竞底。案例:弱者在夹缝中创造相对优势李志强的实力有限，无法为他的电话机厂建立绝对竞争优势，因此，他谋求相对的竞争优势。电话机制造业可以说没有技术门槛，李志强也无法控制销售渠道，他的产品谈不上自己的品牌，因此最后通过价格竞争，志强厂每年虽然有4个亿左右的营业额，但净利润一直徘徊在200万左右。虽然可以占用供应商的资金，但李志强还是需要将近1000万的流动资金，同时基本上每天得在工厂干满10个小时，应付层出不穷的问题。这么巨大的产值，不是一个小老板能够操作的，但这么微薄的利润加上长时间的艰辛工作，又不是一个大老板喜欢干的事。李志强就在这样的夹缝中，找到了自己的竞底空间。f如何破坏对手的竞底空间优秀的竞底者不仅善于通过竞底打击现实的对手，更能发现对手的潜在竞底空间，并预先破坏之。破坏了对手的竞底空间，就等于削弱了对手未来的竞底实力，这将扩大自己与对手的竞底落差，从而有利于将对手打到底线。中国人说的未雨绸缪防微杜渐，就是这种战术。
第383节：二、典型的竞底技术
二、典型的竞底技术现在，企业已经找到了自己的竞底目标，确定了明确的竞底方向，同时也发现这个方向存在足够吸引人的竞底空间，那下面应该如何办呢亨利福特说:如果有了一个好主意，最好是集中力量把它完美地做出来，而不是把时间花在四处闲逛，寻找更好的主意上。一次只坚持一个主意，这是一个人能做好事情的最重要的基础。显然，对于一个竞底企业而言，下面就是真正的竞底了。1增加自己的竞底实力孙子兵法说昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。如何使自己在竞底博弈中，处于不可胜的地位呢最根本的手段，自然是增加自己的竞底实力。根据竞底公式:竞底实力＝竞底精神x资源，优秀的竞底者必先铸造坚韧的竞底精神，然后再寻求资源的丰富，最终形成强大的竞底实力。寻求资源的途径主要有以下几种:a联盟联盟是企业竞争中常用的一种手段，我们在此特别有必要探讨:联盟对象的选择。竞底者应该选择那些竞底精神薄弱、资源丰富的企业，进行合作。为什么呢分析如下:竞底精神薄弱、资源匮乏的公司，毫无竞底实力，根本没必要与其联盟。竞底精神强大、资源丰富的公司，竞底实力强大，可能不愿结成联盟，而且日后会以大欺小。竞底精神强大、资源缺乏的公司，二者同质性太高，无法互补。在第六章的盛大盒子案例中，盛大就应该与广电总局进行合作，因为后者属于竞底精神薄弱、资源丰富的机构，至于如何说动广电总局和盛大联盟，盛大可以深入研究华为起步之初的成功案例。案例:华为选择与电信局合作，飞速发展华为是一个充满狼性的民营企业，所谓狼性，实际上就是任正非对强烈竞底精神的一种俗称。
第384节：二、典型的竞底技术
在起步之初，华为凭狼性研发出万门程控，但它缺少资金、市场渠道、品牌美誉度等重要资源。而华为面对的客户电信局，是典型的国有单位，有资金、有市场、有信用，但却没有竞底精神。因此，任正非在中国各地和大量的电信局，成立了各种形式的联盟如合资公司、合作企业，从而壮大了自己的竞底实力，对中兴、朗讯、爱立信等对手展开强烈的竞底，使自己获得长足的发展。b集聚自己的资源联盟虽然是增加竞底实力的快捷之路，但一则联盟的合作方不易寻找和确定;二则竞底法则二确定:一个竞底组织中，只有一个最高竞底者。因此在中国，联盟的运作往往会有很多磨擦;另外，既然是联盟，就必须和对方分利。分利太少则不足以吸引联盟，而分利太多，部分胸襟狭窄的竞底者不易接受。因此，在寻求联盟之前，竞底者最好先依靠自己的力量，俗话说:攥紧的拳头打出去才有力量。何谓攥紧的拳头，就是将自己所有的资源，按照战略的需要，集中使用于某个竞底方向。亨利福特说:如果有了一个好主意，最好是集中力量把它完美地做出来，而不是把时间花在四处闲逛，寻找更好的主意上。一次只坚持一个主意，这是一个人能做好事情的最重要的基础。中国的举国式体育，就是这种攥紧拳头的典型做法，2008年中国在奥运会上的成就，说明了这一战术的有效性。当然，这种战术如果走过头，也一定会产生相当多的副作用。2009年，中国人开始对长久实行的应试教育中文理分科问题进行反思，就是因为过于集中地攥紧拳头，使学生普遍偏科，从而扼杀了他们的创造力。c增强自己的竞底精神这是增加竞底实力的不二法门。增强竞底精神的道路，往往无须花费太大的成本，还能极大、长久地提高竞底实力。但为什么绝大多数中国企业家，都不走这条必定成功的道路呢这是受到了人性的限制。
第385节：二、典型的竞底技术
实际上，中国人普遍存在小富即安的特点。什么是安呢安的一个重要方面，就是衣食住行没有忧虑，而人也不愿吃苦了。中国的企业家们虽然强调事业心，但他们经营企业，往往是基于享福心安全心，吃苦耐劳是为了多赚些钞票，以求自己的后代或后半辈子的安乐，既然拥有了安乐的基础，自然就不必、不愿吃苦了。不愿吃苦，就意味着竞底精神的弱化和缺失，因此在世界范围内，华人的企业通常都局限于中小规模，没有大型的百年老店，就是由中国人的这种特性决定的。案例:联想换帅能增强竞底实力吗联想是本书分析较多的企业，在有关联想的众多案例中，曾分析过其竞底精神薄弱、战略误区、接班人问题等等，从竞底战略的角度看，联想的前景并不美好。2009年2月，联想公布截至2008年12月31日的第三财季，净亏损9700万美元，为11个季度以来首亏。当季全球个人电脑发货量下滑5，其中中国降7;收入从上年同期的449亿美元降至359亿美元，降幅20。2004年底，联想收购了ibpc部门，通过增加资源，开拓了自己的竞底空间。此时联想意气风发，柳传志兴奋地对外宣布:收购ibc，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了。大有冲击世界pc行业第一的气势。然而，联想毕竟是一个竞底精神不强的企业，它可以靠收购去买竞底空间，但买来的鱼总是很快吃完的，靠竞底生存的人，如果竞底精神不强，就犹如捕鱼技术不高明的渔夫，主要靠买鱼，是难以为继的。伴随着令人吃惊的亏损公告，联想公布了其人事变动方案:柳传志重新出任联想集团董事局主席，原主席杨元庆将转任ceo，计划裁员11大约2500人，同时削减高管薪酬。在联想对外宣布这则新消息的次日，联想股价大涨11，从146港元涨到162港元。以联想92亿的总股本计算，柳传志的复出，为联想增值了近15亿港元。
第386节：二、典型的竞底技术
但柳传志复出，真的能够重振联想的雄风吗柳传志在复出一小时后，接受记者访问说:联想的经济基础、业务基础是什么呢就是中国的业务、新兴地区的业务，这一块业务我们希望坚决要好，而且更要有发展，为未来的全球发展才能做好准备。既然如此，联想在四年前又何必兴致勃勃地去收购ibp董事长郭士纳说过的话:一家公司里，有效的战略执行是建立在以下三个基础之上的，即:世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。至于谈到文化，不知柳传志是否还要在联想推动其津津乐道的入模子式的洗脑文化，那样恐怕一定会和联想成为一个国际企业的目标相抵触。而如果柳传志不
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